“不是第一就是第二”的通用电气

“不是第一就是第二”的通用电气通用电气公司（GE）的前身是大发明家爱迪生1878年创办的爱迪生通用电气公司，1892年与汤休公司合并为通用电气公司。1896年，道·琼斯工业指数设置，通用电气成为上市公司，今天，它是世界上惟一一家至今还在道·琼斯上市的公司。目前，通用电气公司下属有13大集团，20多项主营业务，在全球有30多万职员，在156个国家展开经营。通用电气公司2002年销售收入达到1317亿美元，较上一年的1259亿美元增长5％；利润达到创纪录的151亿美元，较上年的141亿美元增长10％。通用电气连续第五年当选《金融时报》世界“最受尊敬的公司”首位。《金融时报》在专题文章中分析了GE得以再次名列榜首的缘故。文章写道：“参选的评委一致赞扬GE公司稳固的业绩表现、在多元业务领域取得成功的能力和创新、创意、变化、进取、灵活的策略”评委还专门颂扬了GE公司基于信任与诚信、以客户为中心的思想方式以及GE对公司全然原则的承诺。通用电气的百年基业是建立在坚实的基础上的。它的成功与长寿的理由，在于公司有着简洁而符合常理的文化，并得到公司上下一致的强烈的认同。1980年12月，杰克·韦尔奇被任命为通用新董事长兼首席执行官，这是通用史无前例的一次任命。韦尔奇当年45岁，是通用有史以来最年轻的董事长，也是通用成立92年以来第八任首席执行官。韦尔奇认为，他的工作最重要的特点确实是看起来在宣读福音书。他讲：“我在那个职位上的二十多年中，要紧干了三方面的工作：我们改变了公司的硬件，改变了我们的行为方式，改变了我们的工作方式。在硬件方面，最重要的是决定我们期望在哪些行业中开展业务。在那个过程中，我们采取了‘第一或第二位的部门加以强化，其他的部门予以出售或者关闭’的指导思想。我们的行为方式是追求组织间的无界限、开放式的观念共享，鼓舞组织中的每一个成员都主动地参与。我们的最新举措——六希格玛规定了我们的工作方式。在任何组织内部，都有时期性地鼓舞方案，来鼓舞整个团队。”以杰克·韦尔奇理念为代表的GE核心理念，是通用电气公司连续辉煌地差不多动力。那个核心理念，归纳起来要紧有以下几条：1、相信有一个“不是第一确实是第二”的核心理念，比设定一个目标更重要杰克·韦尔奇在通用电气慢慢地进展出一项游戏打算——一套商场策略，他称呼这套策略为“不是第一确实是第二” 。在通用，人人对这句话耳熟能详，以至于它听起来不像是由专门多字组成地，而是一个字——“赢”，并得到了绝大多数 GE职员地认同。杰克·韦尔奇认为，提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。他讲，那些曾在 1945年至1970年的高成长期，被《财星》列入世界500家大企业排行榜中的企业，已有将近一半不是破产确实是被购并，或因为毫无成长而被世人遗忘了。他认为，我们相信“不是第一确实是第二”的核心理念，要比设定一个项目目标或制定一项要求，更能让我们独领风骚地走完那个世纪。杰克·韦尔奇的策略是与众不同的，他相信投入什么行业就得主导什么行业，他想大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。简单地讲，杰克·韦尔奇要表达的确实是“让我们只投身在那些可能成为第一的事业中。”通用旗下拥有12个事业部，在市场上的地位不是第一确实是第二。这种“不是第一确实是第二”的核心理念，充分讲明了在经济全球化的背景下，你要想成功，就必须成为世界一流或第一。我们不能不成为世界一流和第一，因为那个世界差不多全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、治理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。竞争没有给二流留下位置。2、确立通用电气的七字使命：无界线、快速、远大通用电气公司队额企业使命只有七个字：无界线、快速、远大。杰克·韦尔奇在1993年对全公司讲：“我们用三个经营原则来定义通用电气的气氛与行为：‘无界线’，指的是我们的行为不应该自我设限；‘快速’，指的是我们所做的每一件事都要讲求速度；‘远大’，指的是我们的每一个目标都要有远见。”韦尔奇讲明：“行为上的无界线，是今日通用电气的精神所在。简言之，人们看起来老爱在自己与他人之间筑起一道道的墙，在我们这种大型机构内，此种本性发挥得更透彻。这些墙会限制大伙儿、压抑制造力、白费时刻、钳制理想、扼杀妄图，更糟的是，会减慢一切情况的进度。我们的挑战确实是要打掉。甚至推倒这些阻隔在我们彼此、以及我们与外界之间的障碍。到目前为止，‘无界线’的精神让我们进展出许许多多的新点子，将公司完全改进。”“快速”是三大关键哲学中的第二项，大规模的公司专门少有像通用电气如此，还能做到速度上的要求。今日的通用电气公司，不论是新产品研发、生产过程重新设计，依旧减少工厂及设备投资以提升公司实力，都能达到速度的要求。韦尔奇举例讲：“通用电气在过去三年加快脚步的结果，全公司清出了将近500万平方英尺制造面积。对塑料业而言，相当于节约了近5亿美元，这些钞票能够用来提升公司实力，等于免费得到一个新工厂。”最后的一项概念“远大”，指的是按照妄图来制定企业目标。韦尔奇的讲明是：“‘远大’让公司把目标推向更高更远，远到大伙儿都意想不到的地点。在那个无界线、讲速度的公司里，公布、诚恳及信任的作风让我们定出远大的妄图，然后大伙儿一起努力实现。”以杰克·韦尔奇为代表的GE领导人，当今的世界竞争，使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、专门个性的挑战。要应对这些挑战，他们必须使GE做到无界线、快速、远大的要求，持续提升企业的竞争力，从而无限地进展壮大企业，实现他们远大地进展战略目标。3、形成通用电气专门地领导艺术和风格——“ 3E”杰克·韦尔奇认为：“今天以及以后的无界限领导艺术能够用我们称之为3‘E’来概括。”他所讲的三个“E”的要紧内容是：第一个“E”确实是活力。在各个层次上领导通用电气的人应具备以下素养：精力充沛、乐于接收新主意、有全球视野、敢于面对动荡（因为它带来了机遇）。对这些人来讲，“像通常一样经营”毫无意义，“成熟的”和“稳固的”也令人厌恶。第二个“E”是鼓舞。GE的领导人要善于激发不人的潜能，用一个主意、一个目标调动起他们的热情，感染每一个人——使每个人在夜里有着同样的梦，并迫不及待地熬到早上、投入工作以使其妄图成真。第三个“E”是敏捷。GE的领导人要具有意志上的韧性与用心，主动参与能达到目标有关的每一件事，勇于去除那些与我们的价值观格格不入的人，能够并情愿激发和鼓舞那些年复一年还未失去热情、紧张和敏捷的人。韦尔奇基于个人体会和体会，在形成通用领导艺术和风格的咨询题上，向领导者们提供建议：“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的、思虑周密的政策发音器，你必须具有些许的狂人形象。”3E的理念，充分讲明了美国通用电气公司形成了自己专门的领导艺术和治理风格。那个领导艺术和治理风格既是GE文化体系的重要组成部分，也是制造一个使GE快速、连续进展的文化环境：那个环境中包括领导的典范作用，充满朝气的活力；为倡导GE文化，设定了使职员能够充分发挥和调动起最大的主动性的鼓舞方法；以及能够持续地及时地发挥持有与GE文化相抵触的价值观的人，发觉情愿为GE进展而献身的勇于拼搏的职员。这种领导艺术和治理风格，构成了GE公司成为世界第一的重要组成部分。4、杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，改造人们的行为方式和工作方式，推行他的理念杰克·韦尔奇认为，企业重要的因素在于人。他讲： “我们决定在拥有二十多万名职员的通用，建立一种文化，让每个在此工作的人每天都带着追求更好的态度来工作。因为我们明白策略、技术、市场开发、购并与处分以及其他方面都专门重要，而要让这些方面结合在一起，靠的确实是人。通用是成功或是失败，关键也在于人。”关于人，杰克·韦尔奇讲过，改变人们的行为方式和工作方式是他的要紧工作之一。韦尔奇是一个具有“治理与操纵”风格的领导人，蜕衍成为更具互动模式风格的领导人。他讲：“我不是在经营通用电器，而是在领导通用电器。 ”杰克·韦尔奇尽管绝对是一个大男子主义、阳刚气十足、传统、保守、强调规则又十分强悍的，但却在通用电气提出了“软性价值”一讲。他讲：“我期望通用电气的表现能够超越国民生产总值的成长，然而我却不期望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有制造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值地商品与服务”受雇于通用电气进行“软件”改造的顾咨询莱恩·施莱辛格讲：“这是自中国‘文化大革命’以来，意图改造人们行为的最伟大的打算。”这是一场文化的革命。为了实现他提出的软性价值，他要在通用电气掀起一场文化革命。杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于那个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用职员，或讲至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他讲：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在那个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔那个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演讲与回答咨询题，他有最好的机会让职员同意他的看法，同时也让他明白职员间存在的咨询题。他十分喜爱充满在克顿维尔的“斗争气氛”之中，专门是在“洼坑”。杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用运转得比小型企业更顺畅得武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。何谓认清事实？韦尔奇认为：“通用职员必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们期望或想象的模样。”而优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情形下，超越我们认为的能力界限。”人的因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”依循这一价值理论之后，韦尔奇讲：“通用将变得更百折不挠、更具弹性、同时更为灵敏。”这一价值理论正是他用来令通用运转得比小型企业更顺畅的武器。这种价值差不多成为美国通用电气的精神与自豪。杰克·韦尔奇在谈及通用值得自豪的社会认同时讲：“1998年在我们制造了1000亿美元的收入以外，我们还制造了另一项大数字。我们打破了通用电气理想者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范畴内的理想服务行动无疑给公司带来了庞大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财宝》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家专门遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓确实是百分之百的遵守法律的条文和精神——不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气的近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范畴的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司理想者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。我期望，我向你们描述了一家尽量做更多的好事和永久努力做好事的公司。”有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。媒体曾戏称，当杰克·韦尔奇诉讲他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵用心地倾听。居第一位的理念是：“力图改变，否则就太迟了。”他警告讲：“如果他们不要改变，我保证，不处有人会抢着来做。”韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的讲是如何不要治理的观念，他认为：“越少的治理确实是越好的治理”。20世纪80年代初，韦尔奇刚当通用总裁时，美国的经济环境差不多发生改变，他专门敏锐地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓：一支以世界观武装起来的装甲队伍，正持续地从世界各地崛起，通用内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战：“认真为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培养，还有什么需要扬弃的！”贯穿杰克·韦尔奇思想的，还有四个字：“面对现实”。他如此讲：“不记得借口，以及让失败而让不人成功的101个理由。不记得去争辩生命是何等的不公平，停止妄图他人是如何共谋要让你下台。”重要的是应对眼前的形势，杰克·韦尔奇讲：“事实上治理和领导的艺术专门简单，确实是面对并看清现实——关于人、形势、产品的事实，然后按照事实快速果断地行动。”“想想看我们有多少次因循苟且，心中巴望着情况自己会好转。你最常犯下的错误，确实是无法面对现实、不能赶忙行动。”他讲“认清事实，有所行动”，这确实是治理的精髓。杰克·韦尔奇认为，“事实上，是否有核心的决策并不重要，重要的是有一个核心的观念，带领通用走过80年代，并统领我们多元化的进展策略。”什么是核心能力？早在20世纪80年代初期，杰克·韦尔奇就敏捷地认识到，在世界范畴内，在持续猛烈竞争地商战中，一支以世界观武装起来地装甲队伍，正在持续地从世界各地兴起。他差不多看到，这种火药味不是来自资源（资本）、治理、科技和信息的竞争，而来自价值观，即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。因此，杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。这正是杰克·韦尔奇的过人之处，正是GE的过人之处。5、用共享的价值观培养企业领导人，使 GE长盛不衰GE成功进展的近百年历史表明，只有极其重视培养公司的合格领导人，才能使GE连续进展，长盛不衰。杰克·韦尔奇讲：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考查确实是能否获得持久的成功，而这就需要持续地培养以后地接班人。”通用电气公司首席教育官、GE进展治理学院院长鲍勃·科卡伦讲，GE培养领导人的标准是：要专门聪慧，要有强烈进取心。如果无法找到太多专门聪慧并有强烈进取心的人，就找那些不是专门聪慧但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司专门重要。培养领导人的差不多方法：第一是招募杰出人才，要紧从大学中聘请，然后自己培养；第二，要创建强有力的业绩文化，强调业务结果；第三，强调共享的价值观，教育人们，期望他们心领神会；第四，为人才提供优异表现的机会，富有挑战性的岗位，确立责任制度，让他们有机会接触GE的高级领导人；第五，有一套育人制度，进行科学的业绩评估和升迁前景评估，优胜劣汰。GE领导人的成长都毫无例外地经历了三个时期： 第一时期是进入某一领域地头5年。他们都在自己的技术（经营）领域取得了成功，使他们专门深入地了解那个行业，并在有关的工作中获得了成功。在此期间他们同意具有挑战性的工作任务，培养了能力，增强了信心。有了早期的领导机会，同意了初级培训，包括“财务治理培训” 、“技术领导项目”、“六西格玛质量标准”等培训；第二时期是进入本行业5至15年。现在他们已拥有了对一个团队的治理责任，同时对整个公司的业务有着广泛的参与，同时有机会接触重要人物和他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”，并进行面对面的交流。这一时期公司的培训课目，包括“新经理进展课程”、“中级经理课程”，所做的确实是让他们能够成为真正的经理；第三时期他们将成为该机构的决策者。现在他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责不人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力同时扩展了个人关系网。在现在期，我们设置了“高级经理进展课程（MDC）”、“商务治理课程（BMC）”、“高层治理人员进展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高治理人员的必读课程。每门课都为时三周半，在纽约的克顿维尔学习中心举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次此类课程，他每次都参加了授课（只有一次例外，那确实是他在医院刚做完心脏搭桥手术）。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。GE的顶级培训项目，专门关注的是整个公司的综合治理，关注领导人的培养和进展，关注文化变革以及在机构中推进变革，从中培养领导人对GE价值观的认同。一百多年往常，通用公司成立之后的头七个月内就赚了300万美元。在此之后便一直小心慎重地经营。每代领导人之间交替都专门顺畅。在GE的110年历史中，总共只有9位董事长。这关于一家产业公司来讲是个骄人的纪录。在20世纪二三十年代成为GE第二位董事长的欧文·扬，确实是个专门成功的领导人，当时专门多政治家想扇动他竞选美国总统，然而他拒绝了。现任领导人杰夫·伊梅尔特和他的前任杰克·韦尔奇，差不多上从GE开始了他们的职业生涯，GE给了他们机会、挑战和培训等等。GE确实是如此造就了一代又一代的杰出领导人。专门是杰克·韦尔奇，被誉为本世纪最伟大的企业领导。许多媒体和专家评论讲，能够在一个世纪的时刻内，一直拥有由公司自己培养的“韦尔奇级”的首席执行官，而且历任首席执行官的表现一直都专门好，这确实是什么缘故通用电气是一家有远见的公司的要紧缘故。GE的第九任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特上任一年多来，差不多保持了这种向上的进展势头。他讲：“尽管经济环境极为艰巨，GE依旧取得了骄人的业绩。GE的动力系统集团、全国广播公司（NBC）、商务融资集团、消费者金融服务集团以及医疗系统集团的业绩都创下了新的纪录。飞机发动机集团以及飞机租赁公司在航空业不景气的情形下仍旧表现突出。我们各个业务集团在2002年进一步加大了它们在各自领域的领先地位，真正赢得了客户，并连续持续地投资于技术和服务，为以后的增长与成功打下了坚实的基础。”伊梅尔特还指出，在2002年，GE实现了一系列战略目标，为2003年以及以后长期的业绩的增长打下了坚实的基础：保持了3A级等级；使GE成为公司治理与增强治理透亮度的先驱；开发了世界一流的新产品，同时获得了价值850亿美元的多年服务定单。也是在2年，GE进入了水处理、医疗保健信息技术、风能以及西班牙语媒体等领域。伊梅尔特讲：“一个集技术、服务与金融服务为一体的多元化GE公司，将连续持续地在各个经济周期制造优异的业绩。”年代初，世界经济严峻衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。许多企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在灾难逃，显现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。在这艰巨的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份1988年1989年1990年1991年1992年销售收入 $446亿$491亿$526亿$546亿$571亿税后净利 34亿39亿43亿44亿47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。按照《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有 13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的一般电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品， 36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。通用电气的成功，在专门大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时刻里，他使那个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在 12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为 1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级治理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，专门是韦尔奇的经营战略。他的经营战略要紧由两部分构成：一是致力于改革企业内部治理机制提升工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了许多美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严峻、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手元策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，完全排除官僚主义，并采取了以下具体措施：1．精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达 25000人，高层经理500多，副总裁就有 130个。治理层次有 12个，工资级不竟多达 29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他象中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。只是，那个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧残和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩治理层次，强制性要求在全公司任何地点从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。如此，原先高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅 4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。再以通用电气的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产