库存与供应链管理

库存与供应链管理第1页/共61页案例：沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，也是近几年世界500强中成长最迅速的企业之一。它成立于1960年代初，从1980年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个跨国集团，其成功的经营与它的供应链体系有着不可分割的密切联系。首先，沃尔玛建立了销售监控系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并依此全盘优化订货。其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速的将订货送往遍布世界各地的沃尔玛超市，迅速补充货源，从而使其库存量远远低于同业平均水平。再次，沃尔玛对少量销售不畅的库存物资，采用退货或降价销售的方式快速消化库存，保证整个企业的物资库存处于一个很低的水平。第2页/共61页第3页/共61页第4页/共61页第5页/共61页第6页/共61页第7页/共61页第8页/共61页第9页/共61页第10页/共61页第11页/共61页零售业巨人沃尔玛的成功之道沃尔玛的成功之道，可将其归结为“一、二、三”秘诀：所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一”这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。所谓“二”，即：两项技术迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。

“对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），最早将卫星用于零售业（1983年），最早采用EDI—电子数据交换系统（1985年）和1800余家供应商实行电子数据交换，最早使用无线扫描抢（1988年），较早采用EAS(ElectronitArticeSurreillance)电子防盗系统。（安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50％。）

“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。在配送中心里，计算机掌管着一切。整包装的商品将直接送上传送带，商品在长达10几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该去的地方。传送带上一天输送的货物可达20万箱。配送中心的一端是装货平台，在另一端的卸货平台，可同时停放100多辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装货卸货的卡车超过200辆。

目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于3000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。从任何一个中心出发，运货卡车只需一天即可到达它所服务的商店。为了节约运费，60%的卡车在返回配送中心的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。灵活高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中高出对手一头。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。第12页/共61页所谓“三”，即：三种关系

对待顾客，沃尔玛一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。他们认为，“顾客满意是保证我们未来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛不仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿生前总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”他们每周要对顾客的期望和反映进行调查，不断发现和纠正经营中存在的问题，给顾客提供最优质的服务。

对待员工，沃尔玛要让他们每个人觉得自己是公司的重要一员。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而被称作合伙人（Associate）。早在1973年，山姆就提出，员工和顾客、股东一样，都是公司的上帝。“公司要靠员工的团结一致的献身工作才能成功”,“公司要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里”。因此，沃尔玛自始至终和员工是一种坦城的“合伙人”关系。

沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断的扩大经营规模，另一方面，供货商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，以腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。第13页/共61页一、库存管理概述（一）库存的概念供应商原材料库存零部件库存购买加工组装产成品库存运输分销中心库存当地仓库运输用户库存——企业在生产经营过程中所有的物资储备。包括四大类：原材料、在制品、产成品、一般消耗品。第14页/共61页1、按库存在再生产所处领域分类制造库存流通库存国家储备2、按库存在企业中的用途原材料库存在制品库存维护/维修/作业用库存包装物和低值易耗品库存产成品库存3、按库存的目的周转库存安全库存季节性储备4、按价值贵重物品普通物品库存的类型第15页/共61页（二）库存对企业运作的影响1、库存有利于调节市场需求的波动，更好的满足顾客需求；2、库存有利于均衡生产，保持全年任务均衡（淡季积累旺季销售）；3、库存有利于保证生产连续进行（某环节的故障不影响后续工作的进行）；4、安全库存可以降低缺货风险，防止脱销；5、增加库存可以降低采购成本；6、库存可以避开价格上涨的不利影响。有利影响：第16页/共61页1、库存代表着现金量，库存量大，占用的流动资金多，产品成本将增加；2、过量的库存占用场地，增加保管费用；3、库存保管不善将造成不必要的损失；4、库存掩盖了生产运作过程中存在的问题（制造质量、人员缺勤、供应商的产品质量、作业计划安排不当等问题）。不利影响：第17页/共61页（三）库存管理

库存管理就是对企业库存物资进行有效管理的总称，包括：采购、运输、用料控制、仓储等环节。用尽可能低的费用，在适宜的时间和适宜的地点获得适当数量的库存物资。目的（1）明确库存细项，建立库存控制决策系统；（2）进行可靠的需求预测；（3）了解生产进度与生产提前期；（4）对存储成本、订货成本、缺货成本进行合理评价；（5）做好企业物资的日常管理。操作要点第18页/共61页二、物资储备定额指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产过程的正常进行所必须的最经济合理的物资储备数量标准。作用是企业物资管理的基础，是确定物资订货量、采购量，正确组织企业物资供应，核定企业储备资金和定额的依据。储备分类经常储备保险储备季节储备为保证日常供应而建立的储备为预防意外情况发生而建立的储备为适应进料或用料的季节性而建立的储备第19页/共61页时间库存量保险储备经常储备QminQmax平均储备量物资储备定额关系示意图经常储备定额=平均日需求量•合理储备天数平均日需求量=计划期物资需要量/计划期天数合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数（由采购周期确定）（由经验统计确定）保险储备定额=平均日需要量•保险储备天数（按平均误期天数确定）第20页/共61页最高储备量（Qmax）=经常储备定额+保险储备定额最低储备量（Qmin）=

保险储备定额平均储备定额=经常储备定额/2+保险储备定额季节性储备定额=平均日需求量•季节性储备天数第21页/共61页装配工序部装工序加工工序市场原材料外构件零件部件成品商品零件从属需求独立需求从属需求投入部分转换部分产出部分生产过程中的不同需求类型第22页/共61页三、库存管理ABC法

ABC分析法又称巴累托分析法。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。ABC分析法起源于意大利社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究（1879年）。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。第23页/共61页典型的ABC分类管理图

库存管理ABC法的原理是，将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。第24页/共61页库存货物ABC分类法应用实例Step1of5第25页/共61页Step2of5库存货物ABC分类法应用实例第26页/共61页Step3of5库存货物ABC分类法应用实例第27页/共61页Step4of5库存货物ABC分类法应用实例第28页/共61页Step5of5A类商品每件商品皆作编号尽可能正确地预测需求量少量采购，尽可能在不影响需求下减少库存量请供货单位配合，力求出货量平稳化，以降低需求变动，减少按库存量与供应商协调，尽可能缩短前置时间采用定期定货的方式，对其存货必须作定期检查必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度.对交货期限加强控制，在制品及发货也须从严控制货品放至于易于出入库的位置实施货品包装外形标准化，增加出入库单位A类商品的采购需经高层主管审核。B类商品采用定量订货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式每二、三周盘点一次中量采购由采购需经中级主管核准C类商品采用复合制或定量订货方式以求节省手续大量采购，以便在价格上获得优惠简化库存管理手段安全库存须较大，以免发生库存短缺可交现场保管使用每月盘点一次采购仅需基层主管核准库存货物ABC分类法应用实例第29页/共61页四、物资的采购、搬运与储存1、采购部门的目标与责任：（1）确定原材料和外购件的供应地区和厂家，对其进行评价，并按企业的需要寻找新的供货来源；（2）同供应商建立良好的关系，保证供货的质量、交货期和不合格品的退货与替换；（3）为企业寻找新的原材料、零配件及其来源；（4）用与质量相匹配的价格购买物品，同时还需考虑使用成本；（5）开展降成本的活动，进行价值分析、进行自制或购买的研究；（6）维持企业内各部门、企业与供应商、企业与潜在供应商的联系；（7）让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场变化。（一）物资的采购第30页/共61页2、采购步骤（1）从各职能部门和库存管理部门获取对各种物资的需要量；（2）了解各种物资的技术要求和等级；（3）按不同的供应来源将物资分类编组；（4）对特定的物资进行招投标，按质量、价格和交货期等进行评价；（5）选择供应商；（6）发出订单后进行催货，掌握供货进程；（7）检查到货进度和质量情况；（8）随时记录物资的价格、质量等信息，以便对供应商进行评价。第31页/共61页（二）物料搬运

物料搬运方式影响企业的效率、成本及对零部件的保护，搬运是增加成本不增加价值的活动，它不仅与厂区布置有关，还与搬运方式有关。企业常用的搬运方式有：（1）传送带：不需要操作者、运输量大、运输成本低，但投资大、占用空间大、运输路线难以调整。（2）工业卡车（叉车、平车、机动车等）：运输灵活、投资较少、能充分利用空间，但需要人员驾驶、需要通道、运输成本较高。（3）自动导向车（AGV）：通过计算机进行信号遥控，无人驾驶，具有很大的灵活性，可沿规定的路线自由行驶，一般用于自动化工厂。（4）吊车、电动葫芦、机械葫芦：不占用生产场地，活动范围灵活。（5）工业机器人：能完成笨重工件的搬运，且永不知疲倦，常用于对人体有害的环境及单调重复性的工作中。第32页/共61页第33页/共61页第34页/共61页第35页/共61页第36页/共61页（三）仓库管理仓库是存放物资的场所。仓库管理工作包括：物资验收入库、保管、发放和清仓盘点。1、物资验收入库：验收不合格的不得入库。

质量检查——直观检查、化验、试用等。

数量点收——全部点收、抽点。2、物资的保管：摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错。

“四号定位”——按库号、架号、层号、位号决定某项库存的位置，便于发料、盘点、保管；

“五五码垛法”——减少差错、便于点数、提高工作效率；

“十防保养”——防锈、防尘、防潮、防震、防鼠、防磨、防水、防爆、防变质、防漏电等。露天货场要进行遮盖。第37页/共61页3、物资发放：做到及时、迅速、准确的发放出去。有送料和领料两种方式。4、清仓盘点：目的是使账、卡、物相符，检查有无损坏、生锈、变质和超储积压现象。有经常盘点和定期盘点两种方式。第38页/共61页五、供应链管理供应链，是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。（美国供应链协会）供应链是指由原材料获取、加工原材料成中间产品和最终产品并将产品送到用户手中所涉及的多个企业或企业部门组成的一个网络。也即围绕核心企业由供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户组成的供需网络。

何谓供应链？？第39页/共61页供应链供应商的供应商

制造商供应商用户用户的用户信息流供应源需求源物流/服务流资金流供应链的网状结构模型第40页/共61页供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC成品配送营销管理原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场供应链系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输原料供应物料管理第41页/共61页供应链中的物流中心原材料供应商制造商分销商零售商最终用户物流中心第42页/共61页

何谓供应链管理？？供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。（供应链世界论坛，1993）第43页/共61页供应链管理是指对整个供应链系统进行规划、运作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（RightProduct），能够在正确的时间（RightTime），按正确的数量（RightQuantity），正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus），送到正确的地点（RightPlace）[简称6R]，并使总成本最小。

教材定义：P450第44页/共61页供应链管理的特点目标性：顾客价值、效率、成本等系统性：包括对实现目标有影响的各个环节、活动、过程层次性：包括战略、战术与执行层。集成性：针对顾客需求的业务流程集成适应性：不同层次、不同环节反馈关系第45页/共61页供应链管理的内涵对业务流程的集成管理需求与客户关系管理：订单交付管理、销售与渠道管理、客户服务管理采购与供应商管理：生产与装配管理、运输与库存管理、产品开发管理资金结算管理：合同价格、支付货款第46页/共61页1级供应商2级供应商供应链管理集成人员采购营销研发客户消费者/最终用户客户关系管理客户服务管理需求管理定单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收物流生产财务制造商第47页/共61页供应链管理的内涵（某公司计划）第48页/共61页供应链管理包括以下主要内容战略性供应商和用户伙伴关系管理产品需求预测和计划全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链的产品设计与制造管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理，等等第49页/共61页供应链流程计划图顾客配送最终产品制造半成品制造原料供应预测计划预测计划预测计划预测计划DRPDRPDRPDRPMPSMRPMPSMRPMPSMRPMPSMRP采购获取制造支持实体分