北电网络：不只用钱关心员工

北电网络：不只用钱关心员工北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors)，另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在开展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做工程，许多人都会加入到同一个工程里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反应。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。

对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么缺乏，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常诧异(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

评估的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的开展，通过评估过程可以发现员工能够开展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为开展下一代领导的方案。

素质评估

北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一局部工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的奉献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比拟简单的伎俩，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的鼓励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行开展规划，帮忙员工制定他的职业方案，会更加鼓励员工进步。北电网络在鼓励员工方面更注重员工的职业开展，示例让员工去轮岗(JobRotation)，鼓励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够开展。“我们是一个关心员工(caring)的公司，我们激励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有开展员工的责任，员工也有积极参与的责任〞北电网络称主管为“PeopleManager〞，他们有很大一局部精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够鼓励他们。示例有些员工比拟注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安顿少一点。在北电，通常员工大略工作两年就会有轮岗的时机，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找时机，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了防止内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些根本要求，示例必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业开展空间〞

打消级别的妙处

北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和奉献及与团队任何配合，不会特别重申级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，到达1/3。领导的四个潜能

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不断要善于方案，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的根本素质，每个经理人要有开展别人的能力；四是对公司业绩的奉献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要汇聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

打消级别

北电网络尽量在公司内部进行一项打消级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比拟少，“在公司内部Title(头衔)已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。〞人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很分明的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种打消级别的工作—Deband。他们从外表的称谓到许多待遇方面开始实行打消级别(deband)。

打消级别的方式

北电网络公司没有非常严格地将人才辨别为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来奉献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次开展的时机，所以北电网络区别这两种人为个人奉献者(individualcontributor)和管理者(peoplemanager)。这两条道路里面分有不同层次，个人奉献者的待遇可以到达总监级别，这是非常高的待遇。为了打消简单的级别关系，北电网络还采取了“消级〞(deband)方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差异也不一样，示例像JCIforprofessional(专业技术级别)分为JCI1～JCI5,管理级别(JCIforadministration)也分为JCI1～JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工开展的方向，又打消了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。

按需配备

北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。“我们一定看那个JobRequirement(工作需要)。〞北电网络从工作的需求去想去看问题，示例一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不论他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理格调，公司文化也保持了全球一致，同时也保存了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差别。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于发动大家实施新政策。“不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。〞

靠魅力领导大家

做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地发展工作。

在北电网络，打消了级别，许多象征权力的特权打消之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带着员工一起往前走。权力有很多不同来源，“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。〞人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。

时刻打消心中抱怨

有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可