宝钢薄板管理诊断及改善策略项目全案60.5mb yichang

益昌薄板有限公司

管理诊断及改善策略项目

阶段工作成果汇报及讨论会上海嘉定2002年3月3月10日

星期日1:00 项目总体情况汇报1:30 高级管理层长效激励制度 汇报及讨论3:00 流程化企业模式及定义 汇报4:00 关键流程分析—市场 汇报及讨论5:30 晚餐 7:00 关键流程分析—新产品开发 汇报及讨论8:30 关键流程分析—销售 汇报3月11日

星期一8:30 关键流程分析—销售 讨论9:30 关键流程分析—财务 汇报及讨论11:00 会议总结会议议程项目背景宝钢益昌薄板有限公司概况 上海益昌薄板有限公司是一家由宝钢控股的专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业，其主要设备都是从国外进口，并按日本JIS,德国DIN标准组织生产，其产品、技术、人才都已达到国际先进水平。益昌2000年的销售收入为22.48亿元，年商品量销售达61万吨，实现利润2193万元。 益昌实行董事会领导下的总经理负责制，下设贸易、计划财务、生产、设备、技术、人事、企划、进出口、保安、办公室、审计等11个部门，以及轧钢、精整、镀锡、能介、维修等五个分厂和质检站。此外，益昌对外投资的公司有钢益和如益两公司。 益昌始终贯穿着“以财务为中心，销售为龙头，生产为后盾”的经营理念，坚持“以销定产，按合同组织生产”的经营原则，遵循“以质量第一为宗旨，以市场需求为导向，以科技进步为为手段，以顾客期望为目标，争创世界一流企业”的质量方针。

益昌面临的挑战

钢铁行业的竞争不仅仅来自国内，同时也来自海外。钢铁企业一般都采用充分发挥其产能，在立足国内市场的前提下，开拓海外市场的方针，国际市场上的钢材价格往往低于国内市场的价格。 最近国外某些钢铁企业已经以其低廉的价格，良好的质量进入中国市场，中国加入WTO后，国家将逐步减少对国内钢铁企业保护，这样，必然使钢铁行业的竞争进一步激化。

益昌同样面对着国内外薄板生产企业的竞争。根据薄板行业的特点，其利润空间局限于热轧原板和冷轧薄板的价差，而热轧原板的成本和冷轧薄板的售价完全处于市场的调控下。在产品、技术、人才方面，益昌已经和国际先进水平实现了接轨，通过在企业内部挖潜力，通过提高管理水平，降低成本是益昌面临的重要课题，也是益昌酝酿已久的课题。 正是在这种情况下，益昌准备启动此的“管理的现状调查和绩效改善对策项目”，以期将益昌的管理水平向国际先进水平接轨，向管理要效益。项目目标项目目的

根据我们对益昌的了解，要加强企业竞争力，最重要的因素在于：新产品开发再投资，扩大生产规模优化采购、生产、销售等环节的流程发挥财务的管理和决策支持功能

本“管理的现状调查和绩效改善对策项目”的目标在于从“优化采购、生产、销售等环节的流程”和“发挥财务的管理和决策支持功能”这两个方面，发掘最有效改进管理水平，降低成本的途径，建立有效的绩效评估标准，并落实到相关的业务流程中去。 通过本项目的实施，益昌可以进一步了解国际/国内同类型企业的先进管理方法及发展动态，有利于益昌进一步优化组织结构和运作流程制订企业发展战略，加强制度建设和过程控制改善企业应变能力，加强新产品开发加强财务的管理和咨询作用

项目整体思路前期调研业务流程设计组织结构与人力资源原则设计信息系统与技术基础设施分析与愿景形成重整设计改进推行战略业务流程改进的框架工作阶段工作成果手段与工具了解流程现状了解客户需求分析信息系统可行性前期调研分析与愿景形成重整设计 改进推行第三方的客观意见流程对标现有流程的记录明确差距流程图示价值分析客户反馈了解客户对于概念设计的反馈分析客户反馈的影响流程原型反馈计划反馈结论影响分析流程原型设计反馈收集解决方案分析试验整合的解决方案试验计划试验成果原型设计影响分析新流程的试运行流程影响分析流程影响结论成果绩效管理不同的项目阶段集中的工作与产出是循序渐进的益昌全面的流程组织结构和信息系统改进与本项目密切相关前期调研分析及愿景形成重整设计改进推行变革管理项目管理信息与基础架构调研信息与基础架构局限性与建议组织结构回顾改进愿景形成详细流程分析组织与人力资源调研系统模型建立人员到位及培训流程试行成果实现与管理系统选择技术架构与基础设施影响高层次组织结构设计细化及培训设计关键流程概念设计关键流程详细设计项目组最佳模式研究及头脑风暴益昌现阶段咨询项目企业的核心能力区是什么？什么是保证达到业务目标的关键成功因素？

-行业观点从运作层面上讲，企业应如何定义，实施和连续优化直至成功–

企业运作战略企业应研究什么产品和服务？服务的区域如何？如何有效组织？业务发展战略监控客户在通向成功的进程中做得如何？-企业价值记分牌企业应如何满足客户需要?-解决方案我们怎样与客户合伙？EVC和企业价值金字塔企业运作战略的实行关键绩效指标需求链-(顾客，市场，销售，和服务)供应链-(采购,生产,和发送)企业内部-(财务,创新,人员和流程)核心能力区关键成功因素股东权益方案,转售/交易,合资,联合解决方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通过价值驱动，我们集合行业专门经验和卓越的解决方案促进运作的改革毕马威如何为客户创建有效的价值？-EVC第一至第三阶段EVC是毕马威研发的一套进行企业价值链分析的系统方法。它可以帮助企业确定和优化关键的业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC适用于从方案的设计到监控的全过程，一般采用通过与客户的讨论，研究竞争对手，达到了解和验证企业的需求的目的。毕马威有别于其他竞争对手的是将调研结果在企业管理层和运作层进行指标量化。下图显示了EVC在企业价值金字塔的位置。EVC的实施步骤关键流程分析KPA价值实现途径

VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$

1,278,000$

9X1,136,000$

142,000$

10X1,022,400$

255,600$

1.公共的&基准数据用真实的，普遍了解的用来比较同类客户的尺度进行的财务分析，寻找有效的价值增长空间，用量化有效的价值增长额。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析关键业务流程、实物流转、存在的问题和挑战、发展趋势、信息和技术基础架构。根据可实现价值的有效性进行排序，对优先的业务流程建立评估标准，并落实到具体的业务流程中去。。价值影响分析VIA3.列入优先地位的目标解决方案路标2a.业务流程和物质流2c.信息流和技术基础架构2b.问题,挑战和显现的趋势

企业价值记分牌

EVS监控方面运行的结果，项目管理一般跨2-5年时间，周期性地报告实现的价值以确保实现允诺的回报。4.项目/时间实现的价值EVC步骤一：价值影响分析股东价值利润表资产负债表定性的/无形的&市场估价销售销售成本管理费用库存应收账款固定资产现有负债公司报表分类关键指标最优化方面降低采购成本降低管理费用减少DSO增加销售增加平均客户花费其他指标ABCDUS$XXX,YYY,000价值影响量化额收入/雇员库存流通量现金循环

市场份额员工保持力比率收入增长率毛利率的改变资本花费增长

管理费用占收入的百分比ROI/ROA经济的利润/收入市场价值倍数有效的税率平均交易量收入的2%增长销售成本降低2%,周期减短库存周转增加2次降低1.24%的管理费用以实现

利润目标增加2%-5%的税前收入增值机会E此图演示了EVC第一阶段价值影响分析网格。这一阶段交付的文档是潜在价值增加的可能性分析。

C和D的每个组成部分可分为硬或软，它们表示客户投资回报的成分—硬表示从客户角度来说有形的，优先的，相关的和可信的成分。大多数成分有一个估计的活动成本和计划的利益(减少成本，增加收入等。)EVC步骤二：关键流程分析客户的关键业务流程分析未来价值链是以业务和技术二维图，可以从6个主要方面分析：客户企业链中，及在描述所有业务流程和产品&物料的实物流中现有的要素实体。核心能力区、关键成功因素和量化这些因素的关联尺度。行业挑战，问题和在可预知未来显现的趋势。

支持以上各点所需的信息流用以实现的最佳技术基础架构。以可能的价值机会为基准的解决方案。

通过价值驱动的桥梁激发了客户对我们所提供的解决方案的需求。我们与客户一起建立要素实体，业务流程，物质流和他们的核心能力区。CXO见识–我们以在行业/部门的专门经验帮助客户制定。这是我们跨越价值驱动发起到基于技术解决方案的桥梁。通过我们的行业/部门专门经验，我们了解了关键成功因素。通过我们的卓越解决方案交付最佳基础架构和解决方案。EVC步骤三：

价值实现途径分析上阶段的可能项目，评估获得价值增加的量化指标，有效性指标，风险的大小，涉及的范围，所要求的基础（如IT)等综合性考虑。确定业务流程改革项目的排序选择，确定愿景及实施策略途径。、评估整体企业信息系统愿景，架构及实施策略。设计被挑选的关键流程改革项目的评价指标体系。计划评价指标落实的方法，以获得对责任和业务改革成功实现的紧密跟踪。如果单单业务流程改变就足够了，那么就例举行动步骤/有关联尺度的流程。如果技术调整是主要的解决方案，那么就是它的所需流程改变和关联尺度的实施计划。

如果在恰当衡量中要求流程改变和技术调整，那么就是他们的实施计划和衡量改进程度的关联尺度。低高低高突破策略合理的实验新的基础运作的优化创新程度重要程度低高低高快速收效Low-HangingFruit投入大收效差必须容易操作程度业务影响11223434利用优先判断模型对这些解决方案进行合理的排序和选择解决方案初步筛选从关键流程着手一系列被选方案根据一系列的标准，对关键业务路程进行分析，发掘可能的解决方案利用优先判断模型对这些解决方案进行合理的排序和选择，以选择最终方案如何进行方案的筛选EVC第四阶段–企业价值记分牌

为VRR所选的启动者/项目在进行中受监管，所获利益按项目汇报。对企业一组启动者的纠正反馈按协议频率进行周期性回顾。ePMO解决方案可为VRR和作为管理仪表盘的EVS提供数据。记分牌可自动化，因此项目进度可从ePMO中获得，所获利益可用定制的价值指示器和其他尺度计算。

通过移动技术提高了报告水平，因此CXOs可在任何地方，任何时间访问公司启动者记分牌。我们首先回顾一下本阶段益昌咨询项目的整体思路企业价值推动力分析明确关键流程了解关键流程现状建议的改进选项财务报表财务报表EVA敏感度分析关键推动因素关键流程效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标优先次序改进效益分析最佳模式研究明确改进项目的具体优先次序差距分析财务报表关键推动因素关键流程效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标效率指标高层次业务流程解释关键指标分析效果指标优先次序流程化的业务管理最佳模式介绍－定义流程化业务管理追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变传统组织结构流程化组织客户总经理营销销售研发采购生产后勤职能需求产生与管理顾客需求了解客户开发

新产品引入供应支持与企业支持服务供应链

支持部门最佳模式介绍－说明流程化业务管理企业可以内部先通过建立不同的核心流程组来逐步改进管理建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者核心流程组功能产品营销研究与开发需求产生与管理供应支持企业支持服务销售及客户开发对分销商和零售商的客户服务采购计划生产/资源平衡发送至仓库和配送财务与行政信息技术人力资源健康及安全最佳模式介绍－说明流程化业务管理分业务流程产品营销研究与开发销售客户服务采购计划生产配送财务信息技术人力资源最佳模式介绍－说明流程化业务管理业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱总经理产品研发客户服务配送库存市场营销销售采购生产产业营销研究与开发销售采购生产库存与配送财务人力资源信息系统与支持财务管理与决策支持人力资源管理信息技术支持客户服务第三周第四周第一周第二周核心团队会议经营管理例会供应链会议经营管理预备会供应链会议项目情况更新项目情况更新供应链经理供应链经理部门计划者总经理营销经理营销经理职能领导人总经理预测草稿供应链约束供应链约束最终预测项目情况更新量的影响量的影响资源分配职能领导人与成员回顾进展职能领导人与成员回顾进展职能领导人最佳模式介绍－说明流程化业务管理需求传达需求产生供应链业务流程是由输入与输出相联接的一系列相关活动输入输出最佳模式介绍－说明流程化业务管理产品定价渠道管理年度预算管理企业的5年发展规划产品定位人力资源原则的确定生产计划/管理物料计划/管理库存计划/管理配送计划/管理需求计划/管理客户服务以项目为主的新产品研发/推广决策层面操作层面有重复性没有重复性最佳模式介绍－说明流程化业务管理业务流程核心业务流程满足外部客户的需求在流程的两端都面对外部客户对于业务的成败有关键影响注重于成果的体现能带来竞争的优势业务流程由多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键我们认为标准流程图示方法的最佳模式是IDEFO方法IDEF0代表整体定义方法最初于60年代后期由美国空军建立现在迅速成为国际标准IDEFO(eye-deaf-zero)是IDEF的核心方法之一IDEFO方法有如下的特点：强大、灵活、简单、定义严格虽然不是一个包罗万象的“从企业到车间”的流程工具……但是拥有与其他技术良好融合的特性最佳模式介绍－说明流程化业务管理基本IDEFO“ICOM”流程定义模型–

高层流程流程或活动M机制C控制I输入O输出最佳模式介绍－说明流程化业务管理每个“ICOM”

的定义流程或活动M机制C控制…用于产生“活动的输出/结果”的数据和资料…控制并指导“输入向输出的转换”有序化的规则…由活动产生或导致的数据与资料…在流程或活动中被使用，可能被当作资源来消耗I输入...…O输出最佳模式介绍－说明流程化业务管理第１层业务基本流程框架第２层第３层1.11.21.31.3.11.3.21.3.3业务/企业子流程子流程中的活动1第0层层次中的细节不断增加最佳模式介绍－说明流程化业务管理流程化管理的企业用IDEFO流程模型工具来设计企业的核心流程模型做什么/怎么做?第0层核心流程图定下了核心的业务关系并对其进行了解释（“为什么？”）

核心流程流程A流程E流程D流程C流程B为什么？最佳模式介绍－说明流程化业务管理下层的流程细分图细化明确了管理机制，目的在于解释“怎么做？”、“做什么？”客户整体需求生产一体化流程投入年度销售计划渠道策略品牌策略产品创新策略促销策略分销策略产品采购策略产出生产计划物料需求计划送货计划生产厂配送中心中转仓配送中心制定需求计划中长期销售和运作计划制定生产计划制定生产线计划管理运输第一层1-4周1－2月1-18月1-18月1-4周长期计划中期计划短期计划客户整体需求生产一体化流程为一滚动流程，流程分为长期、中期及近期计划三部分。长期计划主要用于计划原材料供应及生产能力计划，由于准备时间原因，故时间跨度为18个月；中期计划主要通过根据销售数据进行销售需求预测来明确再下月的生产供应计划及下月的生产调整；短期计划主要集中用于制定生产线及管理运输计划最佳模式介绍－说明流程化业务管理客户整体需求生产一体化流程设计举例－概况制定需求计划中长期销售和运作计划制定生产计划制定生产线计划管理运输12345第一层客户整体需求生产一体化流程设计举例－分层制定基本预测制定新产品需求预测制定促销预测需求概况预测与年度计划的比较1.11.21.31.41.5制定长期预测分析差距品牌产品系列/客户分解至各品种/客户1.1.11.1.21.1.31.1.4第三层第二层制定短期预测第一层为基本层，第二、三层为具体流程过程，第四层为具体工作层。下面将针对各具体工作进行解释。了解各品种/客户的历史分配情况1.1.4.2第四层分解预测至各品种/客户1.1.4.1最佳模式介绍－说明流程化业务管理第二层制定生产计划

(第二层)产出每周各规格品种的主生产计划物料需求计划预测各规格品种每客户和每周的存货预测订货量并与供应商交流对销售和运作的反馈利用率所需投资供应问题物料库存水平投入静态数据生产能力供应商能力品种规格物料清单/部件清单运作规范生产能力利用率目标对供应商的策略确定生产需求制作主生产计划确定物料需求3.13.23.312345成品库存(各地点、客户的品种规格)在途存货每周预测已同意中长期销售和运作计划产量分配表解决不平衡的中长期行动生产线计划的反馈制定需求计划中长期销售和运作计划制定生产计划制定生产线计划管理运输频率时间跨度时间段细化程度关键绩效指标每周8周周品种规格最佳模式介绍－说明流程化业务管理下一层的子流程（第二、三层）重要是将基本层的流程细化第三层确定生产需求(第三层)产出每周各规格品种的生产计划草案静态数据供应商能力品种规格物料清单/部件清单3.13.23.3计算绝对送货要求3.1.13.1.2生产能力利用率服务水平确定生产需求执行主生产计划确定物料需求投入成品库存(各地点、客户的品种规格)在途存货每周预测已同意中长期销售和运作计划产量分配表解决不平衡的中长期行动每周8周周品种规格频率时间跨度时间段细化程度关键绩效指标根据送货需求制定计划最佳模式介绍－说明流程化业务管理下一层的子流程（第二、三层）重要是将基本层的流程细化（续）第四层计算绝对送货要求

(第四层)产出各品种补货计划要求静态数据供应商能力品种规格物料清单/部件清单比较现有库存与销售需求3.1.1.13.1.1.2投入成品库存(各地点、客户的品种规格)在途存货每周预测已同意中长期销售和运作计划产量分配表解决不平衡的中长期行动生产线计划的反馈根据库存标准制定补货计划计算绝对送货要求3.1.13.1.2根据送货需求制定计划简述：此步骤的关键在于生产计划经理对现有库存与需求根据库存标准进行分析负责人时间生产计划经理每月第三个周一生产计划经理每月第三个周一最佳模式介绍－说明流程化业务管理最下一层往往是明确到人的具体工作.推荐方案管理诊断一：新产品开发管理诊断二：销售管理诊断三：市场管理诊断四：财务管理目录.企业长期发展战略新产品开发销售市场财务管理推荐方案的商业价值优先矩阵推荐方案企业长期发展战略改进建议建议一、

推荐方案此页为企业长期发展战略推荐方案新产品开发改进建议建议一、新产品定义

益昌必须系统的将新产品的想法表述成一种清晰的、且能在所有有关人员中进行交流的核心产品概念。通过适应的商业环境、不同程度的市场磨合和企业内部的沟通，使产品概念必须是可操作化。此过程必须伴有一个信息系统来提供关键信息反馈，以支持不断的新产品决策。

推荐方案建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准对产品部重新划分职责范围，重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发的项目管理工作建立项目经理专职负责新产品开发组工作项目经理有权利，协调跨不同职能部门或小组，职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利项目经理对完成项目具有首要的责任和权利。项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核高层经理对每个阶段建立审查标准，以判断该项目是否进入下一阶段新产品开发改进建议建议二、有效的组织安排推荐方案.新产品开发改进建议建议三、管理新产品开发新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场步骤跟踪。建议分为四阶段流程。模型阶段项目主要步骤领导者重要决定过程意向书初步评估(公司新项目领导小组任务)项目初建(公司新项目领导小组任务)项目小组领导人公司新项目领导小组任务公司新项目领导小组任务同意项目建立与否标准阶段1深度评估(项目实施小组任务)项目立项(公司新项目领导小组任务)公司新项目领导小组任务同意项目立项与否标准产品开发和产品测试(产品开发部任务)产品推广的正式建议(公司新项目领导小组任务)转大始生产正式市场推广(试验、局部或推广)市场跟踪项目实施小组公司新项目领导小组任务项目实施小组项目实施小组设立市场目标同意新项目推广阶段2阶段3阶段4推荐方案销售改进建议建议一–制定明确的营销渠道战略为了实现以上的建议，益昌需要：制定益昌公司的整体发展战略和企业营销战略以企业整体发展战略和营销战略为基石，分析益昌在内部资源和外部竞争环境里的优劣势，确定营销渠道目标，例如：追求大的市场覆盖率，还是追求高度密集的市场渗透率制定营销渠道战略，以实现渠道营销的目标，获得差异化竞争优势，指导分销的管理工作。一般的营销战略有：追求低成本的价格战略致力于技术创新的技术战略倚重品牌发展的形象战略不断满足顾客需求的服务战略

根据营销渠道战略，重新调整渠道结构中核心分销商和直供用户的比例推荐方案销售改进建议建议二–建立统一的用户数据库为了实现以上的建议，益昌需要：确认益昌的客户以及最终用户，包括潜在的和已有的用户

，并对这些用户进行分类决定需要收集的信息，进行周全的计划，包括公司各个部门对这些客户相关的信息需求，例如：生产部、新品开发部等数据总量数据在将来的主要用途数据由谁来管理和使用在目前的系统架构上，还需要什么新的投资用户数据库是公司数据仓库的一个部分，数据库中的数据要与公司所有系统中的数据整合，如：销售、生产、财务系统等。在用户数据库的基础上，建立业绩评估（例如：渠道管理效绩评估）的多维指标体系，运用一定的工具，实现定量的自动化评估（在决策支持部分也有相关论述）。建立数据收集和输入的流程，如果理想的话，有些信息是随着用户定单输入系统的同时，自动进入数据库。其他输入的信息来自于销售拜访、分销商会议、行业报告等。推荐方案销售改进建议建议三–用自动化系统，提高定单管理的效率为了实现以上的建议，益昌需要：.整合已有的产销系统、财务系统和销售系统，使业务员在对定单操作时可以从同一系统中获得所需要的所有信息，在完成系统整合后，要对定单流程进行相应的调整，生产部、销售部业务组、销售部合同组等可以缩短在定单管理中使用的人力和时间。建立产销模型和财务分析模型，为平衡产量和销量提供决策依据，也就是大大缩短益昌回应客户意向的时间为了减少目前9-10天的资源平衡时间，益昌可以考虑使用一套以各种生产、销售财务规则为基础的产销系统，相关的规则有：客户的类别、库存信息、原材料信息和生产成本等推荐方案销售改进建议建议四–建立独立的客户服务队伍为了实现以上的建议，益昌需要：确定客户服务的重点：以渠道分类、或以单个客户的地域或大小为依据将专职的客户服务人员分为不同的小组，服务不同类别的客户：以地域分类、以销量分类、以产品分类等。客户服务人员负责该类客户的满意度，加深客户与益昌之间的关系客户服务部和销售部之间的职责必须明确地界定，但在流程组织中需要紧密的配合，例如：销售人员–以交易为中心，发展网络、分销商管理、价格管理、销售培训等客户服务人员–定单处理、合同跟踪、库存管理、交货管理、产品质量异议、客户电话询问等对客户服务部人员进行技能培训推荐方案市场改进建议建议一–开发核心业务流程为了实现以上的建议，益昌需要：流程化管理针对企业的核心业务进行完整的流程设计和实施根据流程进行业务组织的重组重新定义岗位职责、考核指标基于流程进行考核建立与考核指标相应的激励制度需求分析与产品定位建立市场潜力的定量分析分析核心产品的市场占有率对现有市场进行市场细分及市场吸引力分析明确核心产品在细分市场中的目标定位并导出各自的差异性战略改进定价流程在年度预算时建立对于价格变化影响的假设利用明确的绩效指标管理定价过程建立定期的市场价格收集与分析流程建立成本模型，帮助进行分产品的利润分析，以帮助提高价格管理的有效性建立以ERP为基础的信息系统，支持以上提到的产品成本核算的高效性、实时性、准确性推荐方案市场改进建议建议二–开发整合规划系统为了实现以上的建议，益昌需要：计划与运行的管理建立完整的业务计划流程，同时明确涉及人员的职责、绩效评估指标和相应的组织变革进行供应链整体服务水平与固定成本的综合监控考虑利用ERP信息系统提高企业优化资源计划的能力加强计划人员的交流机制需求预测建立完整的需求预测流程（包括相应的会议安排及考核指标）建立跨部门协作的需求预测小组预测流程应反映市场竞争的需要，基于“供过于求”为基础进行设计，并兼顾新品开发与出口订单要求的特殊性在保证短期计划产能最大化时，兼顾中长期的计划优化需要利用信息技术支持预测工作推荐方案建议一、财务职能应该在益昌公司中承担一个更加积极，主动的角色，为业务流程提供全面的支持

为了完成目标，益昌应该:充分的为公司和各个部门提供决策支持，例如–新产品开发项目应该在开发的每个关键阶段使用决策支持模型进行评估.及时，准确的为公司和各个部门提供深入的业务分析，例如–为销售流程提供深入的客户分析和市场分析为其他部门制定明确的指标这些指标应该是流程导向的，综合财务/非财务指标，前瞻性/滞后性指标.财务部门负责计算和管理这些流程的关键指标财务改进建议推荐方案.建议二、集成的年度计划，预算，销售和生产计划为了完成目标，益昌应该:将具体的运作计划和企业的战略计划相集成通过愿景，战略，关键成功因素，关键指标结合的方法将企业战略计划联系到运作计划协调公司内部的流程的资源分配，达到企业资源利用的优化滚动的预测来反映快速变化的市场形势12个到18个月不断滚动的销售和生产计划以反映中长期的投资生产变化情况

将滚动的销售计划和生产计划应用于滚动的预算编制财务改进建议推荐方案.建议三、集成的数据仓库来支持业务分析和战略决策标准化数据，为使数据交流更畅通和建立数据仓库作准备将产品数据的分类数据在不同部门间进行标准化将客户的主数据在不同部门间进行标准化将关键指标，绩效考核指标的定义在不同部门间标准化建立数据仓库后，除了提供产品成本分析外，能够为企业提供更广泛的业务分析，如客户分析，市场分析等。客户分析包括客户利润分析，客户生命周期价值分析，客户类型分析等市场分析包括细分市场成长率分析，细分市场穿透率分析等为决策支持提供分析的基础数据财务改进建议推荐方案每个推荐方案根据商业紧要性与执行难易度归类：商业价值优先矩阵的定义定义:商业紧要性是由方案帮助益昌达到它的三个基本需求的程度来衡量的(1=不太紧要,5=最紧要)成为一个更关注顾客的企业在企业内部增加整合水平成为一个更加流程驱动的企业(更少的职能关注)执行难易度是由对以下项目要求的程度来衡量的(1=无要求,5=高要求)新技术投资与实施流程改造资金投入实施时间定义推荐方案商业价值优先矩阵每个推荐方案然后根据商业紧要性与执行难易度的平均分被绘制到商业价值优先矩阵中去.快速胜利项通常应最先被实施.高的商业紧要性，以及容易执行，他们能够在低成本下产生高的商业收效。低垂果实很容易实施，但是具有较小的商业影响.这些项目是第二考虑方案的佳选.钱应被用于最有效的地方.他们商业重要性不大，并且执行困难.必须拥有项是经营中非常重要的,但是很难实施.他们的优先度通常由他们的紧要性决定.难易低垂果实再议项快速胜利项必须拥有项执行难易度高商业紧要性商业价值优先矩阵推荐方案推荐方案的商业价值优先矩阵－讨论图5432154321执行难易度商业紧要性5432154321难易低高N1N2N3S1S2S3S4CSM1F1H1M2F3F2M1:开发核心业务流程M2:开发整合规划系统市场推荐方案新产品开发推荐方案N1:新产品定义N2:有效的组织安排N3:管理新产品开发销售推荐方案S1:制定明确的营销渠道战略S2:建立统一的用户数据库S3:用自动化系统，提高定单管理的效率S4:建立独立的客户服务队伍管理高层激励机制推荐方案财务管理推荐方案F1:财务部门应担任更积极主动角色F2:集成的年度计划，预算，销售和生产计划F3:集成的数据仓库支持业务分析和战略决策H1:实施长期激励体制企业长期发展战略推荐方案CS:建立企业长期发展战略推荐方案推荐方案评分表推荐方案X轴（执行难易度）Y轴（商业紧要性）新技术投资流程改造资金投资实施时间平均关注顾客整合水平流程驱动平均CS:建立企业长期发展战略11121.253513N1:新产品定义13111.55344N2:有效的组织安排13111.51512.33N3:管理新产品开发23232.54544.33S1:制定明确的营销渠道战略11121.252111.33S2:建立统一的用户数据库111114413S3:用自动化系统，提高定单管理的效率231221543.33S4:建立独立的客户服务队伍24122.255444.33M1:开发核心业务流程15453.751553.67M2:开发整合规划系统55454.751553.67H1:实施长期激励机制151121311.67F1:财务部门应担任更积极主动角色24232.751443F2:集成的年度计划，预算，销售和生产计划131321422.33F3:集成的数据仓库支持业务分析和战略决策52554.254312.67市场推荐方案新产品开发推荐方案销售推荐方案管理高层激励机制推荐方案财务管理推荐方案企业长期发展战略推荐方案推荐方案通常最先实施.

高的商业紧要性

执行容易

低成本产生高的商业收效.

好的第二考虑方案.

执行容易，但是商业收效小.

商业价值优先矩阵–讨论图

5432154321执行难易度商业紧要性5432154321难易低高N1N2N3S1S2S3S4M1F1H1M2F3F2低垂果实再议项快速胜利项必须拥有项我们今天的目的是讨论推荐方案，以充实项目范围并修正草图上矩阵内的定位.阶段规划会随后依据矩阵定位来设计.CS推荐方案价值实现的阶段规划示例–全面实施战略待定稿第一阶段“快速胜利项”第二阶段“低垂果实”周246810121416182022242830323436382640第三阶段N2-有效的组织安排N1-新产品定义42444846505254CS-建立企业长期发展战略管理高层激励机制推荐方案财务管理推荐方案有序的推进解决方案:

应对每个阶段的收效进行评价应对资源需求进行常规检查且不断调整实施过程中迅速带来的价值收益可以用来实现项目的“自我融资”.Plan源于优先矩阵的阶段规划草稿.随后是渐进的改进过程，以3个月为一个阶段.N3-管理新产品开发S3–

用自动化系统，提高定单管理效率S4–建立独立的客户服务队伍S2-建立统一的用户数据库F1-财务部门应担任更积极主动角色新产品开发推荐方案销售推荐方案F2-集成的年度计划，预算，销售和生产计划H1-实施长期激励机制S1-制定明确的营销渠道战略企业长期发展战略推荐方案推荐方案成本收益分析–示例

Plan商业机会:建立独立的客户服务队伍.成本产生因素:销售队伍的成本花在解决抱怨及订单查询方面而不是关注在提高收入上由于对顾客需求的服务的迟钝或无回应造成的降低的顾客满意度所带来的成本成本绩效指标/评价标准:

服务顾客的成本由于差的服务而损失的合同假定:价值是通过由一个代理团队来处理所有顾客查询而创造的顾客服务将通过一个独立的帮助管理订单的队伍得到提高，这个队伍还将是利用与传达顾客信息的中心.估价描述:

第1年的净现值

1-5年的净现值S4的收益 $x.x百万 $x.x百万推荐方案的全部价值 $x.x百万 $x.x百万James,wemaywanttousethis..渠道管理渠道战略渠道结构渠道管理渠道效绩评估定单管理客户服务管理投诉处理重要客户拜访销售.渠道管理渠道战略渠道结构渠道管理渠道效绩评估销售：渠道管理益昌业务现状销售：渠道管理

目前益昌的营销渠道主要分为三类：核心分销商、批发商和直供用户.益昌目前的渠道从结构上说是以核心分销商为主，维持直销的原因主要是为了保持与市场的直接接触，核心分销商、地区公司和直供用户的现状主要如下；益昌业务现状（续）销售：渠道管理主要优势益昌面临的问题核心分销商对益昌的产品有一定的依赖性，处理大量定单、分担部分库存成本、分担益昌的资金风险、有一定的地域优势、发展销售网络目前核心分销商承担了益昌大约50%的销量，如果将分销商作为一个的实体来看的话，有很强的市场控制的能力直供用户需求量相对稳定，与益昌的合作关系也相对稳定，同时可以为益昌提供直接的市场信息大多直供用户的资金情况都不太理想，增加了益昌的资金风险宝钢国际地区公司在益昌的渠道形成的过程中起了很大的作用，目前由于地区公司的存在对其他的分销商起到制约的作用；同时它资金势力雄厚，在价格大幅下降时可以吸收一定的量地区公司规模大，益昌的产品只占其很小的比例，不受重视，有时甚至会将益昌产品大幅降价出售，扰乱了市场价格，而益昌无法通过断货对其进行控制益昌业务现状（续）销售：渠道管理目前没有指标来直接衡量各渠道管理情况对于总的销售情况有以下的指标：产销率可分配资源帐面库存帐面库存实物帐面库存效率指标效果指标业务员进行客户访问的数量最优实践

销售：渠道管理营销渠道战略营销渠道管理营销渠道设计营销渠道绩效评估

为了实现营销渠道目标而制定的指导方针为实现分销的目标，对各种被选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程制造商为了实现分销的目标而对现有的渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动评估渠道的销售业绩、渠道对利润的贡献、分销的能力、分销商的服从度、分销商对增长的贡献、顾客的满意度等最优实践的介绍分为以下四个方面展开讨论最优实践（续）销售：渠道管理营销渠道战略营销渠道管理营销渠道设计营销渠道绩效评估

企业发展战略企业营销战略SWOT分析营销渠道目标营销渠道战略和设计为了实现营销渠道目标而制定的指导方针举例益昌的马口铁生产工艺适合生产化学制罐的材料，但不适合生产食品制罐的材料提高益昌的产品在化学制罐行业的渗透率选择在化学制罐行业有一定占有率的厂家或中间商最优实践（续）销售：渠道管理营销渠道战略营销渠道管理营销渠道设计营销渠道绩效评估

为实现分销的目标，对各种被选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程根据对益昌的现状分析，以下介绍了三种最基本的营销渠道的结构，并对各自的优劣进行了比较益昌业务现状销售：渠道管理根据益昌现有的情况，比较适合混合模式的渠道结构，原因：益昌目前以成本效益作为主要的目标，而混合模式的销售成本显然是最低的（详细分析见最优实践分析的模式C）受益昌现有销售人员数量的限制，无法以零级渠道（直供用户）作为主要的销售渠道这种混合的短渠道的方式在钢铁行业是被普遍采用的一种模式，有利于厂家分散风险益昌面临的挑战：虽然益昌在销售渠道方面的总体策略和架构是正确的，但对于各种渠道的销售比例需要再做调整。分销商比重的不断增加可能使企业对其依赖性增强，失去对最终用户的直接了解，也就失去了市场，成为一个仅仅依靠生产来生存的企业。如前所述，根据益昌目前渠道结构的特点，以及各渠道中成员的作用，可以得出以下的分析结论：制造商分销商一级批发商重要客户1-2家二级批发商最终用户80%20%最优实践销售：渠道管理模式A－发挥分销商能力的模式制造商有效发挥分销商的能力，不采用直销。分销商建立专业销售队伍，制造商与分销商合作赢得最深最广的销售覆盖率具体方法：一级客户均为分销商，而非批发商。分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等制造商对分销商制定覆盖率指标具体的客户覆盖率指标制造商建立队伍直接服务于1－2家重要客户最优实践（续）销售：渠道管理该模式的综合评价较好，只是销售成本较高评估渠道管理最终用户的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本

仓储和运输销售成本要点制造商有效发挥分销商的能力，进行走访，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合分销商在这种伙伴关系下努力达到最好制造商规定促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入(工资、培训、信息系统)。这一过程会较长。●最好○最差●●◕

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最优实践（续）销售：渠道管理模式B－直接覆盖模式根据城市规模采用两种渠道结构制造商在工厂所在地和重要行业开展直销。在其他地域只用分销商。直销的目标要达到总销售的70％具体方法：制造商的目标是在采用直销为主全球经验证明直销可达到销售额的70％直销开始于工厂所在的城市。当其他城市的销售额达到一定规模，也采用直销直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型客户。只要达到一定订货量，分销商/批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品制造商1级分销商大中型最终用户小型最终用户70%30%‚剪切加工中心评估渠道管理最终用户的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本

仓储和运输 销售成本 最优实践（续）销售：渠道管理该模式的优点在于对大城市的用户能最快速的服务，但是所需销售成本也最高要点利用为数众多的各地加工厂迅速展开直销加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销速度产地近能提供快速服务和与直供用户的紧密联系直销比例上升会提高存货管理的效率但直销模型要求最高的物流和销售成本因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间(制造商－加工厂－分销商)●最好○最差◕

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最优实践（续）销售：渠道管理模式C－专营分销模式指定几家专营分销商，制造商对其设定地域范围和行业覆盖率指标。制造商只在重要的行业服务于重要客户制造商一级专营分销商一级批发商重要客户1－2家大中型企业二级专营分销商小型企业70%<5%25%50%50%具体方法：主要一级客户是专营分销商每个地域一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力(仓储加运输)，服务于用户制造商对分销商设定地域范围和覆盖率指标。制造商在各个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大用户、一些二级批发商，并进行促销活动所有促销谈判由制造商的销售人员进行只要批发商达到最小定单规模，该模型也允许对一些批发商直销制造商在重要地域建立重要客户队伍，直接服务重要客户最优实践（续）销售：渠道管理该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到覆盖的要求评估渠道管理最终用户的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本

仓储和运输销售成本要点每个地域一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度，使制造商能集中有效管理与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信息。而且，制造商也能与重要直供用户直接接触。理货和促销活动更为有效但这一模型仍有竞争发生分销商销售给大量批发商运行一些批发商直接与制造商接触而不通过分销商增加了制造商运营的复杂性(如开发票)与其他的最佳运营模式相比，该模型的投入成本最少在重要区域直接服务于重要客户使制造商更有效地服务于这些快速发展的渠道●最好○最差◕

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最优实践（续）销售：渠道管理以下是所有模式的总结评价，包括最佳运营模式和公司的模式渠道管理最终用户的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本

仓储和运输销售成本●最好○最差最佳运营模式模式A(发挥分销能力)模式B(直接覆盖)模式C(专营分销)●●◕

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最优实践（续）销售：渠道管理营销渠道战略营销渠道管理营销渠道设计营销渠道绩效评估

制造商为了实现分销的目标而对现有的渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动益昌业务现状

销售：渠道管理货畅其流价格稳定市场最大化目前并没有充分利用渠道的功能来扩大市场份额和市场占有率。出于竞争的压力，目前开始建立用户数据库，逐步发展新用户。益昌的现状冷板的货物供给比较稳定，渠道中不太出现缺货的现象，而镀锡板的供应受销售预测、进口原材料采购和产品质量等问题的影响，往往无法按时交货。益昌对分销商的控制较严格，一般没有单个分销商可以控制市场，如有恶意的冲货、砸价的现象，一般采用停止供货的方式予以制止，但经销商低价冲货的现象还有少量存在，渠道管理的主要目标根据渠道管理的基本目标，分析益昌的渠道管理现状：益昌业务现状（续）

销售：渠道管理一些其他的分析意见：缺乏对最终用户的了解和管理渠道管理的职能没有贯穿渠道的全部，目前只对渠道上游进行管理，也就是与益昌有直接联系的分销商和直供用户进行管理，而对于渠道的下游，即对最终用户缺乏信息的收集和深入的了解

缺乏竞争的意识在对分销商的管理中，注重对分销商的控制（销售量、信用），但对他们的支持还不够（在客户服务部分讨论），例如：价格的灵活性、市场信息的共享缺乏客观的决策支持方法在渠道管理中，业务员以各自的经验为主，没有对日常工作以及渠道管理的效绩进行量化管理，因此难以纵向或横向地比较各个渠道的效绩，同时也缺少必要的决策支持工具缺乏个部门之间的合作对于渠道管理缺乏各部门间的共同参与，例如新品开发、库存管理、产品控制、成本管理等流程中都缺乏渠道的意识缺乏信息的交流销售员之间没有定期的销售信息交流，各渠道的信息共享比较零散，没有形成体系最优实践销售：渠道管理系统化管理明确渠道管理和销售不仅仅是销售部门的职责，与成本管理、产品控制、新品开发、运输、服务等都息息相关数字化管理大量运用数理统计的方法，强调销售的每一个环节都要经过精确计算得失，从而不断优化渠道结构，提高渠道效应深度化分销抓住渠道中的重点成员，作深度挖掘，提供更多的销售支持和服务，业务员与之进行更紧密的接触和合作，使渠道能产生更好的效应。销售员可以有一定的时间在经销商处办公，同时每天查看经销商的当日销售以及库存报告，及时掌握销售信息日常的渠道管理工作可以从以下的三方面入手：招聘/培训营销战略和行动计划定目标时间安排与计划计划售前销售成长培训建立关系招聘支持支持高层领导批准流程目标思想地域管理销售电话渠道管理演讲顾客服务增值项目地区经理影响培训与发展市场管理的支持与领导力增长利用关系管理推荐系统最优实践（续）销售：渠道管理企业战略最优实践（续）销售：渠道管理建立用户数据库是对销售进行多维分析的基础建立用户数据库的流程决定用户分类决定信息需求与数据仓库的整合建立销售业绩的评估体系建立数据收集和输入的流程按行业分类按地域分类按产品分类按销量分类按公司规模分类公司各部门对客户信息的需求数据总量数据在将来的主要用途数据有谁来管理和使用在目前的系统架构上，还需要什么新的投资如果公司有统一的数据仓库，那么客户数据库也是其中的一部分，所以需要与数据仓库中的数据做整合对销售业绩进行多维指标的自动化分析，同时对分析报表进行标准化和制度化，为销售决策提供支持。数据的输入有以下的渠道：定单输入的信息销售拜访分销商会议行业报告销售：营销渠道营销渠道战略营销渠道管理营销渠道设计营销渠道绩效评估

评估渠道的销售业绩、渠道对利润的贡献、分销的能力、分销商的服从度、分销商对增长的贡献、顾客的满意度等最优实践（续）益昌目前的产销系统只能收集信息，理顺信息流，但缺乏销售分析功能。销售部内部的系统中储存了做销售分析的基本数据，但各种销售分析的报表或分析工作没有制度化。对于各个客户/渠道只进行销售量的统计，没有收入、利润方面的分析。在分销商的管理过程中，没有多维的评估体系益昌业务现状

销售：渠道管理最优实践销售：渠道管理渠道效绩评估流程年度计划销售人员计划信息收集计算效绩指标对评估结果进行考评渠道评估重要是对渠道的销售业绩、渠道对利润的贡献、分销的能力、分销商的服从度、分销商对增长的贡献、顾客的满意度等指标进行估算，用来作为业务考评的依据，或销售决策的依据。最优实践（续）销售：渠道管理效率指标工作内容定量：规定每个业务员每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容拜访路线量化：根据区域内客户分布的地理位置，制定网络分布图，设定客户的拜访工作路线以及管辖客户的档案数据库拜访频率量化：根据客户分类，确定每位客户的拜访频率，作到重点客户重点服务最优实践（续）销售：渠道管理效果指标评估各渠道对利润的贡献度：渠道1渠道2总体情况销售收入100150250间接变动成本4275117直接变动成本61521直接固定成本152136渠道净贡献373976间接固定成本41净利润35渠道贡献率37%26%30.4%与销售渠道相关的成本：间接变动成本：产品组合有关的成本（如：原材料、运费）直接变动成本：包括佣金、折扣等直接固定成本：销售人员的底薪、销售费用、本渠道的促销费间接固定费用：与渠道存在与否无关的费用，如：管理层工资、广告费等。差异分析益昌

最优实践根据公司的企业战略，是否有明确的营销渠道战略？根据渠道策略，制定合理的渠道结构？合理地决定分销与直供的比例关系，并在相应的管理上作调整？最终用户市场的信息掌握和最终用户的分类？支持渠道管理的决策工具？对分销商的合理控制和支持？对各种渠道的成本、收入和利润分析？对分销商的合理评估销售：渠道管理渠道战略渠道结构渠道管理渠道效绩评估改进方向制定明确的企业战略，并以此为基础指定益昌的渠道策略根据营销渠道策略，重新评估现有的渠道结构，即核心分销商和直供用户的比例建立用户数据库，支持对角度的销售分析，并将各种销售报表标准化和制度化销售改进建议建议一–制定明确的营销渠道战略为了实现以上的建议，益昌需要：制定益昌公司的整体发展战略和企业营销战略以企业整体发展战略和营销战略为基石，分析益昌在内部资源和外部竞争环境里的优劣势，确定营销渠道目标，例如：追求大的市场覆盖率，还是追求高度密集的市场渗透率制定营销渠道战略，以实现渠道营销的目标，获得差异化竞争优势，指导分销的管理工作。一般的营销战略有：追求低成本的价格战略致力于技术创新的技术战略倚重品牌发展的形象战略不断满足顾客需求的服务战略

根据营销渠道战略，重新调整渠道结构中核心分销商和直供用户的比例销售：渠道管理销售改进建议建议二–建立统一的用户数据库为了实现以上的建议，益昌需要：确认益昌的客户以及最终用户，包括潜在的和已有的用户

，并对这些用户进行分类决定需要收集的信息，进行周全的计划，包括公司各个部门对这些客户相关的信息需求，例如：生产部、新品开发部等数据总量数据在将来的主要用途数据由谁来管理和使用在目前的系统架构上，还需要什么新的投资用户数据库是公司数据仓库的一个部分，数据库中的数据要与公司所有系统中的数据整合，如：销售、生产、财务系统等。在用户数据库的基础上，建立业绩评估（例如：渠道管理效绩评估）的多维指标体系，运用一定的工具，实现定量的自动化评估（在决策支持部分也有相关论述）。建立数据收集和输入的流程，如果理想的话，有些信息是随着用户定单输入系统的同时，自动进入数据库。其他输入的信息来自于销售拜访、分销商会议、行业报告等。销售：渠道管理.定单管理销售：定单管理益昌业务现状销售：定单管理贸易部合同组贸易部业务组生产部其他部门合同处理一般询问流程制定生产计划资源平衡订货意向合同处理信息生产计划确定资源并分配到用户填写和打印合同评审表期货资源情况组织生产合同分解可分配资源各个客户的资源分配情况合同配置审核准发信息与合同信息的一致性形成准发单办理代运财务结算发运客户付款是否付款是否合同评审质量设计合同信息合同是否合格是否准发单与合同第四联益昌业务现状（续）现在没有明确的指标来衡量这个流程的效率和效果访谈中了解到以下数据：客户下定单到拿到合同的时间：9-10天客户下定单到提货的时间：平均1.5个月对可配资源的合同分解以及合同配置：1小时销售：定单管理益昌业务现状（续）

销售：定单管理需要花费9-10天的时间进行资源平衡，才能确定客户的定单。而且在平衡生产与销售的矛盾是，往往以经验为判断依据，缺乏支持工具由于产销系统没有和财务系统共享数据，客户的货款到帐情况无法从系统中直接获得，因此还需要业务员手工将可分配资源分配给不同的合同需要人工触发后系统才进行合同配置，而且此工作由生产部合同组完成，与贸易部合同组之间有一定的工作配合问题最优实践第一部分：定单输入，包括四个子部分：应用配置工具；制定最优价格方案；开发多种定单输入渠道；制定计划和进行预测。第二部分：定单处理，寻找更能够整合和发展定单处理功能的方法。第三部分：定单传递，为定单处理和供应链提供技术支持，以保持信息在各部门间的通畅。第四部分：实施及培训，核实计划以更有效地实施定单管理系统。我们研究发现，世界1000强的企业都运用了合理的定单管理系统以增加其价值和有效性这个系统分成四个部分：例如：将财务结帐周期从7天减少到1天；将定单处理时间从10天压缩到1天。销售：定单管理定单管理定单处理顾客为中心完成整合定单输入实施及培训定单传递组合定单配置及后端办公室应用整合报价流程与定单输入流程提高销售团队配置和产品定价的能力为定单输入提供备选方法创建全球定单输入站点，使顾客能够24小时下单整合生产规划和定单输入系统以提供准确的时间安排信息使用基于因特网的定单输入程序，这种程序允许各种配置和时间安排协调定单输入系统与顾客服务及预测一致使用整合了各种步骤和流程的系统将销售，支持与服务捆绑进一个系统以最大化顾客价值通过准确预告定单发货期来加强顾客忠诚度采用包含信用认证，会计以及其他财务功能的定单处理系统采用跨越货币和语言差异的系统采用消息系统来连接内部与外部顾客使用各种解决方案来提高工作流和内部交流除了硬件和软件的成本以外，仔细细化实施的隐藏成本设计执行时间计划表以提供有序的向新系统的转移仔细评估潜在供应商及系统集成商以确保他们是正确的“合适者”采用合作的，基于团队的方法来保证系统实施顺利进行设定培训要求的现实预期以避免意外选择能够为用户提供强有力并一贯的支持的软件供应商开发一个支持无缝外包的技术基础实践整合的定单填充以使“虚拟企业”得以流水作业在真实时间基础上归类并维持供应商信息采用预先谈判好的令供应商提高外包业绩的协定使用因特网和企业内部网将供应商和生产设备连在一起将后端办公室与顾客支持系统捆绑在一起以发送整合的服务将安装集合与其他系统连在一起以加强控制最优实践（续）销售：定单管理差异分析益昌

最优实践是否使用了定单的自动化处理系统？与定单处理系统相关的流程是否明确？是否有合理的产销模型，作为资源平衡时的决策依据？是否有财务指标作为资源平衡时的决策依据？改进方向整合已有的产销系统、财务系统和销售系统，提高定单处理的自动化程度将定单流程中相关的作业在不同的部门和人员间合理分配建立产销模型和财务分析模型，为平衡产量和销量提供决策依据销售：定单管理销售改进建议建议三–用自动化系统，提高定单管理的效率为了实现以上的建议，益昌需要：.整合已有的产销系统、财务系统和销售系统，使业务员在对定单操作时可以从同一系统中获得所需要的所有信息，在完成系统整合后，要对定单流程进行相应的调整，生产部、销售部业务组、销售部合同组等可以缩短在定单管理中使用的人力和时间。建立产销模型和财务分析模型，为平衡产量和销量提供决策依据，也就是大大缩短益昌回应客户意向的时间为了减少目前9-10天的资源平衡时间，益昌可以考虑使用一套以各种生产、销售财务规则为基础的产销系统，相关的规则有：客户的类别、库存信息、原材料信息和生产成本等销售：定单管理.客户服务管理投诉处理重要客户拜访销售：客户服务管理益昌业务现状

销售：客户服务管理目前益昌的客户服务以销售为中心，主要围绕售前、售中和售后服务展开，但由于客户服务由不同的部门开展，特别是市场服务组和贸易部之间缺乏沟通。由于益昌没有客户服务小组，客户与益昌之间没有统一的接触界面，他们与益昌的业务员或市场服务组成员都可能有直接的接触。益昌业务现状（续）销售：客户服务管理 目前在益昌衡量客户服务的指标如下售前、售中服务用户访问量和覆盖率用户档案的完整率开发新客户的数量售后服务质量异议的响应和回复速度用户对服务的投诉率赔款额益昌业务现状（续）销售：客户服务管理客户服务内容完成情况具体内容价格控制◕价格变动还不够灵活；业务员密切注意市场上的价格波动情况，发现冲货现象便停止供货，但宝钢的地区公司还存在着低价销货的现象。网络发展◔目前以维持现有用户为主，在发展新客户时主要担心产品的质量问题和用户的信用问题销售拜访◑每年2次拜访签约客户；每年与经销商一起拜访小客户4次；主要是人员不够的问题付款方式◑基本以款到发货为原则，对一些信用好的客户给予一定的信用额度激励措施◑对分销商有月度、季度和年度的返利、运输补贴以及授牌的形式促销宣传◔有宣传手册、路牌广告、名片等。由于产品的特性，广告对销售的促进作用不明显处理定单◑一般为9-10天，贸易部和生产部之间要进行多次接触才能确定具体的定货量及时交货◑马口铁的交货时间不稳定，主要问题有：进口原材料无法按时到位、产品的质量问题、出口产品争夺生产资源库存控制◔目前无精确的客户库存统计，但通过与分销商的紧密接触可以获得大致的库存信息：冷板是千吨位、马口铁是百吨位销售培训◑每年1-2次销售讲座，例如：法规培训、入世专题等处理投诉◑到达现场的速度较快，为全国领先水平：江浙沪地区为72小时；其他地区为7天；但处理的速度较慢，光部门的会签就要一周左右。益昌业务现状（续）销售：客户服务管理而在生产厂家为客户提供的各项服务中，有一些是十分关键的，另一些客户并不注重，因此值得特别注意的正是那些客户认为非常重要而又觉得不甚满意的服务项目显然对公司来说，列于第I象限的各次被认为重要的服务已做得比较令客户满意，只需进一步完善，而必须在短期内予以高度重视并寻求改进的便是那四项仍处于第II象限(重要－不满意)的服务最满意一般不满意不重要一般最重要服务态度定单处理及时交货客户拜访价格控制投诉处理库存控制付款方式发展网络销售培训客户满意业务流程客户群体细分理解需求和期望设计要求和方法客户期望研究创造致力于客户的文化建立客户满意考核方法建立和部署分销系统管理客户关系优异的客户满意度结果客户忠诚度，偏好，保留度和推荐度高层管理者员工效用对所有员工的反馈产品服务实践程序定价程序不间断的改进：不断的趋势跟踪竞争的标杆数据趋势抱怨/根源原因的分析产品/服务评估债权，取消，赔偿，诉讼，担保的分析市场份额趋势教育/培训业绩评估体系创新/建议的环境雇员工作合适性雇员授权质量改进团队关注：加强顾客的价值去除缺陷加快回应时间研究对顾客来说重要的属性：关注团体联系雇员前提测试定量研究顾客满意度考核方法：考核正确的事情是否正确衡量单元设计策划流程系统策划质量职能部署价值职能部署JIT原则供应商清单与顾客一起预试和试验基于价值的定价评估能力问题解决回应管理预期水平有效沟通售前支持培训支持超越预期成果分析：可预测可诊断可描述最优实践销售：客户服务管理最优实践（续）销售：客户服务管理什么是客户服务？即生产厂商在向其直接客户供货的过程中，为了保证厂商双方互惠互利并建立长期稳定的合作伙伴关系以求并肩拓展市场、共同发展而由厂家向客户提供的一系列服务票据往来及时交货处理投诉生产厂家分销商处理定单监控库存退货换货价格控制奖励措施销售培训发展网络广告促销走访客户付款方式狭义由客户服务部提供其他由销售业务部提供广