绩效管理简答题

思考题：绩效管理的特性P7答：多因性、多维性、动态性。绩效管理的特点P8答：①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通绩效管理的作用P13答：（1）对企业的作用：①奠定企业战略目标实现的基础②增强企业计划管理的有效性③提供企业价值创造循环的动力④建设企业文化的有效工具（2） 对员工的作用：①使员工获得工作状况及业绩反馈②提高员工工作效率③促进员工能力提高和职业发展（3） 对管理者的作用：①帮助管理者实现管理目标②提高管理者的管理技能③节约管理者的时间绩效管理的基本流程P26答：①绩效计划②绩效实施③绩效评价④绩效应用⑤绩效改进高层管理者的角色和职责P31答：高层管理者，在绩效管理工作中作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。（1） 在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：①指明公司工作的方向，确立公司未来的发展②承担公司发展所必须承担的风险③倡导并执行公司文化及价值观（2） 在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：①奖励和鼓励员工的出色工作②发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动优秀绩效管理系统的特征P33答：①绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担⑨体现以人为本的思想7.绩效管理的认识误区P34答:①将绩效管理等同于绩效考核②决策者对绩效管理重视不够③管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情④员工对绩效缺乏理解绩效考核与绩效管理的联系与区别P35企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件P37答：①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化绩效考评系统的建立机制P62答：①员工参与机制②自我评定机制③反馈机制④申诉机制⑤监督机制⑥绩效信息收集系统工作分析的原则P71答:①科学原则②系统原则③动态原则④目的原则⑤参与原则⑥经济原则⑦岗位原则⑧应用原则工作分析对人力资源管理的意义P72答：①工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据②工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用③工作分析有利于人员培训与开发工作的进行④工作分析为绩效考核的晋升提供了客观的标准⑤工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度⑥工作分析有利于职业生涯规划和管理工作分析对绩效管理环节的作用P74答:①职位描述是绩效目标评估指标的来源②职位的工作关系决定了绩效评估关系③工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式战略性人力资源管理的特点P87答：①在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润②在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作③在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能④在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值⑤在管理手段上，在人力资源信息等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据⑥在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策战略性人力资源管理与传统人事管理的区别P87答：①战略性人力资源管理以“人”为核心②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案P91答：（1）原因：①观念上的误区②战略自身的空洞性③部门间的目标冲突（2）解决方案：①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式绩效计划的制定流程P124答:①绩效计划的准备②绩效标准的确定③绩效目标的确定阶段④绩效计划的沟通⑤绩效计划的审定和确认绩效计划的制定原则P127答：①与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则②突出重点原则③可行性原则④全员参与原则⑤足够刺激原则⑥客观公正原则⑦综合平衡原则⑧职位特色原则绩效目标的重要性P133答：①为员工提供行为指南，有利于员工进行自我管理②有助于员工了解自己的工作在组织中的价值③为绩效实施和绩效评价提供主要的依据绩效目标制定的原则P135答：①目标是具体的(Specific)②目标是可衡量的(Measurable)③目标时可达到的(Attainable)④目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)⑤目标是以时间为基础的(Time-based)绩效评价指标系统设计的步骤P139答：①分解组织目标，确定岗位职责②确定工作要项与工作要求③建议评价指标组合④设置评价指标的优先顺序⑤确定评价指标的标准⑥建立评价指标的评价尺度设置绩效评价指标的基本要求P140答:①战略一致性②指标内涵清晰明确③指标独立性④指标具有针对性⑤指标具有可测量性绩效评价标准的要求P143答:①标准是基于工作而非基于工作者②标准是可以达到的③标准是为人所知的④标准是经过协商而制定的⑤标准要尽可能具体而且可以衡量⑥标准有时间的限制⑦标准是可以改变的绩效沟通的作用P160答:①绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的②绩效沟通是提供考核制度效率的基础③绩效沟通有助于提高工作效率和满意度绩效沟通的步骤P176答：①营造和谐氛围，鼓励员工主动交流②阐明管理者的需要③付诸行动④进行协调式的沟通绩效沟通的技巧P178答：①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩进行信息的收集和分析的目的P185答：①提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础②及时发现问题，提供解决方案③对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性的提供培训与再教育④在发生法律纠纷时为组织的决策辩护绩效信息收集的常见误区P187答：①绩效管理与日常管理割裂②绩效信息跟踪记录不全③绩效信息不能体现指标内容在收集绩效信息过程中要注意的原则P191答：①有目的的收集信息②让员工参与收集信息③抽样法收集信息④将事实与推测区分开来⑤繁简适度原则绩效考核的意义P197答：对员工而言：①考核为员工的晋升、降职等提供依据②绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展③绩效考核为薪酬决策提供依据④绩效考核是人员激励的手段对组织而言：①绩效考核是实现组织战略目标的有效工具②通过绩效管理改善组织整体运营管理③为下期的绩效指标完成做准备绩效考核的实施程序P199答：组织层面：①以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考绩②基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核③待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构（或董事会），对组织这一最高层次进行考核员工层面：①人力资源部门根据战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划②所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结③直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分④主考负责与下属进行绩效面谈⑤人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核⑥考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果⑦人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案⑧各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通⑨人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划绩效考核的原则P205答：①客观公正原则②公开性原则③严格性原则④及时反馈原则⑤差别界限原则⑥单头考核的原则⑦定期化和制度化原则⑧针对性原则理想的考核主体至少应该符合的条件P212答：①评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观②熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等③对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施直接主管考核及其适用范围P21335,同事考核及其适用范围P214自我考核的优点P215绩效考核内容的选取原则P218答：①与企业文化和管理理念相一致②对考评内容进行分类③不考评无关内容④考核要有侧重绩效反馈的作用P238答：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效反馈的基本原则P240答：①经常性原则②对事不对人原则③多问少讲原则④着眼未来原则⑤正面引导原则⑥制度化原则绩效反馈面谈的原则P248答：①建立并维护彼此之间的信任②清楚说明面谈的目的和作用③鼓励员工多说话④注意全身心的倾听⑤避免对立与冲突⑥集中于未来而非过去⑦集中在绩效，而不是性格特征⑧找出待改进的地方，制定具体的改进措施⑨该结束时立刻停止⑩以积极的方式结束面谈管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈P261答：⑴在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价⑵鼓励员工积极参与绩效反馈过程⑶多问少讲，积极的倾听⑷避免偏见与先入为主⑸通过赞扬肯定员工的有效业绩⑹把重点放在解决问题上⑺将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上⑻反馈应具体⑼尽量少批评⑳制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解在绩效考核结果应用中，要注意的原则P269答：①以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展②将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景③统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础绩效改进的基本原则P273答：①以系统思想为指导，遵循系统方法②以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”③追求最佳成本效益比绩效改进的基本流程P281答：①绩效分析②设计和开发干预措施③实施干预方案--变革管理④评价绩效改进45.绩效考评方法选择的影响因素P300答:①考核成本②工作的适用性③企业自身的特点④管理者的能力和态度⑤企业战略与绩效考核的目标46.图解式考评法的优缺点P314答：优点：①简单实用，操作方便②开发成本地③对不同的工作，不同的组织有普遍的适用性缺点：①量表不能有效地指导行为②考评的准确性饱受质疑。行为锚定等级评价法的优缺点P319答：优点：①对员工绩效的考量更加精确②绩效考评的标准更加明确③具有良好的反馈功能④考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断⑤具有良好的连贯性缺点：①行为锚定等级评价法设计和实施费用高，必须多考评方法费时费力②评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应③这种方法使用时有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义④评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。关键事件法实施的注意事项P33249.360°绩效反馈的优缺点P340答：优势：①比较公平公正②减少考核误差③加强部门之间的交流沟通④促进员工个人发展⑤人事部门据此开展工作比较容易劣势:①考核成本高②考核培训工作难度大③一定要重视360度绩效考评的反馈环节④如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。使用360°绩效反馈的注意事项P341答:①考核表的设计及考核者范围界定要合理②高层领导的支持③对考核者的培训必不可少④注意考核过程一致⑤慎重使用360°考核的结果。平衡计分卡的优缺点P352答：优点：①平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统②平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合③平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡缺点:①实现平衡计分卡的难度大②实施平衡计分卡的工作量较大③平衡计分卡对员工的激励作用有限。目标管理法的特点P373答：①目标管理实行“参与式管理”②强调“自我控制”③注重成果第一的方针④目标管理是螺旋上升的管理过程。目标管理法的优劣势P378答：优势：①形成激励②有效管理③明确任务④控制有效劣势：①只注重短期目标②目标设置困难③不灵活的危险④目标管理对员工动机假设过分乐观⑤缺乏必要的“行为指导”。54.标杆管理的作用P384答：①追求卓越②流程再造③持续