崔恒-管理者综合管理技能提升-学员版

MTP

（ManagementTrainingProgram）

管理者综合管理技能提升

崔恒崔恒微软（中国）有限公司，产品市场经理两届微软（中国）有限公司金牌讲师美国高通公司，项目培训总监获得英国Hertfordshire大学MBA用友集团高级营销顾问海信电器高级营销顾问央视“绝对挑战”专家组成员清华大学、国家行政学院总裁班客座教授课程内容第一部分管理者的角色认知思维与思维转换管理者角色定位第二部分管理者的工作管理目标与计划管理工作委派与授权第三部分打造高绩效团队发掘团队角色优势团队发展与应对策略员工成长与领导风格员工沟通与有效辅导第一部分

管理者的角色认知思维与思维转换思维误区－惯性思维用过去的思维解决现在的问题管理者的思维误区甩手掌柜亲力亲为思维定义思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本专业人员的思维与行为特质分析思维的优点专注于技术发展对产品和技术精通思维缜密逻辑性强强调原则不随意承诺注重安全、稳定可能存在的问题对人性缺乏了解命令下达倾向于简单直接重视技术影响力而非人际影响力缺乏团队管理的手段对同级沟通手段过于简单与上级沟通不够遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队允许过去的影响（情绪、感受、或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激惯性思维反应主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间、扩展了选择的自由。主动积极行为主动性思维刺激回应（反应）角色目标心理成长的三个层次（依赖-独立-互利）依赖：围绕“你”这个思维—（幼年的经历）需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成败负责。（靠别人来完成愿望）独立：着眼于“我”的思维—我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。（靠自己打天下）互利：从“我们”的思维出发—我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。（群策群力达到成功）

思维与行为思维决定行为，行为促成行为每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展转换自己的思维是关键管理者角色定位请思考什么是管理？管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程管理者的角色是什么？管理者应该将自己定位在什么位置上？管理者应该用什么样的思路去思考工作？管理动作VS技术动作确定目标鼓励意愿培训技能辅导纠偏激励赞赏辅佐上司协调同事发现问题分析原因对策拟定方案评估实施计划跟进追踪效果确认管理者的核心内容完成任务个人提升团队建设体会：许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性的干部最大的特点是上手能力强因此也产生了一个严重的挑战：心理定位和行为定位我是谁？我该做什么？我该怎么做？彼德定律的现象三个基本问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？我们的感受忙盲茫让我们仔细地思考一下：我们有没有找个时间，坐下来想一想我们自己的角色，定位，职责，生活。。。在生活中，我们是谁？在工作中，我们又是谁？体会:当我们习惯性地看待日常工作和生活中的事物时,要不断地提醒自己:我应不应该转换个角度看问题研究管理的技巧和我们的管理工作,就应该经常转换一下思维角度这样,我们的头脑才能保持良好的清醒状态管理者的选择：忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识管理者的行为从角色出发角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事管理的效果与效率什么是管理？管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程第二部分

管理者的工作管理目标与计划管理目标的意义让我们不再迷茫让我们清楚自己的追求让我们有自己的努力方向目标VS现状

期望值

实际情况

差距

实现目标就是缩小“期望值”与“实际情况”间的差距

爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。我们是发现而不是发明自己的人生使命

每个人的生命只有一次，所以必须对自己的生命负责，找到生命的意义和价值，这就要彻底检讨自己真正的理想，人生的终极目标。设定目标的基本原则以人生基本原则为目标确定自己的努力方向整理自己的价值观确定自己的角色和追求点达成使命的重要角色（范例）丈夫---我要成为妻子一生中最重要的人，我们同甘共苦，携手前行父亲---我要帮助子女体验乐趣无穷的人生儿子---我不忘父母养育之恩，让他们经常能够感受到我的关爱团队激励者---我要不断激发团队的优异表现学者---我要每天不断学习，求取新知举例为了实现企业今年进军行业前三甲的战略，基于去年六月数据的基础上（25万），制定本年六月份单店销量目标30万（不含税），两个人共同完成，以出货数据为准，其中，新品出货达到5万，促销装出货达到10万，季节性产品出货10万，还有5万是团购，本月关帐日28日，所以要在28天内出货30万，由店长负责检查评估。传统目标设定方法企业战略管理的整体架构：

多元化公司愿景公司战略目标业务组合战略、核心能力业务单元战略目标的意义、发展战略与业务计划职能部门策略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运作策略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责目标管理的产生德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。制定目标时会犯的三方面错误错误一：销量是唯一的目标错误二：制定指标年年刮浮夸风错误三：目标决策成了老板的一言堂利润运作成本销售Financial财务客户满意Customer客户流程优化InternalManagementProcess内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡记分卡不同纬度间的联系指标的制定方法和步骤第一，评估市场环境第二，参考往年数据第三，基层人员调研第四，分解年度目标第五，配套实施方案目标设定检查工具－－SMARTs：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。目标管理体系目标需要符合SMART原则让目标成为团队激励因素结果评估同时兼顾过程评估个人评估与团队评估并重目标管理体系存在的目的是为了提升整体绩效目标与计划管理工具WBS分解法甘特图年度计划表1、【wbs】任务分解法wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。目标管理法的目标体系亨利.甘特表明:强调:

20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为－－－－

20世纪最重要的社会发明工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性2、甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月Ⅰ甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月213457986Ⅱ.带有分项目的甘特图ABCDE任务261345798一月二月三月四月五月六月七月Ⅲ.带有分项目和分项目网络的甘特图甘特图NO任务名称持续时间担当人员1测量阶段40天a进行培训4天胡伟b完成测量系统分析3天张兵c收集数据30天李小兵等d分析过程现状3天李小兵2分析阶段9天李小兵等a图示数据2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月d制订改进计划3天a实验设计1天项目组成员王刚等b进行试验15天小组成员3改善阶段16天4控制阶段长期a操作程序标准化3天李林b统计过程控制长期生产线人员b分析数据2天李小兵等c确认关键的X’s2天项目组成员3、年度重要事件规划表列出一张年度规划表，应该包括以下各类：确立年度目标；描述为了实现目标需要做的重要事件；描述重要事件的实现期限和途径；将最佳途径转化成月/周的目标；目的：明确工作目标，清晰目标排序，时间期限压力。年度规划的重点!我希望在这一年过去以后得到什么？!除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？!我必须做哪些事情？!这些事情必须在什么时候完成？!这一年中有哪几个关键的任务？!我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？!预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小孩。）!今年的哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样充分利用这段时间？!今年的哪一段时期的时间最紧张、压力最大？你准备怎样应对？工作委派与授权中层委派工作的特点更多地受到上级的控制和影响经常受到财权、人事权的控制以及其它部门的影响比高层的授权面临的困难更多、所需技巧性更强经常要面对下属的“反授权”容易出现的问题：做事之前没有排列和估量别人的要求不会拒绝极端掌控一切，不懂得授权的艺术没有搞清自己的角色，总是做自己喜欢和擅长的事，但忘记了自己该做的事浪费自己也浪费别人的时间把紧急不重要的事情全都当作必须要做的事情忙碌之余不能保持清醒的头脑过于看重眼前的细节，忽略总体把握事情的进程过于看重大的轮廓，忽略细节的准确和简洁正确地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？主动VS应对主动性工作与目标有关产生成就感提升自我价值应对性工作与运营维护有关忙于应付、疲惫维持现状主动VS应对主动性工作不可委派提升自我价值应对性工作委派新员工（帮助其成长）委派老员工（减轻自己工作量）主动VS应对主动性工作要出彩应对性工作不出错时间管理要点要管理好别人先管理好自己搞清楚自己的角色和工作目标分清主动性（目标）和应对性工作（琐碎）积极主动的工作通常是重要的，应对性的工作通常是不重要的设立有限次序，分清紧急的和重要的工作一切为了工作目标时间管理要点紧急不重要的不能花费太多时间紧急又重要要优先处理，并给足时间；给主动性、积极性与目标相关的事情大量的时间紧急的事情首先进行分类（如何处理？谁来处理？何时处理？）重要的事情花费大量的时间来处理重要的事情优先处理通过时间管理工具（OA，公共日历），告知大家你何时不方便会面下班之前检查当天的工作，并安排第二天的工作内容做好长期工作安排授权管理要点经理必须放弃一些自己喜欢做的工作克服丧失控制的恐惧感（经理就是要承担部分下属的责任，并且分享下属的成绩）经理没有必要亲自做一些小事，应该做一些跟组织目标相关的大事授权是分清哪些任务可以授权挑选合适的人手去做估计每个人学习和适应需要多少时间授权管理要点不能把新任务授权给新的员工教他们，为他们制定培训计划这样他们才能了解他们需要承担的工作责任授权不等于弃权提供建议关键点处把关管理好自己的时间，管理好下属的时间经理人才能做对组织发展更重要的战略决策学会从容从容是一种行事的习惯: 遇事不慌从容是一种节奏: 有张有弛从容是一种自信: 平常心从容是一种技巧: 做事的步骤第三部分

打造高绩效团队发掘团队角色优势团队是什么？由一定数量的有互补技能、愿意为了共同的目标而相互承担责任的人们组成的群体。组织角色与团队角色组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然

强制性组织强制，履行职位职责成员之间的自觉约束和规范，充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等实现方式工作内容同质化目标一致的前提下，工作内容的差异化

力量往往来自差异性,而非相似之处。

团队合作不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊人格MATRIX命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊喜欢思考周密细致表现稳定拘谨犹豫追求完美行动力差感情不太外露野心勃勃自信喜欢指挥他人有紧迫感给人压力意志强活泼喜欢表现善于自我推销喜欢有趣的事物外向任性对人敏感富有同情心有耐心注重他人感受性格温和顺从人格MATRIX细节过程结果效率关系忠诚创新刺激命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊不同人格适合的工作细致性工作检查类工作研究型工作计划型工作紧急事件有压力的工作需要自我决策与激励的工作协调型工作支撑型工作创新型工作表现性工作组织型工作命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊激励不同的下属工作给出清晰的具有逻辑性的任务分配理由倾听和欣赏对方的思路鼓励对方行动鼓励其成为该领域专家一年一次绩效面谈给予清晰、实质性承诺直接下达命令充分授权、给予资源给予较高目标给予明确的目标说明执行步骤分配支持协调性工作给予表现的机会表达该任务只有其能完成表达其他人对其非常关注用夸奖替代批评命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足团队发展与应对策略团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期的行为特征·对公司未来的发展具有很高的期望。·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。团队发展的第一阶段：成立期成立期对策－－树立威信树立威信带领团队成员，一起工作，取得团队初创期的初步业绩，建立自己的威信开始交流通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合制定规则为团队制定发展目标，制定团队的各项规则引入培训制定培训计划，提升成员的各方面能力，接受新的挑战成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段动荡期的行为特征·团队成员对眼前的现实感到不满·团队成员之间开始争夺职位和权力·团队成员开始流失·团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。团队发展的第二阶段：动荡期动荡期对策－－恩威并重维护规则和团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规则”。加强沟通同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力。加强培训尽快提高团队成员的工作能力。积极反馈对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。发掘优势引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段稳定期的行为特征·团队成员基本稳定·团队的派系开始出现·团队领导对团队中的派系表现出倾向性·团队成员的工作能力开始显现出来了·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了·团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。团队发展的第三阶段：稳定期稳定期对策－－鼓舞士气确立核心确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握核心资源，承担最重要的任务加强授权给予优秀的团队成员更多的权限，给予信任，帮助其建立主动工作的习惯重点激励对业绩好的团队给予重点的激励坚持原则树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐之音”成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段高产斯的行为特征·团队成员能够胜任自己的工作·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作·团队成员对团队的未来充满了信心·团队出现颠峰的表现·团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。团队发展的第四阶段：高产期高产期对策－－挑战发展更高挑战团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留人设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。兑现承诺对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。防止自大及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题员工成长与领导风格员工完成业绩的两个核心要素工作能力－（知识、技能和经验）工作意愿－（动机和信心）能力意愿低高D1一些低D2较高波动D3高高D4行为分类指挥性行为确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制……

支持性行为支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈……指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhyWhenWhereWhoHow）严格监督领导是决定者，解决问题的人支