客户价值评价指标体系的设计思路

/客户价值评价指标体系的设计思路依据企业客户价值标准的探讨，客户价值评价体系应当从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。在整个客户生命周期上管理客户价值是CRM的基本思想，因此，企业在评价客户有价值和否时，不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据对其对该客户将来潜在价值的预料推断。客户当前价值确定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。客户长期潜在价值关系到企业的长远利润，干脆影响到企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评判，是影响企业是否接着投资于该客户关系的一个重要因素。依据企业客户价值评价标准的探讨，客户价值评价体系应当从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。信任度潜在价值信任度潜在价值现阶段净利润当前价值忠诚度信用度客户价值图1.1当前价值计算：净利润=客户实际支付价格—实际分摊的生产成本—固定营销成本—可变营销成本（即服务成本）注：财务数据缺乏，指标暂缺潜在价值：（1）客户忠诚。客户忠诚是客户从一个产品和服务供应商重复购买，对该产品和服务供应商以正面的个人看法来对待，并且当有同样的服务需求时首先考虑这一供应商的程度。它包括了将来重续服务合同的可能性，客户成为常客的可能性，客户供应主动的口碑的可能性以及客户进行反馈的可能性。一般表现为：一是再次或大量购买企业该品牌的产品和服务；而是主动向亲朋好友和四周人员举荐该品牌的产品或服务；三是几乎没有选择其他产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑；四是发觉该品牌产品或服务的某些缺陷，能以谅解的心情主动向企业反馈信息，求得解决，而且不影响再次购买。客户忠诚对关系质量有重要的影响。客户越忠诚，客户关系的质量就越好。客户越忠诚，其较差购买和重复购买的次数就越多，而且在企业处支配的钱包份额也越大。同样，客户越忠诚，口碑效应的效果越好，向企业供应信息更为主动，企业感知到的客户价值就越高。客户的忠诚指数评价详见《客户忠诚度评价》。（附件2）（2）信任度。信任主要有两个层面：一是对方的可信性，即信任交易对方的口头或书面声明的可信任性。二是交易对方对于双方共同目标的善举性，即真正关切对方的爱好和利益，并试图寻求共同收益。信任是客户关系质量好坏的一个重要指标，在某些行业的调查中，其重要程度和利润的重要性并列成为企业高层主管关注的重点。信任是建立客户关系的基础，是客户承诺、友情、好感和契约等因素存在的前提。信任使得企业和客户的关系维系成本降低，手续简化，提高了关系效率，降低了将来发展的不确定间接评价，是长期客户关系发展的保证。因此，客户对企业越信任，企业感知到的客户价值就越大。客户信任依据其定义包括可信性和善举性，可以通过企业的直觉推断获得。一般分为高、中、低三个等级。（2）信用。信用一般是指以偿还为条件的价值运动的特殊形式，它主要应用于货币接待和商品交易的赊销和预付中。对客户信用的评价是企业日常工作一个特殊重要的方面。信用度的评价详见《客户信用等级评价》。(附件1)客户价值评价指标体系的管理应用利用1.1所供应的客户价值评价体系，企业可以对现有的客户依据其价值进行评价，并据此得到经济型客户分类（却别于以人口统计、地理分布等进行的非经济指标客户细分），区分出不同价值的客户群体，然后依据其价值的大小支配企业的资源，保留价值客户，提升潜在价值客户的价值，进一步优化企业的客户资源，引导客户关系的良性发展，达到企业长期价值最大化的目的。依据这一思路来知道企业的时间，可以防止企业为无利客户花费较多的资源，而价值客户却得不到足够的资源，从而使价值客户的满意度下降，流失率增加，竞争对手有空可乘，企业遭受重创。此外，这一思路避开了企业单纯为客户供应满意，而使企业只为能够带来价值的客户供应和之相称的价值。企业利用客户价值评价实现上述策略的步骤依次如下：应用客户价值评价指标体系，获得当前客户的经济型客户细分。细分的方法如图1.2所示。当前价值高次价值客户价值客户 低价值客户潜价值客户低低高潜在价值图1.2客户价值评价指标体系最终將产生四种结果，即低价值、潜价值、次价值和价值客户群体，依据（当前价值，潜在价值）的描述方式，分别对应着（低、低）、（低、高）、（高、低）、（高、高）。依据这种份分类标准进行客户细分，其评价结果对应的客户依次为低价值客户、潜价值客户、次价值客户和价值客户。依据分类标准，低价值客户是指该类客户的当前价值和潜在价值都较低；潜价值客户是指该类客户当前价值较低，但潜在价值较高，有发展成价值客户的良好趋势；次价值客户是指该类客户当前的价值较高，但潜在价值较低，后期的发展实力有限，有较大的价值下降可能或风险；价值客户是指当前价值和潜在价值都较高的客户，他们不仅目前价值好，而且在将来仍有较大的可能接着保持。其中，当前价值的凹凸以现阶段净利润的评价为依据，潜在价值的凹凸以忠诚度、信用度、信任度3个指标的综合评价为依据。3个指标中假如有两个指标或者三个指标为高，则潜在价值为高；假如有2个指标或者3个指标为低，则潜在价值为低。依据上面的分类，可以预料假如不变更现有的企业客户关系策略，上述四类客户在短期的价值波动如下：价值客户：价值将接着增长，用“”表示。次价值客户：有价值下降的趋势，用“”表示。潜价值客户：有价值上升的趋势，用“”表示。低价值客户：价值变更比较困难，须要区分对待。（2）关系发展策略这一分析是针对上述关于客户价值波动预料的结果，为不同类型的客户匹配适合的关系发展策略，尽量促成有上升趋势的客户价值的实现，遏制有下降趋势的客户价值。对于价值客户，他们是企业最为志向的客户类型，要极力保持。通常来说，客户很难在当前价值和潜在价值上同时都是最好的，价值客户是指客户在这两个方面的总体评价上最优。价值客户的数量一般都很少，企业适合和之建立战略联盟关系。对于次价值客户，企业要赐予适当的关照，其后期客户价值变更的不确定性更高。假如客户潜在价值低的主要缘由是由于客户信用等级低，企业在和该类客户交易时应谨慎行事。总之，对于次价值客户，企业的客户关系投入应当保证企业利益的状况下适当投入。但是，更多的实证发觉次价值客户往往是企业的大客户（一般指选购 量最大的企业客户群），占有企业收入的很高份额，企业通常对这类大客户极为关注，但从进利润上考察，这些客户中有相当数量的客户是无利客户，而且低信用的客户往往使企业承受很大的资金风险。对于潜价值客户，企业应当接着保持和这类客户的关系。这类客户往往站到企业客户数量的最大比例，单个客户价值不大，但从客户整体上看，是企业作为经济实体存在的基础。对于低价值客户，应对造成其价值较低的缘由进行分析：假如其情形是该客户关系尚处于发展的初期，还没有形成客户对企业的信任、忠诚等社会价值，这是企业须要花费成本，接着保持客户关系。这种客户的典型例子是企业刚刚相识新客户。假如状况是该客户关系已经处于衰退期而出现双低，企业应在衡量挽回客户的成本和收益后，确定是接着保有还是束之高阁。假如状况是该客户和生俱来对价格极其敏感，不情愿忠诚/信任于任何宜家企业，其感化成本较高，但成效甚微。这类客户是不受企业欢迎的客户，企业要在不影响企业剩余的状况下，尽量和其终止关系。假如客户的货币价值又小，况且信用状况很差，企业应当在客户认知阶段就将这类客户拒之门外。（3）资源支配策略：为不同类型的客户关系支配资源。对于价值客户，企业要投入足够的资源，致力于长期的密切合作。对于次价值客户关系，假如企业能够改善其忠诚/信任价值，將有巨大的价值回报，因此，企业要花费较多的资源促使次价值客户的转变。但是，假如是客户信用较低，企业就要有限制地支配资源给客户。对于潜价值客户关系，企业应当投入较多的资源来发掘该类客户的购买潜力。对于低价值客户的前两种状况，由于客户忠诚/信任价值的产生以及客户经济状况的改善，都须要一个平稳的发展或等待过程，适度的资源支配对于企业来说更为合理，这些企业资源主要用于客户忠诚/信任的培育；对于第三种状况，假如该客户还值得挽留，企业的挽留对策必需刚好，因此尽快支配资源给该类客户关系来不久以前客户工作的漏失，则更为合理，假如该客户关系已经不值得挽留，企业就不要在此奢侈资源；对于第四种状况的客户关系，企业不必为了做到每一位客户的满意而无效运用资源。（4）客户关系的理性发展策略。客户关系的理性发展主要表现为两方面：一方面，要维系现已建立的和价值客户之间的良好的学问交换关系；另一方面