总经理的人力资源管理

总经理的人力资源管理第1页/共190页第一讲

人力资源管理对公司的发

展是决定性！第一篇认识篇2第2页/共190页案例分析：微软选用两个能人促进两次飞跃1981年，微软从软件开发公司转变成生产与营销公司，虽然软件开发人才济济，但缺乏营销高手。盖茨从肥皂大王尼多格拉公司挖来营销副总裁罗兰德·汉森。汉森将所有微软产品打出微软品牌，使之畅销全世界。1983年，盖茨聘请坦迪电脑公司副总裁谢利作微软总裁。坦迪发现公司在开发视窗过程中除了技术难度外，在组织和管理上十分混乱，经过调整部门和专人负责，1985年底成功推出视窗1.0版和3.0版。3第3页/共190页二、总经理在人力资源管理中的角色定位4第4页/共190页三、人力资源管理的六大工作5人力资源管理不仅是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的责任，首先是高层管理者的责任。员工激励人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬设计与管理第5页/共190页四、

分子公司或部门与人力资源管理部门在

人力资源管理方面的工作联系与划分6职能分子公司或部门人力资源管理部门选提供职务分析的信息；岗位说明书编写；HR计划与企业战略的协调与均衡；制定HR规划；直接参与面试；决定人员的录用与配置。招聘服务：

招聘广告；

资料收集与调查；

发布录用信息；

体检；

合法性检查。第6页/共190页7职能分子公司或部门人力资源管理部门育培训员工；制定员工培训计划；对管理者培训管理理论和方法；提供员工培训服务工作丰富化；反馈下属工作信息；指导和帮助下属设计生涯规划；帮助员工进行职业生涯规划。第7页/共190页8职能分子公司或部门人力资源管理部门留直接负责绩效评估；确定绩效评估方法；制定绩效管理制度；薪酬实施；制定薪酬和福利制度；执行与监督薪酬和福利制度；执行奖惩制度；员工激励；员工福利及其他特殊需求服务。第8页/共190页9职能分子公司或部门人力资源管理部门用制定员工调控政策；调控直线经理；监督执行劳动纪律；员工解雇决策；审核与贯彻；员工提升决策；审核与贯彻；员工调动决策；审核与贯彻；员工辞职的决策；审核与贯彻；为离退员工提供咨询和服务。第9页/共190页第二讲

分子公司或部门怎样做人

力资源规划？第二篇规划篇10第10页/共190页一、人力资源规划的内容11计划类别目标政策预算总规划总目标：绩效；人力资源总量；素质；员工满意度总政策：扩大；收缩；改革；稳定总预算：XXXXX万元人员补充计划类型和数量对人力资源结构及绩效的改善人员标准；人员来源；起初待遇招聘、选拔费用：XXXX万元人员使用计划部门编制；HR结构优化；绩效改善；职务轮换1、人力资源规划及其各项业务计划第11页/共190页12计划类别目标政策预算人员接替与提升计划后备人员数量保持；改善人员结构提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置职务变化引起的工资变化教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工态度培训时间的保证；培训效果的保证教育培训总投入；脱产损失评估与激励计划降低离职率、提高士气、改善激励重点：薪酬政策、奖励政策、反馈增加工资和奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇用关系改善、减少员工投诉与不满参与管理；加强沟通法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策；解聘程序安置费；人员重置费第12页/共190页2、分子公司或部门使用的人力资源需求预测方法趋势预测法：根据过去一段时间的工作量（如销售量，业务处理量）与用工人数的线性关系，建立回归分析方程，预测未来的用工数。13年度123456人数510480490540570第13页/共190页3、分子公司或部门使用的人力资源供给预测方法1）人员替代法14总裁I王国华●张敏▲人事副总执行副总S李红■

曹可■

张晓玲●晋升能力：■已具备晋升条件；▲需进一步培训；●需进一步考察。目前的绩效：S杰出；G良好；I需改进。第14页/共190页152）人员继承法总经理王军佑张国华销售经理HP/PN职位现任继承人现职绩效/晋升潜力生产经理职位现任绩效/晋升潜力继承人现职绩效/晋升潜力刘晓HP/PS赵燕车间主任MP/PS人事经理屠德明HP/PL孙和平人事副经理HP/PL销售经理张国华HP/PN李鹏销售副经理HP/PS财务经理朱丽兰LP/R空缺第15页/共190页二、分子公司或部门编制人力资源规划的方法1、基础性的人力资源规划2、业务性的人力资源计划招聘计划升迁计划人员裁减计划员工培训计划管理与企业发展计划人力资源保留计划生产率提高计划16第16页/共190页第三讲

分子公司或部门怎样选择

优秀员工？第三篇选人篇17第17页/共190页一、分子公司或部门怎样确定人才标准？课堂讨论：请描述你心目中人才的基础特征：18第18页/共190页1、人员招聘的五个尺度1）品质2）知识3）技能4）心理5）才干19第19页/共190页20应聘者资质的冰山模型表象信息隐性信息知识学历人脉年龄专业性格人格倾向工作风格内驱力通过面谈可以较直接的获取需要借助测评工具采集获取

工作经历第20页/共190页21盘点定位：

98、99、10三年期间有业绩的销售人员盘点人数：75位销售人员，最高业绩2536万，最低业绩18万盘点选项：1、当地人脉4、学历分布3、暖通专业6、销售经历2、业内销售经验5、年龄分布7、销售工作年限盘点宗旨：我们试图通过这些显形信息的分析，找到业绩高的销售人员与业绩低的销售人员之间的关联差异。2、优秀员工盘点的方法第21页/共190页22分析：熟悉当地人文文化，具备一些天然的人脉，对业绩会有影响，在1000万以上的人员中表现尤为突出。1）本地人脉第22页/共190页232）业内销售经验第23页/共190页243）暖通专业

暖通专业非暖通专业第24页/共190页254）学历分布第25页/共190页265）各业绩段平均年龄关联数据：有业绩销售人员平均入公司时间为3.1年第26页/共190页276）销售经历第27页/共190页287）各业绩段销售平均年限（不含业内销售经验）第28页/共190页29结论：什么是销售人才标准？人脉－业内销售业绩－本专业－学历－年龄－销售经历－销售年限（不含业内经验）－第29页/共190页3、总结：你部门优秀员工是什么样？分组讨论：我们需要什么样的人才？30第30页/共190页三、分子公司或部门怎样测试员工心理？课堂讨论请描述性格对绩效的影响程度31第31页/共190页1、分子公司或部门怎样运用能岗匹配原则？人得其职：岗位所要求的能力这个人完全具备；职得其人：人的能力与岗位要求的能力完全匹配。要点：不是在应聘者中选优；根据事先确定的岗位能力选匹配；职能相配，效果最优。32第32页/共190页1）能岗匹配的方法（1）岗位所需能力分析：岗位所需素质、专业知识和能力；性格；兴趣和经历；团队组成分析：性别、年龄、专业、职位、性格；以往业绩分析：最缺少的人才是什么？（2）列出拟招聘岗位匹配清单。33第33页/共190页2）实例：营销子公司的总经理匹配某集团拟招聘4位营销子公司的总经理；对该公司作了2天访谈；填写4张调查表，分析后，列出能岗匹配清单：学历：大专或本科；年龄不宜太轻，30岁以上，5以上工作经验和社会阅历；善于接近最普通的基层群众，平易近人，会谈心，善饮酒聊天；为人谦和，对工作和生活期望值不太高；能服从领导，个人意志不太强，协作精神；有稳定的婚姻和家庭。34第34页/共190页2、心理测试结果与岗位匹配35湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析推销能力标准情商语言应变心理承受外向型比例情感型比例判断型比例分数范围0-1000-2000-100-7550：5050：5050：5016人优秀组7611262675%75%81%84人普通组487843858%66%63%测试内容第35页/共190页四、有效问话探测潜能课堂讨论:请描述你经常性的问话和用语是什么?效果如何?36第36页/共190页37一问到底-问话设计*工作需要的*经常发生的*可以验证的第37页/共190页应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一番，而其中找不出任何事实依据；其次，应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求不符合，因而可能会变成一个负面的因素。38问题-1请告诉我你最大的优点是什么。你未来对我们公司业绩最大的贡献是什么？回答分析第38页/共190页39问题-2你面临的最常见的两大问题是什么？你是如何应对的？回答分析

了解应聘者能否发现在管理中的关键问题，以及在处理这些问题的思路、策略、方法和创新；人际能力等。第39页/共190页这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供了一个机会，可以让求职者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是否对这个职位有足够的动力和自信心。40问题-3你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？回答分析第40页/共190页41从问话中发现优势*最流畅兴奋的回答*应聘者的内控制能力第41页/共190页42内控型人员和外控型人员在面试中用语线索外控型人员内控型人员我不能这是不可能的如果……主要是运气不好是我没有办法控制的我早就知道它不行这件事没法改变我做了我能做我在努力我相信是可能的我会找到办法的我不想放弃有答案了第42页/共190页43回到现实-工作模拟*经常发生的问题*解决问题的能力第43页/共190页44真枪实弹-能力考察*培训成绩的记录*心理测评的分析*实际工作绩效第44页/共190页45招聘前你的检查清单1-明确界定你的行业状况（1）竞争少有稳定的产品和服务（2）一般性的竞争（3）存在新的竞争和快速变化的产品与市场2-销售的产品类别属于（1）固定设备（2）生活消费品（3）一种服务3-产品的营销支持体系（1）强大的（2）一般的（3）主要靠销售人员个人第45页/共190页464-未来的业务发展方向是（1）在目前的客户中发展更多的业务（2）维持已有客户的现存业务（3）向新客户促销新产品5-技术类产品的支持体系如何（1）很强（2）一般（3）很弱6-在看到投资回报前，你用多长的时间来招聘和培训销售人员（1）6个月（2）3个月（3）1-3个月7-在工作环境中，目前采用什么类型的监督方式（1）有固定的监督（2）偶尔的监督（3）没有监督第46页/共190页478-你投入多少时间来对新销售人员进行培训（1）半个月（2）一周（3）少于一周9-你的销售人员如何进行绩效评估（1）自己进行绩效评估（2）得到来自公司的帮助（3）完全依赖别人进行绩效的评估工作10-月内你对销售人员的现场指导和咨询时间（1）三天以上（2）一至三天（3）不到一天将你上述10个题目的选择得分进行加总第47页/共190页48性格/得分14以下/服务型15-20/巩固型20以上/开拓型主要方面恒定性和谐细节与标准交流者领导能力规划能力取悦性人际关系技巧自信影响力理解力谈判者次要方面工作动力主动性写作能力善于分析交流和谐责任感紧迫感乐观外向招聘渠道公司内部和毕业学生公司内部或者竞争挑选社会竞争选拔不同类型的企业销售人员招聘特质表第48页/共190页49你要他做什么?*岗位描述*量化标准*可以理解第49页/共190页50传统的电话销售人员职位描述1.有2年以上的电话销售行业经验2.具备良好的沟通能力和分析能力3.善于在电话中解决客户的问题4.能够说服客户签定合同的能力5.能够熟练地使用现代办公软件6.善于整理和分析目标客户资料第50页/共190页51具体工作目标的电话销售人员职位描述1.你的普通话能够让90%的人听明白2.你在电话中的语音让80%的人感觉舒服3.对一篇文章的复述逻辑和准确度达70%4.每周通过网络黄页收集120个客户名单5每天和20个目标客户进行信息沟通6每天对10个意向客户发送传真资料7每月有4家以上成交客户业绩5万以上第51页/共190页52A类（复合肥）：岗位名称：区域销售经理岗位职责：1.区域化肥市场及种植业的信息采集与建档2.区域市场内经销商的考察与选择3.对经销商进行公司营销政策的宣导4.与区域内独家经销商签定经销合同5.市场的维护管理及下游网络的跟踪服务6.区域经销商的辅导与评估7.地方监管部门的关系维护与协调第52页/共190页53B类（催化剂）：岗位名称：产品销售顾问岗位职责：1.与相关目标客户联系并建档2.建立与客户的长期信任关系3.公司产品特征与利益的宣导和解释4.引发客户的购买意愿，挖掘客户需求5.协助技术组进行方案嫁接6.签定产品使用合同，对客户进行追踪维护第53页/共190页54他要有什么条件?第54页/共190页55应聘者相关条件如下：A类岗位：熟悉并了解农村市场有成就事业的企图心和吃苦精神能与客户建立良好的信任关系具备说服和影响客户的能力能胜任长期出差工作第55页/共190页56B类岗位：具备与企业客户沟通的能力灵活的客户关系维护能力有成就事业的企图心和毅力良好的倾听能力和需求分析能力自我约束和时间管理能力有一定的销售方案拟订及写作能力第56页/共190页选人用人的小结：五个尺度员工盘点心理测试能岗匹配准确设问以责选人57第57页/共190页第四讲

分子公司或部门的绩效管

理第四篇用人篇58第58页/共190页59绩效反馈面谈活动：部门经理就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效期间评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理系统流程图企业目标分解、工作单元职责绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，制定目标和行动计划时间：新绩效期间的开始第59页/共190页60一、关键绩效指标考核指标的提取考核指标的定义第60页/共190页61战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人KBI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人绩效指标第61页/共190页62KPI和KBI高绩效＝业绩+行为；业绩－ 做什么？ 简称KPI；行为－ 如何做？ 简称KBI，或CPI。第62页/共190页63岗位KPI的确定方法分解部门目标；分解过程与岗位应负责任和工作模块挂勾；将分解得出的指标筛选；确定筛选的原则；选出能反映岗位绩效的指标；最后，获得本岗位的KPI。第63页/共190页“接待”这个职责怎么考核？一张笑脸相迎；一把椅子让座；一杯热茶暖心；一颗诚心办事；一声再见相送。64第64页/共190页部门目标部门目标1部门目标2部门目标3岗位1岗位3岗位2工作模块1工作模块2工作模块3指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标8指标9指标10第65页/共190页66第一次筛选：去掉互相重复的指标；岗位完全无法控制的指标；影响不太大的指标；管理成本过高的指标；计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第66页/共190页67第二次筛选：根据对企业经营和经济效益影响力的大小排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI；通常KPI指标数：个。指标太少无法全面反映岗位的关键绩效水平；指标太多导致重点不突出，体现不出激励。第67页/共190页68案例分析：XX公司人力资源部绩效管理专员KPI确定：部门目标：完善业务操作流程和管理制度；培训下属，培养一批熟悉人力资源专业的人力资源专业管理队伍。工作步骤：明确人力资源部部门目标；分析绩效管理专员的职责和工作模块，罗列出岗位的所有KPI；筛选考核的KPI指标。第68页/共190页69完善人力资源各项管理流程和制度（部门KPI之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员薪酬专员培训专员部门KPIKPI落实到岗位KPI细化第69页/共190页70绩效专员中高层人事管理员工绩效考核管理外事联络临时工作考核体系建立制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行考核结果比例控制考核投诉处理及时完成率考核结果运用考核结果统计及时性考核结果分析报告及时有效性工作模块指标罗列第70页/共190页71练习：从下列事件中提取KPI在10月1日前以不超过40小时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损失的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册的2%。在销售费用增加少于5%的前提下，年底前将西部地区的销售量增加10%。第71页/共190页思考题：选出来的考核指标是不是全部有效？72第72页/共190页73Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间限定Achievable:可实现设定有效目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!第73页/共190页74课堂练习：SMART1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高客户10%忠诚度11、2010年将光纤通讯电缆的废品率降到0%第74页/共190页思考题：关键绩效考核指标选出来后，可不可进行考核了？75第75页/共190页76考核指标的定义指标名称考核的标准考核周期考核权重计算方法及公式强相关部门数据收集部门／个人考核方法第76页/共190页77如何定义KPI（举例）指标名称销售回款率指标编号001考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法第77页/共190页78如何定义KPI（练习1）指标名称店面规范达标率指标编号

考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法第78页/共190页79如何定义KPI（练习2）指标名称市场销售分析报告指标编号

考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法第79页/共190页80软指标评分项目权重得分加权得分现有客户状况分析30%市场分析30%网络分析30%报告上交及时性10%总计100%市场销售分析报告评分表第80页/共190页81如何定义KPI（练习3）指标名称销售信息报告指标编号

考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法第81页/共190页82软指标评分项目权重得分加权得分经销商销售额分析30%新开店情况分析30%经销商回款状况分析30%报告上交及时性10%总计100%销售信息报告评分表第82页/共190页思考题：把定好的考核指标交给员工，员工就会把工作做好，产生预期的结果吗？83第83页/共190页84二、绩效计划的制订月度考核流程关键绩效事件怎样建立目标与计划考核量表的制定第84页/共190页851、什么是绩效计划绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括：第85页/共190页862、目标与计划的关系财务类KPI业务类KPI管理类KPI通用KBI专用KBI工作流程、制度和方案员工工作计划员工工作计划部门工作计划KPIKBI目标目标计划第86页/共190页873、员工的月度考核流程上报计划领导审核过程记录调整计划自我评价绩效沟通领导评价第87页/共190页883-1、上报计划业务员通过过程管理系统填写：下月的预期工作计划的工作事项；每一工作事项：目标值考核权重信息收集人计划完成时间等内容，提交给上级领导。第88页/共190页893-2、领导审核上级领导审核员工上报的月度工作目标计划内容，经过与员工沟通后双方予以确认。员工对于已经确认接受的任务，将承担相应责任。第89页/共190页903-3、过程记录员工在工作过程中，根据：已完成的绩效，或已取得的成效（销售进程的各个阶段，但并没有完成销售业绩）按有关规定作相应的过程记录。第90页/共190页913-4、调整计划对于临时性增加分配的任务，员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项；月末，考核者统一调整各项考核指标的权重。第91页/共190页923-5、自我评价员工根据自己的实际工作表现，对照月度工作计划进行自我评价；总结：优点，缺点和需改进方面。第92页/共190页思考题：员工在执行考核指标的过程中，我们需要找他谈话吗？93第93页/共190页943-6、绩效沟通绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节。主要任务：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系；分析、确认、揭示被考核者的优点和缺点；帮助被考核者发挥优点和改进缺点；明确被考核者发展及训练的需要，以便日后承担，并更加出色有效地完成工作。绩效沟通方式：绩效沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间以10分钟左右为宜。第94页/共190页95绩效面谈面谈准备面谈步骤面谈技巧第95页/共190页96绩效面谈准备（1）部门经理的准备：回顾业务员的工作；评估员工的工作表现；注意与员工之间可能存在的分歧；重新审查部属的工作内容并确立面谈目的；整理相关资料以了解部属整体绩效表现；安排适当时间、场地并事先通知部属准备；计划面谈内容与进行方式。第96页/共190页97(2)业务员在绩效面谈前的准备仔细填写自我评估表；面谈时间的安排；重新审视工作目标及未完成的原因；整理相关资料与回顾过去谈话纲要。第97页/共190页98面谈步骤主角暖场经理进入主题经理告知评估结果经理请部属发表意见部属讨论沟通共同参与订下期工作目标共同参与确认面谈内容共同参与结束面谈经理整理面谈记录经理绩效面谈的步骤第98页/共190页99绩效沟通技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：研讨解决方案技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作技巧七：促成行动第99页/共190页100绩效谈话的技巧

通常我们经常听到经理对员工说，你这个人糟透了，你怎么老不守纪律；你这个人真是要不得，这么不负责任，这么懒散，我对你极不放心。这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因此他的自尊心受到了伤害。

如果把刚才的话换一个方式表达：你上一个月据我记录连续迟到了三次，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受，反馈是描述性的，侧重表现的，这是反馈的精华所在。第100页/共190页1013-7、领导评价领导评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价。绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。第101页/共190页1024、部门工作计划制定的四个核心问题（1）支持绩效目标实现的绩效事件是什么？（2）每一个绩效事件由谁来负责？（3）每一绩效事件在什么时候完成？（4）每一个绩效事件评价标准是什么？第102页/共190页1035、支持绩效目标实现的关键绩效事件是什么？目标是结果，绩效事件是过程；结果是由很多个过程事件一一累加起来的。只有在每个绩效事件有效完成的情况下，目标才可能顺利达成。部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的绩效事件，目标就会顺利达成。第103页/共190页1046、销售部门季度工作计划（案例）部门绩效指标工作时间规划关键绩效事件责任人考核方法上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬KPI销售目标完成率附件1回款目标的完成率附件2市场的增长率附件3人员的稳定率附件4客户的增长率附件5CPI组织建设情况附件6各类报告、报表的上交情况附件7制度有效执行附件8

其他无第104页/共190页105案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；更下一级秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。建立目标体系的目标与计划第105页/共190页思考题：怎样要求员工将考核指标与他的行动结合起来？106第106页/共190页107目标：提高市场占有率3%计划：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%计划：1、开拓某某地区营业额2、营业员推销能力再加强目标：争取某某地区经销商共七家计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家具体化具体化第107页/共190页1087、业务员月度考核量表（举例）工作事项标准分数评价方法计划完成时间完成情况记录自评得分领导评分本月预期的工作目标

对计划执行过程的加分评价及岗位职责执行过程的扣分评价与理由加分项及过程描述（0~20）扣分项及过程描述（–20~0）

编制：时间：审核：时间：第108页/共190页109销售部门考核工具表（举例）第109页/共190页1108.考核量表内容的制定流程员工依据部门计划、KPI、KBI，制定本岗位的考核量表内容与部门经理进行沟通、确认、调整根据自己的实际情况进行有效实施第110页/共190页绩效合同（目标卡）的主要条款3个来源职责内外客户领导交办ＳＭＡＲＴ具体可测量可实现相关联时间限定5个衡量标准时间/他人评价/质量/成本/数量4大资源人钱物权内外部客户工作情况熟知者/部门每项不小于10%不超过7项根据完成情况，比照目标员工自评分数直接上级直接上级授权的人直接上级最终确定分数第111页/共190页112三、绩效考核结果的应用计算绩效工资计算奖金决定薪级决定加薪决定晋升教育培训职业规划评选先进第112页/共190页113绩效成绩的应用决定岗位绩效工资支付决定年度奖金的分配决定工资薪级或档次决定加薪幅度决定员工晋升，进而决定工资等级晋升教育培训指导员工职业发展决定奖励先进的人选－名誉奖励和现金奖励第113页/共190页114决定工资薪级或档次

把上一年度的员工评价绩效等级，作为下一年度不同工资档次的依据。第114页/共190页115决定加薪的幅度按照绩效的不同等级，决定不同的加薪幅度。绩效差的员工－不加薪；一般员工－加薪幅度与CPI保持稳定的相关关系；优秀员工－较大幅度的加薪。原则：加大相邻等级间的加薪幅度，突出对绩效的重视。第115页/共190页116决定员工的晋升，进而决定工资等级的晋升在加薪的同时给予晋升，用以奖励优秀绩效的员工。得到晋升的员工，工资增长大约是普通情况下的2倍。晋升是一段时间内出色工作的最高的奖励。但不是每年一次的固定性行为。表达公司对顶尖绩效员工的认可和奖励。第116页/共190页117绩效评价结果的应用评价种类评价因数评价方法评价频率评价对象评价目的奖金评价成绩/工作态度员工评价表12（或4、1）次/年全体员工分配奖金提薪评价能力/资历/成绩/工作态度员工评价1次/年全体员工决定提薪金额晋升评价能力/资历/成绩/工作态度/适应性/人品晋升推荐书/面试答辩/综合考察/阅档1次/年符合基本条件者确定晋升与否第117页/共190页118等级级名分布奖惩办法S顶尖10%晋升，100%得到公司的股票期权。A优15%90%得到公司股票期权。B良50%变动弹性最大，50%得到股票期权。C一般15%需要敲警钟，督促上进。D差10%辞退。GE公司绩效考核应用实例第118页/共190页119不同级别的员工评价因素的比重（参考）评价种类级别评价因素普通员工初级管理中级管理高级管理提升评价成绩工作态度能力20%50%30%25%40%35%25%35%40%25%30%45%奖金评价成绩工作态度40%60%50%50%60%40%70%30%end第119页/共190页120案例：绩效考核与薪酬设计的结合编制某个职位的说明书；对该职位进行绩效考核：确定关键绩效指标；对考核指标量化。考核结果运用和薪酬的计算、发放。第120页/共190页121职位名称销售人员职位代码所属部门销售部职系职等职级直属上级片区经理薪酬标准2250元,60/40填写日期核准人总体工作目标：负责所指定区域的业务开发，完成销售目标和应收帐款的回收，收集了解市场信息，做好客户服务，开拓新分销渠道，扩大市场占有率。工作内容：做好促销和客户服务，努力拓展分销网络，使当地销售绩效和市场占有率得到不断巩固和增长；依据片区经理下达的销售目标，做好客户和经销商拜访计划，确保市场的稳定和发展；培训客户，并为客户提供优质的服务，提高客户的满意度；做好货款回收工作，保证货款及时回笼；向客户传达企业最新产品和服务信息，并对其利用和执行给予足够的支持协助；负责区域市场内有关信息的收集、整理和反馈、并对所提供信息的真实、准确、有效、及时负责；做好相关区域销售人员的协助和协调工作；与地区市场推广专员一起做好区域内的广告、促销和公关等市场推广工作。1）编制销售人员职位说明书第121页/共190页122任职资格：教育背景：市场营销专业或相关专业大专以上学历。培训经历：受过市场营销、产品知识等方面的培训。经验：有1年以上相关产品销售及管理经验。技能技巧：熟悉市场营销工作；具备业务谈判技巧；有较强沟通能力。态度：坦诚自信，乐观进取，高度的工作热情；有良好的团队合作精神，有敬业精神；具有独立的分析和解决问题的能力；能承受较大的工作压力。工作条件：工作场所：办公室及批发店；环境状况：比较舒适；危险性：基本无危险，无职业病危险。销售人员职位说明书（续）第122页/共190页123考核内容绩效指标权重(%)目标完成水平权重(%)考核评分财务销售量同期增长率509030销售目标完成率50100小计10045＋509528.5客户市场占有率258025市场覆盖目标2590经销商满意度2590客户保持率2590小计10020＋67.587.521.92）关键绩效指标考核2009年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）第123页/共190页124考核内容绩效指标权重(%)目标完成水平权重(%)考核评分内部控制货款回收期，回收比例309025客户拜访计划完成情况3080促销管理执行情况20100信息收集情况2090小计10027＋24＋20＋188922.3学习与成长经验分享509020自我学习能力5080小计10045＋408517总分89.7关键绩效指标考核（续）2009年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）第124页/共190页125销售量同期增长率、销售目标完成率、货款回收率、回收比例考核办法：根据年初营销计划确定的标准，通过内部财务、业务统计数据计算得分。市场占有率、市场覆盖目标、经销商满意度和客户满意度考核办法：外部独立调查机构提供数据计算得分。无法量化指标：直接主管按照年初确定的评分要点各自给予评分。考核方法第125页/共190页126根据该销售人员的工作经验、能力，确定其职能等级：E等6级：薪酬标准：月薪：2250元，60/40。基本年薪：27000元。（1）基本薪酬2250×60%＝1350元绩效考核得分89.7对应的绩效系数为1.0该月绩效薪酬：2250×40%×1.0＝900元。3）考核结果运用和薪酬的计算、发放第126页/共190页127

（2）年终奖金： 该销售人员历次评估均在70分以上，年终奖金将获得1个月的基本薪酬2250元。 （3）特别销售绩效奖： 企业年度超额完成销售目标10万元，该销售人员历次绩效考核综合得分均在70分以上，可获得特别销售绩效奖：

100,000×3%＝3000元。3）考核结果运用和薪酬的计算、发放第127页/共190页绩效管理口诀目标分解定标准；岗位职责提指标；上下沟通订计划；过程数据填表单；绩效谈话说差距；八项应用见效果。128第128页/共190页第五讲薪酬管理和激励第四篇用人篇129第129页/共190页130一、薪酬的构成及对

员工的激励作用薪酬体系内在薪酬外在薪酬各级管理者在薪酬管理中的角色第130页/共190页131131薪酬物质性薪酬直接薪酬基本薪资职位本位能力本位市场本位激励薪资奖金津贴佣金年终奖利益分享员工持股计划本企业股票期权间接薪酬福利公共福利养老保险医疗保险失业保险伤残保险生育保险个人福利养老金储蓄住房津贴工作午餐人寿保险额外津贴带薪假期培训病事假公休节日假休息旅游生活福利法律顾问心理咨询托儿所子女教育费搬迁津贴非物质性薪酬内在薪酬参与决策更多的责任个人成长机会更大的工作自由和权限工作丰富化外在薪酬满意的办公设备有魅力的头衔满意的午餐时间满意的工作分工第131页/共190页132员工从自身得到的回报。多缘于对其工作满意的结果。参与决策工作丰富化负有较大的责任担任有兴趣的工作个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法内在薪酬第132页/共190页133员工内心非物质性的期望，并受到公司控制。公司给予的荣誉有魅力的头衔满意的午餐时间满意的工作分工良好的工作环境和条件外在薪酬第133页/共190页134各级管理者在薪酬管理中的角色部门经理?人力资源部经理?财务部经理?总经理?第134页/共190页135二、薪酬设计薪酬定价对内公平对外有竞争薪酬管理政策薪酬定位薪酬预算第135页/共190页136工作分析岗位评价薪酬调查薪酬定位1、职位定价的步骤内部公平性外部竞争性第136页/共190页137薪酬调查的意义外部竞争性：薪酬市场调查：了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平；检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。内部公平性：员工薪酬满意度调查：了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望；了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了：外部公平－员工的薪酬与市场水平相当；内部公平－员工的薪酬与其工作价值相当；个人公平－员工的薪酬与其所在小组、部门的水平相当。2、薪酬设计的两个基本目标第137页/共190页1383、薪酬政策线的绘制薪酬政策线是由每个薪酬等级的中值所构成的一条曲线。基准职位定价法：它是常用的薪酬结构设计法，同时考虑了：内部一致性；外部竞争性原则。将每个职位的评价点数与该职位的市场薪酬水平画在一幅坐标图上，通过分析平衡它们间的差异。这样绘制成的曲线就是薪酬政策线。第138页/共190页139确定基准职位的市场薪酬水平与内部评价点数之间的关系上图中：纵轴：基准职位的市场薪酬值；横轴：基准职位评价点数。画出最能贴近各点的薪酬政策线根据薪酬水平政策或管理需要，对薪酬政策线进行调整。薪酬政策线绘制步骤：第139页/共190页140职位名称基准职位评价点数市场薪酬值（元）驾驶员124858出纳147900设备采购员168950供应主管1851000薪酬专员1991050公共关系专员2211100秘书2421200人事专员2691300初级法律顾问2971400销售人员3441600系统分析员3591800物流管理专员4082000会计主管4192200项目经理4492400总经办主任5262800人事经理5873000财务经理6193500市场经理6944200将基准职位评价点数与基准职位对应的市场薪酬值一一对应第140页/共190页141岗位评价点数市场薪酬值（元）工具6：薪酬政策线制定法第141页/共190页142薪酬政策线制定后，需根据企业薪酬水平政策进行调整：高低：企业薪酬水平政策：领先型政策：≥市场薪酬线的分位；跟随型政策：≈市场薪酬线的分位；滞后型政策：≤市场薪酬线的分位。动态：市场薪酬水平是变动的，因此，企业薪酬水平也应考虑随之变动。薪酬政策线的调整第142页/共190页143职位评价分值4、企业在薪酬市场的位置P90P75P50P25P10年度薪酬水平

公司薪酬线第143页/共190页1445、薪酬预算从下而上法从上而下法第144页/共190页145从下而上法员工薪酬估算：估算组织的人力资源规划和组织的每一位员工在未来一年薪酬；计算出整个部门所需要的薪酬支出；汇集所有部门的预算数字，编制出组织整体的薪酬计划。优点：从下而上法比较灵活、实际，且可行性高；缺点：不易控制总体的人工成本。第145页/共190页146从上而下法高层主管决策：根据人力资源规划等决定组织整体的薪酬计划额和增薪数额；再将整个计划数分配到每一个区域。各区域按照所分配的计划数额，根据本区域内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。优点：可以控制总体薪酬成本；缺点：缺乏灵活性；由于确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。第146页/共190页147部门岗位市场薪酬水平50～70分位人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）区域1岗位1320019500岗位220002岗位315001岗位410001区域2岗位5200014500岗位625001区域3岗位75000122500岗位815001岗位920001岗位1025002岗位1140002销售部岗位12200061800岗位1315004预计薪酬总额54500举例：薪酬预算表第147页/共190页第六讲培训与开发第五篇育人篇148第148页/共190页149一、有效培训的三个原则

培训中的马太效应永远不要去培训性格才干很难培训第149页/共190页150销售培训好象只对部分人特别有效某食品企业547人的销售培训前后结果的对比图第150页/共190页二、分子公司或部门怎样进行培训需求分析？有效的企业员工培训系统151需求确定目标设定计划制定活动进行总结评价需求分析：1）企业2）工作3）个人第151页/共190页152培训需求的确定1）企业分析：战略目标；根据企业经营计划；根据员工绩效考核；通过调查：员工技能的现状与差距；员工态度：出勤、离职、抱怨、建议；客户反馈：意见、抱怨、投诉、建议。第152页/共190页1532）工作分析分析员工行为与期望的行为标准间差距；产生差距的原因是：不理解？技能欠缺？态度问题？3）个人分析思想、观念、价值观、态度等：缺乏所需知识或技能：不良的工作习惯：原来的培训不当：第153页/共190页1542、培训目标的设定技能培养：知识传授：态度转变：3、培训计划的制定培训师的选择：培训形式：课程设置：培训时间安排等。第154页/共190页1554、培训活动的实施培训安排：交通、食宿、后勤等；培训过程：教学、现场、设施、氛围等。5、总结评价培训效果的评估：克氏评估；DMAIC作业；问卷；访问。第155页/共190页156三、培训需求的分析方法根据绩效考核的分析方法基于岗位胜任力的分析方法第156页/共190页157考核内容绩效指标权重(%)目标完成水平权重(%)考核评分财务销售量同期增长率509030销售目标完成率50100小计10045＋509528.5客户市场占有率258025市场覆盖目标2590经销商满意度2590客户保持率2590小计10020＋67.587.521.9１、根据关键绩效指标考核结果分析培训需求2010年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）第157页/共190页158考核内容绩效指标权重(%)目标完成水平权重(%)考核评分内部控制货款回收期，回收比例309025客户拜访计划完成情况3080促销管理执行情况20100信息收集情况2090小计10027＋24＋20＋188922.3学习与成长经验分享509020自我学习能力5080小计10045＋408517总分89.7关键绩效指标考核分析（续）2010年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）第158页/共190页分组讨论：该销售人员应怎样培训？159第159页/共190页160基层管理者中层管理者要求能力：

-工作态度

-行为

-沟通能力

-操作能力要求能力：

-领导能力

-沟通能力

-专业能力

要求能力：

-判断能力

-领导能力

-协调能力

-沟通能力

-专业能力

２、基于素质模型选择培训课程高层管理者要求能力：

-洞察能力

-决策能力

-创造能力

-统筹能力基层员工素质模型：第160页/共190页高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人经理和领导的角色第161页/共190页162高层主管中层主管基层员工企业员工职业化训练员工忠诚度特训如何成为优秀员工？有效沟通企业员工性格与自我管理中层管理的八大技能团队的有效激励怎样建立有效的员工培训系统？经销商与厂商合作共羸绩效管理薪酬设计与管理企业战略管理卓越领导力市场营销策略主管高绩效经营会议财务分析与成本控制某公司管理人员与员工课程体系：第162页/共190页163基于岗位胜任力的课程体系案例：培训专员岗位胜任力分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课教学能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识第163页/共190页164操作：岗位胜任能力分析总经理/人力资源经理/车间主任/销售人员主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)第164页/共190页165第一步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553最重要为5分时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433培训需求分析以培训主管岗位为例:第165页/共190页166第二步列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55最重要为5分如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力