某公司战略研究报告

三和国际战略研究报告（讨论稿）此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司目录前言…………………第1部分：成功历史再现…………..1.1创业篇（1985~1993）…………………...1.2发展篇（1993~2001）…………………...1.3现实的困境（2001至今）……………….第2部分：中国丝印行业的竞争格局……………..2.1中国丝印行业历史发展简述…………….2.2中国丝印行业的结构…….2.2.1中国丝印行业的结构——丝印企业…………….2.2.2中国丝印行业的结构——供应商……………….2.2.3中国丝印行业的结构——渠道商……………….2.3中国丝印行业的演变趋势……………….目录第3部分：三和国际竞争战略研究………………….3.1重新审视存在价值…………3.2战略定位研究………………3.3选定长期顾客………………3.4选定战略供应商……………3.5建立经营模式………………第4部分：组织资源配置……………4.1组织资源配置原则………..4.2区域（分公司）销售平台的建设………..4.3主要业务流程……………..4.4目标管理体系……………..4.5相关多元化业务的发展…………………..目录第5部分：人力资源规划和建设……5.1激活员工队伍……………..5.2部门定位………………….5.3建设客户经理和品牌经理队伍………….5.4绩效考评与薪酬体系…….后记…………………前言本报告的目的，是在系统回顾三和国际公司成功创业历程的基础上，深入考察和研究中国丝网印刷行业的竞争格局和演变趋势，帮助三和国际公司系统思考自己的价值取向和战略定位，从而明确自己的发展方向和竞争战略。三和国际过去的成功绝非偶然，是创业者抓住了当时历史环境下的关键成功因素，以超乎常人的执着和坚韧不拔的毅力引领了整个企业的成功，使三和国际公司成为海内外闻名的业界佼佼者。时至今日，中国的市场环境已经发生了急剧变化，未来似乎深不可测。尤其是在WTO的背景下，中国的丝网印刷行业急速增长，竞争日益激烈，机遇与挑战并存，丝印行业出现了新的竞争格局。面对充满变数的未来，三和国际公司必须重新思考它的战略命题：过去的成功如何引导三和国际成功地走向未来。前言（续）在这一关键时刻，我们愿意通过对企业和行业的深入考察和研究，帮助三和国际公司系统思考自己的价值取向和战略定位，明确自己的发展方向和竞争战略。只有明确了自己的发展方向和竞争战略，才能确定未来的三和国际应该在哪些方面发育什么样的能力，才能确定现在的三和国际应该在哪些方面配置什么样的资源，这是目前摆在三和国际公司面前的生命攸关的战略决策。只有明确了自己的发展方向和竞争战略，三和国际公司才能有目的地配置组织资源，将各职能部门和直线部门的力量统一到实现企业战略的方向上，在实现企业战略的方向上提高组织效率。只有明确了自己的发展方向和竞争战略，三和国际公司才能有目的性地规划和建设人力资源系统，规划和建设适合企业战略发展的人力资源系统。第1部分：三和国际成功历史再现1.1创业篇（1985~1993）虽然丝网印刷起源于中国的汉代或更早的型版印刷，但现代丝网印刷技术在中国的繁荣只是最近20年才发生的事情。80年代初期，国内的丝印行业在中国经济的腾飞中从零开始高速成长，在1981年至1991年的10年里，年平均增长速度接近30%，产值从几亿元增至几十亿元。在这种罕见的行业增长背景下，大大小小的丝网印刷厂如雨后春笋般冒了出来，为蒸蒸日上的各个行业进行配套服务，印制各种标识、装饰图案和功能性部件。象很多故事的发生一样，是历史的偶然也是成功的必然，在丝网印刷业航空起飞式的发展初期，三和国际的创业者张董抓住历史的机遇，将企业驶入一个正在腾飞、前景无限的行业。1.1创业篇（1985~1993）当时的丝网印刷厂以家庭式手工作坊为主，工艺落后，产品质量较差，对丝网印刷器材的要求很低，大量使用简单的手工操作设备。在这样的行业背景下，张董以战略家的直觉不为短期利益所惑，选择代理国际知名品牌的丝印器材，在全球范围内搜索最著名的丝印器材生产商并与之结盟，这一战略定位为三和国际打造一流品牌和长期发展奠定了坚实基础。在这些大型供应商的支持下，三和国际逐步增强技术服务，并在全国建立销售网络，提高销售服务能力，迅速发展为行业的领先者，拥有一支高素质的营销队伍，确立了在行业内龙头企业的地位。1.2发展篇（1993~2001）成功的历程似乎从无坦途，正当三和国际伴随行业的腾飞而腾飞的时候，93年香港的金融危机使企业蒙受了很大的汇率损失，进而使企业内部一直忽视的管理问题浮现出来，当时引发的营销副总和办事处经理“集体起义”事件引起企业内部极大震荡，公司面临着失控的边缘。又是张董在危机关头，以超人的冷静和坚忍不拔的毅力将企业从危机的边缘挽救过来，并重新建设全国营销网络。这次震荡给企业带来深刻的教训，企业领导人意识到对营销网络管理和控制的重要性，加强了对网络人、财、物的管控，“将对人、财、物的控制作为企业稳健发展的根本”。震荡平息之后，三和国际又经历了长达六、七年的高速增长期，所代理的柯图泰感光胶、赛发丝网等产品销量成为该产品在亚洲乃至全球代理商中的销量最高，由此三和国际的销售业绩、服务能力闻名国内外。曾有业内人士语：很多国际知名品牌以能被三和国际所代理为荣。1.2发展篇（1993~2001）稳居行业第一的三和国际也尝试通过相关多元化的发展，扩大业界的影响，服务和支持主业。先后建立和发展了三和工业、三和学院和三和物业。尤其是三和学院的专业培训，在开拓市场、业务人员培训和扩大业界影响方面发挥了显著作用。1.3现实的困境（2001至今）在WTO背景下，丝印行业的竞争日趋激烈，出现了新的竞争格局；同时随着三和国际企业规模的扩大，管理难度增加，企业内部运行效率明显降低。从去年开始，三和国际出现了业绩滑坡现象，再次面临挑战，现在，三和国际公司能否动员企业内外资源、成功起跳将是决定企业命运的再次挑战。第2部分：中国丝印行业竞争格局2.1中国丝印行业的历史简述丝网印刷是与平、凸、凹印并列的现代四种印刷技术之一，丝网印刷起源于中国的汉代或更早的型版印刷，但在长期的封建社会条件下没有得到发展，主要见于民间手工作坊印染花布等方面。直至上个世纪20年代，现代网版印刷术从西方传到上海，后又逐渐蔓延到沿海各工业城市，但由于当时中国的整体经济落后，进展十分缓慢。丝网印刷技术真正大规模地出现在中国市场上是在20世纪的80年代，从此其高速发展势头一发而不可收。在短短二十年时间里，产业规模已经由最初的几亿元发展到现在的几百亿元。近几年，电子信息产业的发达不仅没有取代丝网印刷，反而增强了丝网印刷的功能，与丝网印刷形成互补，拓展了丝网印刷的应用领域。2.2中国丝印行业的结构我们把所有主要应用丝网印刷技术进行生产的企业、各行各业公司内部的丝网印刷车间（统称丝印企业），丝网印刷设备和材料的生产企业、渠道商作为丝印行业的主要成员进行研究，以辨析行业内的竞争格局，为此，我们将在中国进行销售的国际丝印设备、材料供应商也考虑在内。（见图一：中国的丝网印刷行业）中国的丝网印刷行业国内外网印设备供应商（国内50多家）国内外网印材料供应商（国内约200家）网印设备、材料代理商、分销商约1000家2万家丝网印刷工厂（包括公司内部丝网印刷车间）、数万家小作坊年产值约300多亿元图一：中国的丝网印刷行业2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业80年代开始，大大小小的丝网印刷工厂如雨后春笋般在沿海各省和各大城市迅速崛起，到90年代中期，丝网印刷工厂（包括家庭作坊）的数量达到了高峰，约30万家（包括各行各业公司内部的丝网印刷车间）。随着经济的发展和竞争的加剧，从90年代开始，在丝网印刷行业以20-15%的高速度持续增长的背景下，网印企业出现了资本集中化、生产逐渐规模化和小作坊大批停业的现象。截止到2000年，在年产值从100多亿元增至300多亿元的情况下，丝网印刷工厂（包括公司内部的丝网印刷车间）降至2万家，另外还有数万家小作坊正在迅速消亡。2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续1）但与其他行业相比，丝网印刷行业仍然呈现出非常明显的离散性：企业数量多且规模小。年产值在1000万元以上，从业人数在100人以上的企业仍在少数。（见图二：丝网印刷企业年产值分布情况；图三：丝网印刷企业从业人数分布表）图二：丝网印刷企业年产值分布图图三：丝网印刷企业从业人数分布2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续2）丝网印刷应用广泛，据业内人士统计，大约涉及了50多个行业。就产值而论，各行业使用网版印刷的规模排在前10名的大体是：①电子业的电路和面板印刷；②纺织业的织物印花；③广告业的各种招贴及灯箱；④各种塑料片及光盘；⑤牌业；⑥陶瓷花纸；⑦建材；⑧包装容器；⑨旗篷业；⑩玩具业。伴随着这些新兴行业的快速发展，丝网印刷的行业规模也会越来越大，对丝网印刷技术、生产工艺和产品质量的要求也会越来越高。下面就其中的几个行业做一简单描述：电子业的电路和面板印刷：丝印技术用于电子业的电路和面板印刷，具有精确、美观和成本低廉的优点，随着中国电子工业的发展和国际制造中心向国内转移，电子业对丝网印刷的需求潜力无限，要求也会越来越高。2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续3）纺织业的织物印花：近20年以来，中国乃至整个世界的纺织品印花产量一直在增长，世界上大多数纺织品印花都是靠网版印刷来完成的。在网版印花中，圆网印花占61%、平网印花占17%、滚筒印花占11%、转移印花占7%。目前，纺织印花的主要趋向是：小批量、多品种、多花色，提高印花品质，增加色劳度，最大限度减少环境污染及染化料浪费，降低库存标准。近几年发展起来的数码喷射技术可以极大地提高印制精度，但目前尚不能构成对网版印花的威胁。广告业的各种招贴及灯箱：由于丝网印刷具有墨层厚、可用几乎任何油墨在几乎任何承印物上进行印刷以及成本低、工艺调整简单的特点，非常适合环境条件差的户外广告印刷要求。大型的广2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续4）告画除了少数由大型喷绘外，大多数是靠丝网印刷。随着经济的增长，可以说，丝网印刷在广告业的增长空间无限。同时对其印刷品质也会有越来越高的要求。北京是中国广告业最发达的城市，国内最大的三家广告印刷企业：西京、宏基和盛事神州，其总部都设在北京。年产值都在几千万元以上。陶瓷贴纸：我国是陶瓷生产大国，也是陶瓷消费和生产大国，据估计，我国的日用陶瓷年产量约在60亿件左右。由于丝网印刷工艺简便，印刷色层厚，非常适合陶瓷贴花纸的生产。自从丝网印刷代替胶印生产陶瓷贴花纸以来，我国的陶瓷贴花纸生产已经形成了一个较大的产业，全国的花纸生产企业，已由最2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续5）

初的几家发展到了几十家，年生产量约在15000万张左右。这是个总体规模相对比较稳定的行业，但随着人们生活水平的提高，对丝网印刷贴纸的品质要求也会越来越高。包装容器：伴随着人们生活水平的提高，人们对产品的包装越来越重视，求新、求异、求档次成为一种社会时尚，丝网印刷技术可以方便地用来生产高档包装盒。最早采用高档包装盒是从化妆品、白酒行业开始的，随后很快扩展到其他行业。所以丝网印刷在包装容器上的应用空间会越来越大。旗蓬业：旗蓬业包括制旗业和制蓬业。旗帜分为政治性用旗、礼仪性用旗、标识性用旗、宣传性用旗和海上用旗等五种，蓬的种类很多，主要以遮阳蓬为主。2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续6）除政治性用旗由国家指定的定点生产企业生产外，由于采用了简易的丝网印刷，其他旗蓬的生产企业规模绝大多数还处在作坊式的加工型，有的还属于家庭式的手工业者。2.2.1中国丝印行业的结构

——丝印企业（续7）总之，中国的丝网印刷企业有这样的显著特点：首先，在行业规模迅速扩大的情况下，丝印企业有规模化发展趋势，家庭式手工作坊逐步被淘汰，但整个行业仍呈现明显的离散性；其次，从应用丝网印刷的诸多行业来看，很多如电子、广告、陶瓷、光盘、玩具业等都处于高速发展阶段，工艺技术和应用都在不断改进当中，产业规模不断扩张，对产品品质的要求也不断提高；最后，丝印应用的行业大都具备地区集聚的特点，如北京的广告业、光盘业，景德镇与淄博的陶瓷业，珠江三角洲的电子业和玩具业等。2.2.2中国丝印行业的结构

——（设备）供应商由于发展历史短，中国的丝网印刷技术和国外还有很大差距，所以国内中、高档丝网印刷设备和材料的供应主要依赖于国外知名厂商，国内厂商主要提供一些中、低档的设备和材料。我们重点考察了中国市场上丝印设备、油墨、丝网和感光胶生产厂商的竞争情况。在中国市场上提供丝网印刷设备的国外知名生产厂商主要有：瑞典的丝维雅、意大利的阿刚（音）、德国的梯母（音）、香港的基士以及台湾的亚洲东远等；国内比较有名的设备生产厂商有恒晖等。丝网印刷设备可以分为印前、印中和印后机械，从调研中，我们发现，这些大型丝网设备生产商一方面趋向于围绕客户需求进行横向生产的整和，丰富印前、印中和印后各个阶段的丝网印刷设2.2.2中国丝印行业的结构

——（设备）供应商（续1）

备产品线，如丝维雅公司于2000年就与努尔公司签署协议，销售与丝网印刷设备互补的努尔公司的大幅面数字化喷绘机；另一方面趋向于纵向功能的延伸，倾向于直接向客户提供技术服务和销售服务，如恒晖公司近几年非常重视对用户和分销商的技术培训。2.2.2中国丝印行业的结构

——（油墨）供应商目前，在中国市场上有10余个国家的20多个油墨公司在我国通过直销、代销、专卖来推销他们的各种网印油墨，尤其是UV光固油墨、水性油墨、四色加网油墨等高档丝网油墨，每年的销售金额达5亿人民币，占我国网印油墨销售额的一半。国内的高档丝网油墨几乎完全依赖进口，提供丝印油墨的国外知名生产厂商主要有：美国的丽色达、英国的色丽可、法国的杜比和日本的精工等。由于丝网油墨保质期短，这些国外油墨厂商倾向于将生产向消费市场转移，扩大在消费市场当地的生产规模，如英国的色丽可近几年先后在中国的南京、澳大利亚的悉尼和印度建立独资油墨厂，并于1999年购买巴西最大的UV油墨供应商Silkor，迅速扩大当地的油墨供应；丽色达、精工也分别在中国设厂生产。在扩大规模的同时，这些油墨生产厂商也趋向于纵向功能的延伸，加强对用户的技术服务和销售服务。2.2.2中国丝印行业的结构

——（丝网）供应商中国丝网的工业化制造起源于筛网制造的转型，比较有代表性的丝网制造企业——上海筛网厂通过引进瑞士的苏尔寿片梭织机、贝宁格整经机和德国的丝网专用热定型整理机等，在90年代迅速摆脱了丝网完全依靠进口的尴尬局面。到目前为止，全国已有制造丝网的片梭织机200台左右，年生产丝网可达500万米。但与国际老牌的丝网印刷企业相比，总体品质还有很大差距，高精细目数丝网和新型的丝网印刷用丝网还完全依赖于进口。这就给国外的产品以很大的市场空间，据统计，我国每年进口丝网销售额达1.2亿元左右。在国内销售较好的国际知名丝网生产企业主要有：瑞士的赛发等。为提高的技术服务能力和扩大产品销量，赛发公司在1999年发行了丝网印刷者手册的德、英、西班牙、法及葡萄牙文版，作为赛发公司的丝网印刷培训课程和用户专业培训的参考书。2.2.2中国丝印行业的结构

——（感光胶）供应商中国对丝网印刷感光胶的研究工作始于70年代末80年代初期，80年代中期开始批量生产并投入市场，目前国内生产感光胶的约有10家，具备一定规模、年销售额在800万元人民币以上的厂家只有3个，其生产工艺繁琐且产品质量难以稳定，很难适应中国目前快速增长的市场需求。据称，国外比较著名的感光胶——英国的柯图泰在三和国际公司的运作下占领了中国南方市场的一半。2.2.2中国丝印行业的结构

——供应商总之，在中国市场上的丝印设备和材料供应商具备这样的特点：首先，中国市场的高中档丝印设备和材料几乎完全由国外供应商所占据；其次，国内外的供应商都有规模化生产、丰富产品线的趋势，中国广阔的市场为他们提供了扩大生产规模的基础；其二，这些供应商普遍越来越重视与用户的交流和合作，不断提高自身的技术服务和销售服务能力；最后，丝印设备和材料供应商之间趋向于联合发育销售服务功能，共同开拓中国市场。如1998年，香港基士与美国丽色达就合资在深圳开办服务中心，基士公司承担丽色达全套油墨的分销、支持与培训；恒晖公司利用国际特种设备及材料网与可以补充自己产品线的OEM厂商展开合作。2.2.3中国丝印行业的结构

——渠道商中国丝印市场上的渠道商主要有代理知名品牌、网络比较发达的大型代理商和分散在各地以当地客户为销售对象的小型分销商两大类。据统计，在中国市场上大大小小渠道商的总体数量约1000家。大型的代理商主要有三和国际、南大和恒晖等，其中以三和国际最具代表性。代理商一般成立于80年代初期，一方面与国外大型供应商有着长期良好的合作关系，供应商资源丰富；另一方面，一般都建有全国性的销售网络和高素质的营销人员队伍。在行业发展初期，存在市场信息不对称的情况，国内竞争对手数量少、实力弱，这些代理商在供应商的支持下通过代理产品的销售迅速扩大，随着行业整体水平的提高和竞争压力的增强，代理商趋向于构建营销网络和打造自有品牌，通过培育核心竞争能力2.2.3中国丝印行业的结构

——渠道商（续1）

来巩固行业地位，市场分销逐步采用选择性分销和自销，其赢利模式也从“单一依靠产品的分销”向“产品分销+产品增值服务”进行演进。这与供应商追求渠道覆盖和销售规模的战略相冲突。小型分销商散见于全国各地的丝印市场，技术服务能力较差，主要采用价格竞争手段，对采购价格极其敏感。在供应商纵向功能延伸的背景下，各地分销商极其活跃，周旋于供应商和代理商之间。2.3中国丝印行业的演变趋势随着丝印行业的快速发展，丝印行业的竞争格局正在发生变化。作为丝印设备和材料的供应商，一方面倾向于横向规模的扩张，不断丰富产品线，如丝印设备厂商趋向于提供印前、印中和印后一体化印刷设备，油墨厂商在世界各地的消费市场设厂生产等等。另一方面丝印设备和材料供应商之间趋向于联盟并实现纵向功能的延伸，通过合资、合作和协同等方式，整合全套丝印器材，向目标市场进行系统推销。丝印企业也出现规模化、资本集中化的演变趋势，同时由于通讯业和电子商务的发达，提高了行业信息的透明度，丝印企业可以方便地直接与供应商进行联系。供应商的横向扩张和整合、丝印企业的规模扩大和信息透明度的提高都对传统代理商的地位和作用提出了严峻的挑战。（见图4：传统供应商的处境）传统代理商应该何去何从？图4：传统代理商的处境供应商横向扩张和整合、纵向功能的延伸丝印企业规模扩大、与供应商直接联系的要求2.3中国丝印行业的演变趋势（续1）这就是三和国际目前所面临的困境：一方面各个地区的小型分销商以低价格蚕食三和国际的客户，象一头大象不断受到来自一群群老鼠的攻击；一方面供应商不愿意看到三和国际控制了自己的销售，开始限制三和国际的销售规模，在供货速度和价格等方面设置重重障碍。新的行业演变趋势对三和国际提出了新的竞争要求：一方面要能够更灵活在终端市场上争夺客户，充分释放对客户的专业服务能力；一方面要以新的方式与供应商结盟，为供应商提供自己在中国市场上的不可替代价值，与供应商达成战略和理念的共识，赢得供应商的继续支持。只有这样，三和国际才能真正从传统代理商转型，适应新的竞争规则。第3部分：三和国际竞争战略研究3.1重新审视存在价值在中国丝印行业发展初期，三和国际作为各供应商在国内市场的开拓者和代理者，其基本战略是迅速占领市场和扩大销售，实现短期的收益，以完成创业积累，其赢利模式可以归结为“单一依靠产品的分销”。在整体市场快速增长，作为新兴行业，国内其他竞争对手“少、小、弱”以及市场信息不对称的背景下，这种开拓扩展型的发展战略与各供应商进入中国大陆市场的战略（采用代理分销制）是一致的，所以双方关系为蜜月期。三和国际作为各供应商在中国大陆市场的代理，积极推广他们的产品和品牌，相应地供应商为之提供有力的综合支持。应该认识到，尽管合作关系的热度较高，但只是基于短期利益，合作的基础薄弱，合作深度随着交易的规模扩大和时间延长没有向战略层面发展。3.1重新审视存在价值（续1）丝印行业发展初期，丝印产品供不应求。一夜之间冒出来的万千丝印企业多为家庭式手工作坊，普遍规模较小、对产品品质和服务要求不高。同时，由于从业人员素质较低、信息不透明等，国内丝印企业对国际丝印设备和材料了解很少，在促进中国的丝印行业向高层次发展的过程中，三和国际作为国际知名品牌的代理商确立了自己不可替代的地位，在国内外技术和产品交流中获取了存在价值，并据此取得应有的利润，迅速发展为业内的佼佼者。三和国际把握住了当时的成功关键因素：在全世界范围内搜索丝印行业最先进品牌并与之合作，引进中国市场，所以三和国际的成功绝非偶然。3.1重新审视存在价值（续2）随着中国丝印行业的迅速发展，中国丝印市场的规模和潜量吸引了来自海内外无数的丝印厂商和丝印器材供应商。中国的丝印行业以蹦极的速度在发展，丝印厂商和丝印器材供应商也在中国市场上展开了激烈的竞争。最先感受到竞争压力的是直接提供丝印产品的丝印生产厂家，就象纺织印花业，在竞争的压力下已经出现了明显的小批量、多品种、多花色趋向，这就要求丝印生产企业具备更灵活的信息反馈（包括客户和采购系统）、更小的生产批量和更低的库存（包括成品和原材料）。这种竞争压力通过采购系统沿着产业链向后端传递，并逐级放大，即所谓“效应”。在市场前端传递过来并经放大的竞争压力下，渠道商和器材供应商都必须做重新的战略调整。3.1重新审视存在价值（续3）市场的吸引和竞争的压力迫使供应商需要更多地了解器材应用客户，从而根据市场的需求改进生产工艺，提高产品质量和降低库存。快速感知市场并能迅速反馈和调整成为供应商在竞争中取胜的关键因素。所以很多国内外知名器材供应商都有纵向功能延伸的趋势，提高自身的技术服务和销售服务能力，贴近客户。尤其是具有保质期限制的油墨生产厂家，已经迫不及待的将生产迁至直接消费市场，以利于贴近客户，保证赢利水平。但中国丝印市场的离散性特征非常明显，虽然从90年代中期有规模化、资本集中化倾向，但中国大多行业的发展还不成熟，丝印行业仍处于不稳定的发展阶段，丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征。供应商单独向客户延伸服务就变得非常不经济。3.1重新审视存在价值（续4）于是各器材供应商开始通过合资、合作、协议销售等方式联合起来，共享销售平台，希望产生集约效益，但这种方式仍是基于产品的推销方式，而不是基于客户的服务营销，不能最终适应激烈的市场竞争要求。而将各类设备、材料根据客户的需求整合起来，系统提供给丝印企业恰恰是渠道商的优势。作为渠道商，必须顺应这种行业发展趋势，深化系统营销的观念，围绕客户需求，成为客户系统服务的提供商；同时将丝印企业响应市场需求的采购信息迅速反馈到设备和材料供应商，在协助供应商赢得市场竞争的努力中确立自己不可替代的存在价值。3.2战略定位研究未来的竞争不是一个企业与一个企业的竞争，而是一个企业所在的价值链系统和另一个企业所在的价值链系统的竞争。三和国际必须明确自己在价值链系统中的位置，确立自己不可替代的存在价值，深化与上下游的供应商和丝印企业的关系，强化自己所在价值链的竞争能力。在响应市场竞争要求的丝印企业、渠道商、丝印器材供应商的产业价值链系统中，丝印企业快速响应市场则要求有能提供全方位服务、反馈灵活的采购系统，丝印器材供应商赢得竞争则要求有能快速提供需求信息的销售系统指导企业的生产。顾客是企业的生命之源，为顾客提供系统营销服务是三和国际的“谋生之道”，深化与供应商的关系是获得供应商对系统营销服务的关键因素。所以，成为丝印企业的系统服务的采购系统和丝印器材供应商信息采集的销售系统成为在新的竞争环境下对渠道商的新的要求。（见图5：三和国际在产业价值链系统中的位置）广告业纺织印花业陶瓷贴花业设备供应商油墨供应商丝网供应商其他供应商包装业建材业其他丝印业电子业供应商的销售系统三和国际公司丝印企业的采购系统图5：三和国际在产业价值链系统中的位置3.3选定长期顾客选择与发展长期顾客群，是我们竞争战略的出发点。尽管未来的竞争格局难以预料，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。目前的中国市场，丝印用户涉及到数十个行业的数万家丝印企业，三和国际必须辨析出能为自己带来利润的客户是哪些，围绕着这些客户深入研究如何才能满足客户需求，在满足客户需求的基础上提高组织效率，为企业发展带来持续的利润。由于各行业非常明显的差异性，对丝印设备和材料的产品类别、性能、质量和价格都有不同的要求，为满足顾客的个性化要求，分行业分别研究客户需求将成为三和国际的必修课。幸运的是，虽然客户离散性特征明显，但很多行业都具有地区集聚现象，这为行业跟踪和研究提供了便利条件，也可以提高人员配置效率，集聚地区的营销人员可以兼职该地区集聚行业的客户经理。3.3选定长期顾客（续1）由于丝印行业竞争的激烈导致竞争格局发生变化，三和国际必须继续深化客户关系，贴近客户。既要抵御各地众多的以价格竞争为手段的分销商的攻击，又要在同其他大型代理商的竞争中取胜。贴近客户可以采用直销和开设连锁超市的方式，相比之下，在丝印销售密集的地区，开设连锁超市渠道覆盖广，而且更具成本/效益优势。实现网络最大覆盖成为三和国际的营销战略，并可以与供应商的市场战略相对接。为降低投入、充分利用社会资源，在销售密集的地区采用连锁超市直接经营；在销量稍差、分销商资源丰富的地区可以采用特许加盟方式；在丝印市场欠发达地区，可以充分利用当地渠道资源，通过分销商实现网络覆盖。3.3选定长期顾客（续2）在充分调研各地市场的情况下，综合考虑自营连锁、特许加盟和分销商的销售方式。以当地销售容量为标准核定连锁店、特许加盟店和分销商的密度，合理设计渠道的结构。三和国际优秀的营销人员则可以充分发挥专业服务优势，专注于客户服务，摆脱物流、结算等日常管理功能。3.4选定战略供应商由于中国丝印行业的离散性，供应商的销售服务很难延伸到所有的丝印客户。三和国际的存在价值，就在于能以供应商所不能的效率将供应商的产品和服务提供给丝印企业，并将丝印企业的需求信息迅速反馈给供应商，从而指导供应商的生产系统，增强供应商的竞争能力。确定我们为之服务的顾客群后，按照能为顾客提供最适合丝印器材或具备未来潜力的原则，全面搜索国内外供应商，选定三和国际的战略供应商，通过合资、合作、协同等不同深度的方式与供应商结盟，并根据不同情况设职专职、兼职品牌经理。3.4选定战略供应商

——深度合作对于具有以下特征的供应商可采取主动的深度合作方式：1)属于市场主力品牌、行业主要的前三位的供应商，而且双方合作历史较长，对各自的发展战略和经营理念相对了解，有进一步深入合作的基础；2)属于三和国际主营业务领域的、极具市场发展潜力的产品和技术的供应商，或与主营业务相关的核心技术和产品的提供者；3)对三和国际高度认同，在合作中我方有战略主动权和投资杠杆效应的行业内二线品牌供应商，其产品和技术对我方市场有较强的互补性。3.4选定战略供应商

——深度合作（续1）对这类战略供应商的深度合作，可以通过产业投资、技术研究、产品研发、生产制造、市场开拓、客户服务和注册商标转让等全面的深入合作方式，在战略和经营理念层次达成广泛的认同，从而深化与客户的关系。

实际上，这种供应商关系是三和国际通过合作沿产业链向上延伸，实现纵向一体化战略，锁定上游优秀的产业资源。3.4选定战略供应商

——战略协同对于具有以下特征的供应商可采取战略协同的合作方式：1）市场主力品牌、行业的主要前三位的供应商，双方合作历史较长，但由于各自的发展战略和经营理念的不同，一时无法达到第一种合作模式的；2）对三和国际未来系统营销经营模式具有重要补充和整合意义的产品和技术供应商，发展战略具有相互高度认同和协同基础，但我方因各种原因，无法进行一体化战略延伸的；3）非市场主力的产品和技术，但属于行业领先的供应商；或一时无法预测市场潜力的新产品和新技术，对我方市场有较强的互补性，但属于开发者和拥有者；3.4选定战略供应商

——战略协同（续1）实现这种战略协同合作关系，可以通过与其在产品交易的基础上，发展其他方面的合作，如市场信息、客户资源、技术服务、市场开拓以及注册商标共享等方面的进一步深入合作，以取得大陆市场的独家代理地位，并在供应价格、货源保证、付款条件、技术支持、市场开拓、营销推广资源等方面享受最优惠待遇。三和国际也可承诺进行主力推广，不再代理其他竞争品牌等，这也是我们锁定上游优秀资源的重要方式。3.4选定战略供应商

——一般伙伴式合作一般互利合作伙伴型，即三和国际与其只发生产品交易关系，以中短期利益为导向的较为松散的合作方式，互不承诺独家代理或不代理其他竞争品牌，基于市场出现的问题进行一些不定期和不确定内容的合作。主要用于以上所列特征以外的供应商，但其产品和技术与前两者合作方式的供应商没有直接冲突和竞争。3.5建立经营模式三和国际能否既成为顾客的采购系统，又成为供应商的销售系统取决于三和国际能否建立一个高效的组织系统——既能增强连锁店、加盟店、分销商应对市场竞争的经营活力，又能保证适当的管控程度，在此基础上提高运行效率，增加企业利润。增强连锁店、加盟店和分销店的经营活力，就必须给予它们足够的经营空间，灵活的客户谈判政策。保证适当的管控程度，是指给予足够经营空间的同时，加强对关键环节的控制，尤其是对人、财、物的管理和控制。提高组织运行效率主要通过共享企业的某些具有集约性质的功能，如技术服务、信息服务、采购、配送服务等等。3.5建立经营模式（续1）满足上述三个条件的组织系统，可以通过分别发育区域（分公司）销售平台的管理功能和服务功能来实现。日常管理如订货、配送、资金结算等可以通过各连锁店、加盟店和分销商，并由总公司统一实行控制；优秀营销人员是三和国际的稀缺资源，也是三和国际的核心竞争力，将这些营销人员从订货、配送、资金结算等日常管理中解脱出来，集中精力为客户提供系统营销服务。（见图6：三和国际的经营模式）区域（分公司）作为销售平台，不直接与客户发生销售关系，客户直接从连锁店、加盟店和分销商采购并进行资金结算，区域（分公司）统一对所属连锁、加盟店和分销商进行资金管理，并提供订货和配送服务，总公司通过财务系统统一管理和控制。区域（分公司）销售平台的优秀业务人员则专注与开发和维护客户，跟踪和研究客户需求，提供系统服务方案并积极实施。三和国际区域（分公司）特许加盟分销商连锁超市管理功能1、人员2、资金3、存货服务功能1、技术2、信息3、采购4、配送供应商丝印企业1、物流2、资金流3、信息流图6：三和国际的经营模式3.5建立经营模式（续2）围绕着对顾客提供系统营销服务，三和国际应整合一切必要的资源，所有相关多元化的经营活动都必须服务于主业、支持主业的发展，并且不需要牵涉公司管理层太多的精力。三和学院多年一直积极开展行业内技术培训业务，在丝印行业有较大的影响和较高的地位。并为培养三和国际优秀的营销队伍贡献力量。三和物业三和工业第4部分：组织资源配置4.1组织资源的配置原则组织资源的配置原则，是按照战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上，使各项经营活动找到组织上的落脚点并按照战略的要求将企业资源配置到组织环节上。依靠有效的组织形式与组织原则，实现企业的竞争战略。（见图6：战略决定组织示意图）后台各职能部门是否能够承担责任，是前端能否顺利销售的保证。这需要按照企业主要的业务流程，明晰各职能部门的主要责任，提倡各部门之间的沟通和合作，逐步建立起责任分权体系。区域销售平台能否发育适合竞争的管理能力和服务能力，是三和国际竞争战略能否成功的关键，正确的考核和激励政策、具备综合专业和管理素质的区域（分公司）主管队伍是成功发育区域（分公司）销售平台的关键，也是三和国际组织资源配置的重点环节。新的战略定位要求三和国际既能对，图7：战略决定组织示意图竞争战略组织提升系统服务深化上游关系系统营销服务管控程度适当决定支持4.2区域（分公司）销售平台的建设丝印行业的离散性特征和地区集聚特征，使得区域（分公司）销售平台的建设尤为重要。区域（分公司）销售平台需要加强管理和服务两大功能。分散在全国各地的区域（分公司）销售平台，是三和国际在当地的代表机构，公司必须对其实现有效的管理和控制，防止局面失控。管控的要点应集中体现在对人员、资金、库存的控制上，可以通过电子化管理手段节约管理成本。系统营销服务必须由贴近客户、时刻跟踪和研究客户的优秀营销人员来实现，系统营销需要整合哪些资源、如何提供给目标顾客也只有通过这些营销人员来实现。只有区域（分公司）营销人员才能为该地区的网络覆盖、销售业绩和服务效率负责。总公司必须为承担各地区系统营销责任的营销人员提供灵活经营决策的权力，为他们提供倾斜性的公司资源和政策支持。4.3主要业务流程主要业务流程反映了企业的主要生产活动，公司的领导和各职能部门的负责人要经常共同审视企业的主要业务流程，在实现企业战略目标的前提下不断思考每个流程环节的作用：去掉一切不必要的环节，简化所有可以合并的环节，从而提高组织效率，实现有效管理。三和国际的主要业务流程主要有：定单管理流程、采购流程、客户服务流程、财务控制流程等等。在不断简练业务流程、优化管理过程的基础上，各职能部门和直线部门经常审视部门内部的工作，杜绝一切不必要的工作，更要杜绝“制造工作”的工作，在实现企业战略目标的方向上共同努力，提高组织效率。4.4目标管理体系任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，才能产生任何个人所不能的能量。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体,产生出一种整体的业绩。企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。成功的目标管理体系需要具备以下特征：（1）目标管理的目的是为了确保企业的经营业绩实现；（2）确保组织目标实现的前提下，将组织的目标转化为个人的目标；（3）充分发挥个人的力量与责任心，让每一个人像自由人一样行事；（4）目标管理是通过自我控制进行过程管理，它基于这样的管理现实：控制一切等于一切都不控制，控制不相干的事等于误导。目标管理可以分为计划、指导、考核和激励四个循环过程。（见图8：目标管理的过程）计划指导考核激励MBO图8：目标管理的过程4.5相关多元化业务第5部分：人力资源规划与建设5.1激活员工队伍激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；