施工单位与发包人监理及设计单位专业分包工程的配合

/总包、该模式是指业主和具有丰富施工管理阅历的承包商或联合体签订施工项目总承包管理协议，由施工部承包管理方负责整个项目的施工组织和管理的发包模式。其特点是1、工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较精确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；假如业主和分包商签约，还加大了业主的风险。2、工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依靠于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。3、质量限制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量限制；各分包合同交界面的协调限制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。4、合同管理特点：假如全部分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。相应的，对分包工程款的支付也有总承包管理方支付和业主支付两种方式，前者对总承包管理方管理分包商更为有利。5、组织协调特点：施工总承包管理方要负责对全部分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，假如分包合同都由业主签订，又会在确定程度上减弱施工总承包管理方对分包商的管理。分包、工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主托付，依据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不干脆和该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，帮助业主和工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主托付监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主和工程项目管理企业在合同中约定。依据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、选购 、施工、安装调试等各个环节的顺当进行，围绕“平安、质量、工期、投资”限制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、选购 管理等方面所做的各项工作。所以从施工方来看工程项目管理的重点是限制进度、保证质量、节约成本，次重点是选购 等等（其实也不能说是次重点，因为他们是一个项目必需具备的，就像是身体的一部分，只是侧重点不同而已）十一、和发包人、监理及设计单位、专业分包工程的协作在工程项目建设过程中，组织和协调工作是特别重要的。所谓组织，是指“依据确定的目的、任务和形式加以编制，支配事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商和调解，指“为了取得一样看法而共同协商”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织和协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力协作项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。从施工项目部的角度，如何做好工程项目建设的组织和协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、平安及成本限制四大大目标，本工程不进行专业分包，全部分项工程均由我公司自行完成。

【一】、项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织和协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、协作关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）遵遵守法律律是组织和协调工作的第一原则。必需在国家和贵州省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应当严格遵遵遵守法律律律法规，只有这样，才能做好组织和协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公允的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织和协调工作，就必需依据合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调和限制目标一样的原则。在工程建设中，应当留意质量、工期、投资、环境、平安的统一，不能有所偏废。协调和限制的目标是一样的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、平安统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

【二】、项目组织协调工作的内容

我认为，在项目工程建设中，主要的组织和协调工作有：

1、协调和政府有关部门的关系

2、组织和协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、组织和协调和工程组成材料供应商的关系

4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)和政府有关部门的协调

依据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能和政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将干脆影响项目建设各项目标的实现。依据以往和政府主管部门组织协调工作的阅历，

我认为，重点应留意以下几点：

1．应充分了解、驾驭政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分敬重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

(二)和勘察、设计、施工监理单位的组织和协调

项目部要依据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明白各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总限制进度支配、成本总控支配、质量管理支配。其中，进度总控支配要由业主、监理、设计、总包各方进行充分探讨，达成一样看法，经各方签认后发布。成本总控支配、质量管理支配需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控支配、成本总控支配、质量管理支配既成为项目部和各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位和初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度支配，刚好组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一样性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包担当项目的质量、进度、平安、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主干脆负责选购 的材料、设备，要在选购 合同明确选购 的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，刚好地沟通、协商，处理相互之间的冲突和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应留意树立监理对现场管理问题上的权威，敬重监理对于施工质量的推翻权、施工调度权等国家、贵州省法律、法规赐予监理的合法权益。发觉现场的施工质量、进度问题，要刚好地和监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应当和总监理工程师加强沟通和协调，尤其是现场施工重大问题的处理和决策，事先双方要力争能协商一样。

要做好上述工作，就要全面驾驭设计内容，了解业方法图，对工程管理做到心中有数。要驾驭各承包单位所担当的任务内容、大小、难易程度、接受的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度支配。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的冲突进行预先分析，在工作中发觉冲突应刚好加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的连接界面，以避开和削减因工作划分不清引起的各种冲突。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

(三)做好和相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现冲突常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必需建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好和业主、监理、施工、设计的沟通管理。

和相关方的沟通管理，应做到以下几点：1、业主的沟通管理

（1）和业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应干脆向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有特地立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作支配，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）刚好收集业主的反馈看法，对业主的投诉和不满应刚好向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）和业主方领导的不定期沟通，刚好协调处理有关问题。2、和监理单位的沟通管理

（1）和监理的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2，应敬重监理单位对施工单位现场质量、进度的问题处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应留意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）接受由监理单位发布和支配对施工单位的指示和支配。

（5）接受监理单位对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强和总监理工程师及施工总包项目经理的沟通和协调，尤其是对重大问题的处理和决策。

（7）项目部应留意收集监理、建设单位的反馈看法。

（8）和各方的收、发文件均应单独立档保存。3、和设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头