精益学习材料4、总循环时间改善

水泥精益黄带山西.长CTR介As-IsAs-IsShouldBe2为何要做每次完成该工作的周期时间差异较大（如同一零件采购周3为何要做对于这样的业务作业，衡量其作业价值的一个非常重要 4CTRCTR：CycleTimeReduction（流程总循环时间缩短5流程循环时间的重“快鱼吃慢鱼”是思科CEO的名言，他认为“在网络经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。网络时代与工业的不同点之一是，你不必占有大量，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度例如：将枫叶旗定为国旗的决议在议会通过的第三天，生产的枫叶小国旗和玩具就出现在市场，销售异常火爆，而的厂商却坐失良机。6案例：福 汽车公司付款流Ford7案例：福 汽车公司付款流8案例：福 汽车公司付款流9案例：福 汽车公司付款流Ford案例：福 汽车公司付款流Ford公司新流程改善的成果：新流程采用的是“无 改善 改善 原定裁员

福特公司流程改善的面向流程而不是单一部倘若福特仅仅改善应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的改善应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包大 传统原则福特的旧原

福特精益管理中对时间的理解：价值终极竞争是时间上的增值

增值时间（Valueadded制造周期（Manufacturingcycle

X与人力等;超过这个限度，就是浪费。CTR采用跨职能流程图来诊断并改进12345123451245

As-As-ShouldShouldCouldCould问题(Issues

As-IsAs-IsShouldBe流程图流程图有两种形式：基本流程图和跨职能流程图否321垂直布局跨职能流跨职能流程图有垂直和水平两种布垂直布局偏重于职能单位或岗位关取样控制取样控制质量光谱物检组合组合（2h组合组合（日组合f-CaO取能检化学分水平布局跨职能流而水平布局则更强调活动进程与时间管理内部竞聘流程用 提出增员部 要人 资 确定招 方申报

发出竞聘通知

R1申报R1表填写申报

资格

组织竞聘活动

竞聘结果公布

异动人员异动办理申报者所在部

审核R1NR1例：门诊流程（流向交叉、复杂，不利于研究

单

例：同样的门诊流程不一样的AA跨职能流程图的13245跨职能流程图的1图图中１区为流程名称区，一般位于流程图的顶部 的角色是一个通用的概念，角色可以是客户 第一条泳道通常预留给客户跨职能流程图的35跨职能流程图的图中活 框或判断框来描述活动总体按照从左向右和从上向下的序来排列绘制和布局，阅读的时候也4按照从左向右和从上向下的顺序，并合连接线和相应的符号来理解流程图的主要符名规范说文判连流程图的主要

备备文

绘图规活动活动及编绘图规绘图规绘图规练习A：安全隐患整改流安全隐患整改 环 发 环

N

Y 结 时

练习B：进厂煤车卸煤进厂煤车卸煤、装运熟料 到辆

排 毛 排 卸

离限时

As-IsAs-Is分ShouldBe分析“As-Is缺少相关知知道某些问题需要解没有附加价值的步任何如果加以解决或改变即可改善现况的问问题点收集把问题标于As-Is图范例把问题标于As-Is图范例As-IsAs-IsShouldBe准备制作“ShouldBe”流程11需要的2有2有没有其他人发现任何新的问题点3进3进行脑力激荡以发掘可能的解决方4复4复习流程的起点，终点，流程图的制作对及相关的功能.是否需要做任何调标示第一个步建立完整的流准备制作“ShouldBe”流程7估7估计ShouldBe流程图中每一步骤所需循环时8订8订定行动计9完9完成ShouldBe流程检检讨问题点，确认所有问题点均已纳入讨订定行动项目的优先决定流程的评量项目与评量方法，以 改善进影响总循环时间的考虑1、非增值步骤与浪 2、过程等待的产生与除

非增值步骤的努力压缩非增值步骤的时间如需多级或多部 时，以评审会形式进行会签检验技能评价与训练，以缩短时间以影响较小的一种浪费，取代影响较大的另一种浪费，是允许的瓶颈步骤的作业平衡法图示ShouldBeAs-Is“现行” 制作阶BA

C了解完整

D制作定义问题

制作ShouldBe“应该” (改善蓝图拟定完整的行动计

应该

通常需要连3-5

准备行动计 54321最重要的项最重要的项目先组长负全每月至少开会一鼓其他同仁逐各行动将“应该”的流程标准化与制