我的班组我的兵-企业班组长管理

我的班组我的兵——企业班组长管理第1页/共139页为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿第2页/共139页班组长培训框架1、班组长角色认知与职责2、班组长日常管理与技能提升第3页/共139页第一单元：班组长的角色认知1、班组长的地位和使命2、班组长的重要作用3、班组长的工作职责4、班组长的管理类型5、班组长的工作态度6、班组长的技能要求7、班组长的素质要求第4页/共139页案例讨论：

王刚到底怎么了？王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑．．．1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟......

2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…

3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…….

4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？

5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？

8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？

9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？

10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？

11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

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案例讨论之：讨论问题：１，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级．．．）２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急．．．）

３，试总结班组长的工作目标是什么？

第6页/共139页1、班组长的地位和使命班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次

班组长的作用第7页/共139页班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1、班组长的地位和使命(续)

第8页/共139页班组长对三个阶层的人员不同的立场——用领导的声音讲话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话第9页/共139页“兵头将尾”班组长

班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”，集兵、将特色于一身。

“兵头”：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好“兵”的带头人，是“兵”的模；其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手”，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。

“将尾”：企业最基层的管理者，最小的官。但也具有最基本的管理职责，要善于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工有效地完成工作任务，为企业创造效益。班组长必须有“兵”的实干，“将”的韬略（用兵的计谋）。第10页/共139页办事要公道、关心部下目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉下级对上级的6个方面的期望——第11页/共139页班组长的使命

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括5个方面：1、提高产品质量2、提高生产效率3、降低成本4、防止工伤和重大事故的发生5、按时交货第12页/共139页2、班组长的重要作用

1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3、班组长是生产的直接组织和参加者第13页/共139页1、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋3、班组长的职责第14页/共139页您平时做到了哪些？领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训第15页/共139页比如：现场管理相关部门 现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工第16页/共139页现场的问题及需要进行的指导作业指导

员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长第17页/共139页

4、班组长的管理类型

生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目第18页/共139页■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干班组长角色的转型第19页/共139页5、班组长的工作态度——◆能力高，意愿高→（精品）

◆能力高，意愿低→（毒品）

◆能力低，意愿高→（半成品）

◆能力低，意愿低→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班

组长就是

“精品”第20页/共139页

见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力6、班组长的技能要求——第21页/共139页——不同管理层的三项权重比例——见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）183547第22页/共139页

指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法7、班组长的素质要求——第23页/共139页自我培养，成就卓越班组长出色业绩培养部下杰出班组长辅佐上司支持同级

良好的心态是成就杰出班组长的基础——自省主动积极学习求变第24页/共139页作为专家：※专业知识精通、专业操作娴熟※始终一致遵循正确的操作程序※运用专业知识持续去改善程序※做好作业标准化与标准化作业作为教练：※做好发现者、引导者、激励者※辅导好后进员工和问题型员工※工作时回答与训练有关的问题※鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样：※充满敬意对待客户及车间员工※遵守部门的政策、程序和标准※无需指示就能够主动采取行动※经常保持专业得体的仪容举止作为老师：※有效地使用O

J

T训练四步骤法※训练员工正确的执行操作程序※帮助员工们实现个人快速成长※让学习的过程充满乐趣和欣慰卓越班组长——第25页/共139页

会技术

会编程

会操作

会教导

四会班组长卓越班组长——第26页/共139页第二单元班组长日常管理与技能提升1、什么是班组长管理2、班组长的日常管理3、班组长的沟通管理4、班组长的员工培训5、班组长的安全管理6、班组长的现场管理之动作分析7、五种不同类型的班组第27页/共139页第28页/共139页一、什么是班组长管理？

管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标第29页/共139页1、管理的工具——管理三件事

决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123第30页/共139页1、管理的工具——管理者的五项工作

设定目标组织（用人、建全组织结构和运行机制）激励与沟通评估绩效（监督考核）培养人才(包括自己)第31页/共139页PDCA是管理的循环四阶段。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的P（Plan）计划、D（Do）实施、C（Check）检查、A（Action）总结、再优化。PDCA分以下八上步骤：一、计划阶段：1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划；二、实施阶段：6、执行技术组织措施计划。三、检查阶段：7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比。四、总结、再优化阶段：8、(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。1、管理工具：什么叫PDCA循环第32页/共139页

APDC计划实施检查总结

管理PDCA循环1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划6、执行技术组织措施计划7、检查执行效果。把执行结果与预定目标对比(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。第33页/共139页第34页/共139页1、管理的工具——现场管理的要素人:Manpower---选人，用人，育人，留人机:Machine-------机器设备，工装夹具料:Material-------材料成本是产品成本主要成本法:Method--------技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment—良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围4M1E第35页/共139页5W：

1.What：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；

2.Who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；

3.When：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；

4.Where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；

5.Why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H：

6.How：怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；1、管理的工具——制定计划的要素：5W1H第36页/共139页2、班组长的管理原则－－办班前布置，中间控制，事后检查第37页/共139页3、班组长的权力类型第38页/共139页4、如何提高影响力？◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。第39页/共139页

在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。

“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他……”

回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？5、班组长管理实际情况自查第40页/共139页

当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。领导者的两种行为模式：工作行为关系行为

适中的关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为领导行为：第41页/共139页关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为S3S2S4S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作第42页/共139页

在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：

准备度准备度=

能力

意愿知识经验技能知道如何做

曾经做过正在执行信心承诺动机

能做将会做

想做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动

工作明确职能职责目标目的第43页/共139页确定准备度：工作明确—

职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表现

不确定？将任务分为更细致的活动可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的没有没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1

有能力有意愿有信心

有能力无意愿感到不安

没能力有意愿有信心

没能力没意愿第44页/共139页准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意愿或自信R4：有能力有意愿并自信R1：缺乏能力、没有意愿或不安第45页/共139页第46页/共139页二、班组长的一日管理1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、高效率的早会第47页/共139页经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？1、班前要准备的事情

-----依据“4M1E”做好产前准备第48页/共139页生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图第49页/共139页1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。

2、班中要处置的事情

------有备无患过程决定结果第50页/共139页货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：

2、班中要处置的事情

------生产进度随时掌控第51页/共139页◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班3、班后要掌握的事情第52页/共139页①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板与首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中

巡查控制、班后分析改进。较好的日管理应用“海尔班组日清制度”第53页/共139页1）早会的目的和意义2）早会的形式3）早会的内容4）早会的组织5）早会的有效利用4、高效率早会第54页/共139页1）早会的目的和意义（1）企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方经营层中/高层中/基层第55页/共139页投资·经营决策经营决策目标管理改善推进工作落实·全员学习·全员经营董事会经营会议销售会议生产会议品质会议安全会议奖惩会议收支会议改善会议其它会议早／晚会座谈会学习会分析会周会碰头会第56页/共139页（2）早会的目的信息传递工作安排员工指导、教育工作气氛营造（3）早会的意义☆创造良好的工作氛围☆培养良好的部门风气☆上传下达，保持良好沟通☆引导良好的工作习惯☆有序安排，提高工作效率☆增强集体观念第57页/共139页2）早会的形式（1）早操（2）早会队列形式1队列形式2队列形式3第58页/共139页联络事项问候个人感想头日情况今日安排要求事项公司信息会议通知特别提醒……经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知3）早会的内容第59页/共139页4）早会的组织（1）时间项目时间主持人备注早操7：55～8：00基层干部领操早会8：00～8：10·理念朗读1分钟值日者经营宗旨方针口号·工作感想2分钟值日者·工作安排5分钟基层干部·联络事项2分种其他人员第60页/共139页5）早会的有效利用（1）礼仪教育大家早上好！早-上-好！早-上-好！微笑的环境，微笑的心情！第61页/共139页（2）创造工作的紧张感整齐队列齐声朗读工作感想干部讲话集体观念集体力量个人贡献共同目标集体约束（3）弃“恶”扬“善”，进行全员教育☆爱岗敬业☆遵章守纪☆积极改善

☆业绩显著☆消除浪费☆创造效益☆防微杜渐☆扑灭事故善☆不负责任☆违章乱纪☆消极抵抗

☆低级错误☆责任事故☆各种损失☆屡错屡犯☆不良影响恶第62页/共139页☆业绩褒扬☆精神奖励☆发红包☆经验分享☆点名/不点名批评☆当众检讨/反省☆劣迹处罚（决定）☆失败事例教育弃“恶”扬“善”，进行全员教育第63页/共139页（4）发挥智慧，全员经营轮流主持——经验分享不良剖析——防微杜渐相互交流——共同提高合理建议——全员改善（5）形式创新，有效利用new

3分钟主题演讲——观念引导new

不良演示会——品质教育new

灭火器使用——消防培训new

1分钟建议——全员智慧new

……第64页/共139页人才调查中心一份调查报告显示——中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。3、班组长的沟通管理第65页/共139页美国《幸福》杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明————人生最核心的课程就是：学会沟通，善于与人交往。第66页/共139页发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动●反馈沟通的三大环节●倾听●表达第67页/共139页——沟通及其作用——

沟通沟通就是人与人之间的信息交流沟通在管理中的作用建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。第68页/共139页——怎样才算良好的沟通

双向互动的交流传递的信息明确谈话是建设性的求同存异、达成共识、能够共同行动即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快第69页/共139页人际沟通“三少、三多”原则一、少说抱怨的话、多说宽容的话。二、少说命令的话、多说商量的话。三、少说批评的话、多说鼓励的话。第70页/共139页与上司沟通

1﹑确认──将上司的话简要的复诵。2﹑尊重──上司因担任职务﹐也较爱面子。3﹑谨守分寸不逾越──上司因负某项决策或执行的责任﹐就算都是自己做的﹐功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有「指导」之功。4﹑勿背后批评──上司还有上司者﹐避免「越级」5﹑协助──对强硬上司以清楚﹑平静与理性沟通﹔对软弱上司则要多予强力支持。6﹑管道──上司有秘书或特别助理者﹐透过秘书或特别助理沟通﹐可减少冲突。第71页/共139页与同事沟通

1.协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果2.招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下﹐对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。3.礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。4.调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调解﹐也可利用会议沟通方式解决问题。5.学习──单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在实习工作上。6.敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。第72页/共139页与部属沟通1.参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能让其参与决策。2.授权──凡日常性管理工作或项目计划执行﹐可充分授权给管理者或项目计划主持人﹐督导者仅负定期查核之责。

3.明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通事务要明确﹐不要让下属无所依循4.关切──对人温和﹐对事守原则。口头上关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」与「管制」相辅相成。5.平易──视职务不同选择合适的沟通方式。6.了解──对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术化」的沟通。7.包容──避免与部属在公共场合「吵架」。8.温馨──对原为同事现在部属﹐或原上司成部属的人﹐公众场合还是以职位称之﹐私下里可叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而更支持你。9.激励──人少事多责任重。因此﹐勉励完成﹐应予激励。第73页/共139页口头沟通的五个关键点目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等。沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。信息内容：方式方法：口头联系、会议、书面沟通时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其它可能出现的事件。第74页/共139页沟通的人为障碍（1）高高在上

（2）自以为是

（3）先入为主（4）不善于倾听

（5）缺乏反馈

第75页/共139页案例：主动沟通赢得班组管理的自主

某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。

人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿--班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。

老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难进行。

后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了。第76页/共139页沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息

在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：1、选择有效的信息发送方式（HOW）2、何时发送信息（WHEN）3、确定信息内容（WHAT）

4.谁该接受信息（WHO）

——谁是你信息的接受对象；

——先获得接受者的注意；

——了解接受者的观念；

——了解接受者的需要；

——了解接受者的情绪；5.何处发送信息（WHERE）

第77页/共139页沟通的技巧2：积极倾听

善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的首要素质。倾听的5大功效：

1、能激发员工的工作热情；

2、能取得员工对你的信任；

3、有助于了解并指导员工；

4、有助于学习并获取信息；

5、有助于化解矛盾和冲突第78页/共139页积极的倾听的十二字诀：

耳到（聆听）－－专心听对方说话；眼到（观察）－－仔细观察对方的身体语言；脑到（思考）－－思考对方说话的内容心到（感受）－－以换位思考方式感受对方立场口到（询问）－－正确响应，以探询对方意图手到（记录）－－将对方的说话内容记录下来聽第79页/共139页克服倾听的6个障碍1、自我中心；2、偏见；3、先入为主；4、情绪化；5、没耐心；6、交谈不断受到干扰。第80页/共139页情景互动：

如何听取员工的意见？下面是一段情景对话。小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的时间吗？经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。小王：这活真是没法干了。第81页/共139页赞扬员工的六大技巧1、要以具体的事实为根据。赞扬可以激励员工，也是调节上下关系的“润滑剂”，但必须“铁证如山”，论功行赏，让员工信服。

2、赞扬员工要发自内心。

3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产生“反感”。

4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来表现，不是施舍，也不是“恩赐”；要把自己置于次要位置，突出员工的位置，平易近人。

5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。

6、赞扬特性，而非共性。第82页/共139页案例：车间主任与班长的对话主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错，要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人的病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。班长：谢谢主任的关心。第83页/共139页批评员工的“热炉规则”

火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果－－你被烫伤。第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。--对事不对人。第84页/共139页批评员工的技巧1、以客观事实为依据。2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的益处和触犯规则的后果。3、对事不对人，不伤其心。4、更多采取建议的方式，采用建议的语言。5、采取“三明治”式的批评方式。真诚赞许＋指出不足＋鼓励6、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。7、注意及时性。你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是一错再错。第85页/共139页如何接受命令－与上司沟通

步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？

1、用有朝气的声音立刻回答；

2、不要闷不作声的走向主管；

3、不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。

4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。第86页/共139页如何接受命令－与上司沟通步骤二：记录主管交办事项的重点1、具有核对功能；2、备忘和检查工作；3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。步骤三：如何正确理解命令？1、注意点：A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？B、尽量具体化地向主管确认。C、让主管把话说完，后再提意见和疑问。D、使用5W1H来理解。第87页/共139页

到底是谁的错？

吴经理从跨国公司被猎头挖到民营公司担任销售总监，刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，返利单上还有吴经理的签名，这件事情惹得张总裁很生气，他亲自来销售部质问此事！场景一：张：我不知道你是怎么当经理的，你手下的销售代表居然敢贪污客户的返利，这么长时间，你居然不知道？等到客户投诉，你才知道，你是怎么管理的？吴：我也知道这件事情，按照流程，小李把返利报到我助理那里，她审核一下，整理好，让我签字，每天这么多工作，可能没有看清楚！张：没有看清楚那么简单吗？你的工作有我多吗？吴：这是我工作的疏忽，回头我和助理商量改进工作流程，并且要求公司处理她，也处理我！张：处理一个助理能补回公司损失吗？这件事情应该负全责的是你！吴：是这样，张总，你知道我刚来，销售部还有很多事情没有理顺，你我都知道，这个助理很能干，工作是一把好手，对公司比较了解。但她和我之间工作没有理得很顺，甚至有些时候，我要顺她得意思来签署文件，毕竟我是新来得，要适应一段时间，我保证今后再也不发生了，请再给我一次机会吧！张：本来我过来，是了解一下事情得原因，并不是处理你，不过现在得考虑一下，你的能力问题了！第88页/共139页场景二吴经理直接到张总办公室，汇报了整个事件吴：张总，这件事情我有疏忽，我应该仔细审一下返利单，如果再仔细和严格一点，应该不会发生，我要为此事负责张：这个事情影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你今后的工作开展不利！吴：既然这样，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定！张：处理你不是根本办法，关键是今后不要再出这种事情，你有什么好的建议吗？吴：我觉得今后把返利直接交财务部计算，再在客户下次进货的时候扣除，这样就不通过销售代表，没有人为的干扰！张：这到是一个好办法，但销售代表手上的权利少了，工作起来会不会更困难一些。吴：我觉得从长远来看，销售制度规范和完善，反而能增加客户的信赖，销售代表工作起来更顺畅！张：这是一个好办法，我看可行，就形成一种制度吧！吴：我的助理在我来公司这段时间，一直很帮忙，一般都是她审核，然后交给我签字，毕竟她是老员工，对公司比较了解！通过她的协助，我对公司运作有了清楚的了解，我觉得是不是给这么优秀的员工，一个更好的发展空间？张：她是你部门的人，由你来安排，这是你的权利吗！第89页/共139页4、班组长的员工教导与培育1）OJT的意义2）现场OJT职责3）OJT四阶段指导法4）OJT培训效果评估第90页/共139页1）OJT的意义----在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-------何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事第91页/共139页培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个

2）现场OJT职责员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练第92页/共139页3）OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进

放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1

将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2

请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3

观察：确认动作、程序、要点已正确掌握改善：纠正错误动作，修正不良习惯；疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问4第93页/共139页工作教导评鉴表(训练员专用)

年月日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置Ⅱ

Ill主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法基本型:无用的话:要点的强调:检查:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导第94页/共139页4）OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。第95页/共139页

多技能训练管理表■●●■▲▲●■●▲▲▲●■■▲▲▲作业名姓名组装检查插入作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六●▲x80%-100%60%-80%60%以下范例■4）OJT培训效果评估第96页/共139页思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？第97页/共139页5、班组长的安全管理

——从防止人员失误来减少事故第98页/共139页安全工作从何抓起？在谈论此问题之前，我们先思考一个问题？在安全管理当中，谁是最关键角色呢？为什么？是基层员工，他们每天在现场工作，他们每天都在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受损的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件渴望、而不可及的事情了。第99页/共139页什么是“海恩法则”中是这样说明的，每一起严重的事故的背后，都有29起轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患，这说明安全的进行生产时可以控制的，安全事故可以避免的，从最基本开始提高意识的问题。第100页/共139页安全是什么？安全是不出事儿安全是运气安全是经验安全是技术安全是合成安全：把危险控制到可接受程度第101页/共139页事故多是由于人为因素造成的一些安全管理专家从170万宗事故研究和分析中，总结出意外通常分为三大类：⑴、人为因素：由于人为因素或缺乏效率导致的不安全动作与行为，占事故总数的88％。⑵、工程因素：由于计划不足或没有妥善工作程序（即安全措施或标准化操作）的工作与行为，占事故总数的10％。⑶、不可避免事件：因自然灾害或已经采取一切可行的预防步骤仍出现的事故，占事故总数的2％。第102页/共139页某厂2009年生产性事件原因分析图从生产性事件发生的原因看，违章、对危险不确认和对危险不认识是2004年安全事件的主要原因，分别占到总事件数的34％、22％和12％。第103页/共139页某厂2009年事故对照分析而违章、对危险不确认和对危险的不认识、误操作、作业方法不当造成的事故均是由于人的因素，在2009年占某厂事故总数的74％。方案有缺陷和无章可循造成的事故在2009年占某厂事故总数的12％，这就是工程因素。工艺缺陷造成的事故在2009年占某厂事故总数的2％。第104页/共139页事故致因理论第105页/共139页避免事故,也就是创造价值直接费用间接费用财产损失善后处理费用人身伤亡支付费用事故的损失（冰山理论）第106页/共139页实际解决问题例如：习惯性的操作问题习惯性操作是指固守就有的不良作业传统和工作习惯，违反相关的规章制度、操作规程、操作办法等进行工作，不论是否造成不良后果都是属于习惯性操作。例如：没有按照厂内机动车辆的安全操作规程在路口进行“一慢、二停、三看、四通过”，没有进行鸣笛打方向灯；驾驶车辆未正确佩戴劳保用品；未按照人车分流路线行驶等。措施：制定出班组的标准作业指导书及班组标准作业标准化看板（如图），并制定相关制度规章，进行全员宣贯会签，做到可追溯性。第107页/共139页十六种危险人第108页/共139页你能发现哪些安全违章隐患？第109页/共139页6、班组长现场管理之——

动作分析第110页/共139页B动作分析的原则（一）

第111页/共139页B动作分析的原则（二）

第112页/共139页B动作分析的原则（三）

第113页/共139页B动作分析的原则（四）

第114页/共139页C动作分析方法第115页/共139页将工具固定减少动作数量每次都要取放电烙铁作业要求：将元件焊在基板上元件基板电烙铁焊料左手右手1.取材料(等待)2.拿焊料拿电烙铁3.焊接4.放焊料放电烙铁5.材料入箱(等待)改善前左手右手1.取材料拿焊料2.焊接3.材料入箱拿焊料改善后将电烙铁固定在工作台前例1第116页/共139页利用镜子减小视线移动角度颈部移动角度大不用移动眼部作业要求：用视波器检查元件1.将元件放置在检查台上2.用眼检查事播器屏幕改善前视波器元件眼视波器眼镜子改善后1.将元件放置在检查台上2.用眼检查镜中波形例2第117页/共139页将两个以上动作合并动作多,盖章位置难确定动作少,盖章位置易确定作业要求：盖日期印和合格印分别在两处盖章改善前改善后只要盖1次章日期合格日期合格定位例3第118页/共139页双手同时作业一件一件地检查改善前改善后一次检查两件例4第119页/共139页减小移动距离作业要求：将盖板固定在产品上盖板放在一边，取到盖板后固定在产品上改善前手移动40cm改善后手移动15cm盖板放在传送带上，取到盖板后固定在产品上传送带产品人

人例5第120页/共139页尽量缩小作业区域传送带工件人作业台传送带工件人★良好的照明有助于提高作业效率★适当的通风、正常的