黄智-基于融创素质模型的面试技巧和新人培育-

基于融创素质模型的面试技巧和新人培育

2015年5月，重庆今日研讨的目的：促进选拔到合适的新员工，促进新员工快速适应并跟上业务发展需要实现目的的两个技巧：面试技巧新员工培育技巧新员工选拔和培育的常见问题面试时觉得候选人不错，但是到岗后反差挺大？专业方面的判断我们在行，软性态度不好判断？我们想要的人，对方的要求超过我们？如何让新员工更快、更全面了解并达到融创的要求？。。。。。。面试表现和实际工作反差大？面试时说的比实际要好面试说的最佳情况，不是通常情况来之前期望过高，现实反差降低了积极性工作熟悉度不同，降低了个人效能面试官在面试时关注点有差异有反差很正常，可以减少反差主要内容融创人才标准的理解？如何判断应聘者适合我们？如何在面试中吸引候选人？如何加速新人融入融创？融创全员素质模型提炼历时3个多月访谈调研总部及3个城市公司（天津、北京、重庆）访谈30多位融创精英涵盖各层级：S1234，M级、P级；包含各个典型专业；包含入司3月到入司10年；与北京公司中高层干部培训2天，感受70位干部；9月5日与集团及平台公司部分HR研讨9月15日与集团部分干部研讨融创全员素质能力名称执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当客户与市场导向融创全员素质能力与六大价值观关联使命般的激情信任并尊重每一个人实现卓越的团队精神持续超越客户期望适应变化主动变革共同发展分享成功执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当市场与客户导向各组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对所选素质能力，在重庆公司内部找一个事件或典型人物的一个案例，找出其值得赞扬的关键行为小组讨论5分钟，并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分规则融创素质模型在我身边促进大家对素质模型的理解发现和树立榜样，鼓舞士气目的主要内容融创人才标准的理解？如何判断应聘者适合我们？如何在面试中吸引候选人？如何加速新人融入融创？案例：某公司2014年一季度招聘数据分析面试过程简历面试通知初试复试三试录用报到上岗转正储备人事行政中心198493887522-6项目管理中心9787468149321-5营销服务中心311554396432-1财务管理中心467362366422-2成本设计中心9884241138322-2控股执行办248251954222--城市公司总经理、副总1926552116322-8合计33823462846645241513-24融创营销面试案例研讨思考点：针对面试记录，你们是否推荐复试？关键理由（优势及担心）？2.面试纪要提问中值得借鉴和发扬的？提问中可以改善的？提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人）是否推荐？候选人的优劣势？面试提问中较好和待改善？融创工程师面试案例研讨思考点：针对面试记录，你们是否推荐复试？关键理由（优势及担心）？2.面试纪要提问中值得借鉴和发扬的？提问中可以改善的？提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人）如何基于融创人才标准高效面试？各组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对该项素质能力，如何在面试中判断对方？可以是提问或者其它方式。小组讨论5分钟，写在大白纸上，并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分规则研讨：基于融创素质模型的高效面试探讨如何基于融创人才标准有效面试提高面试效率（尤其对面试经验不丰富者）目的执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当市场与客户导向行为事件面试的依据理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力

行为事件问题

假设性问题－引导应聘者以具体实例回答－可有效的收集判断依据－会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。－能建立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。（如果－怎么样？）行为事件问题与假设性问题提醒：假设性问题在面试中不应占主要地位基于关键事件的行为面试核心三招

最骄傲？最困难？最尴尬？获奖？升职？人生转折点？申请表中含金量高的事件？背景、任务、行为、结果（STAR）在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位）（比较任务、措施、结果）1231，如何引出关键事件2，如何利用事件追问3，如何借此判断其能力典型专业或情况的典型面试提问参考营销：请举例说你一个说服他人的很困难的案例设计：请举例说你站在甲方角度优化设计的案例无甲方管理经验：请举例说你快速学习新东西并应用的工作案例融创创想家半结构化行为面试提问面试中行为事件的追问

当时的情况怎么样？Situation整体任务是什么？你的角色和定位？Task是领导交办还是你主动申请？主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？…

你做了什么？Action你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？…

结果怎么样？Result有什么指标和数字衡量？领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？…也称为面试STAR追问泛泛的回答－**项目我们取得了很好的成效，上级也很满意。－上级对哪几方面满意呢？你们取得成功的关键因素有哪些？你们在此事中的分工？面试中行为事件的追问－我有两次是销冠。（集团工程飞行检查得到前三名）－具体业绩？（自己环比？别人情况？）背景情况？-与之前有哪些做法的不同？

-事后的总结和应用或改善？

-这个成绩，可以请原单位出具书面证明吗？面试信息分析原则实例原则信息中以客观实例信息为主一致性原则一贯持续的行为（习惯），更有价值全面性原则从所有信息中系统地、全面地去评价，不要受某一方面的素质的影响，避免光环效应新近性原则最近的行为和变化，对未来也有较大影响招聘面试时看人的六个维度、四个层面候选人的匹配度性格专业能力素质能力薪酬个人发展从业经历公司项目部门岗位候选人与企业的四维度匹配岗位专业能力、从业经历、薪酬部门组合（年龄、专业程度、性别、性格）、配合、薪酬项目商业定位、地理位置、工作难点、跨部门配合企业企业文化、发展机会和空间、薪酬候选人的匹配度性格专业能力素质能力薪酬个人发展从业经历针对新人流失的主要原因，确定初试考察的重点能力？融创新员工流失的主要原因？流失的新人的典型可规避特点？可能不适应融创的典型情况—参考年龄较大且以前企业工作强度不大的？长期在国企的？。。。高强度工作经历低于*年的？。。。。。。。。。针对融创面试评估表的建议。。。初试和复试表格建议区分。。。初试关注点（能力和行为）再针对性聚焦。。。评估个人的多种方法及其效度？常见的招聘选拔方法及效度（参考）综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估结构化面试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试熟人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景星象学、笔迹法、面相注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段集体面试无领导小组结构化申请表背景调查笔试完美的预测公文筐测试常见的性格测试方法PDPMBTI职业倾向测试卡氏16PF九型人格WBI工作风格测试性格测试在面试中的应用？招聘中选拔方法的提醒选拔方法贪多求全、图热闹，忽略实效！选拔方法的效度关键在于使用的人!没有绝对准确看人的方法！岗位、时间不同，选拔方法可以差异化！不同选拔方法针对不同能力的效度不同如何减少面试和到岗后的反差？如何规避或判断应聘者撒谎？不同面试官对候选人看法不同？我们想要的人，对方要求太高？减少面试判断和工作的反差？面试时说的比实际要好面试说的最佳情况，不是通常情况来之前期望过高，现实反差降低了积极性工作熟悉度不同，降低了个人效能面试官在面试时关注点有差异关键行为面试、追问面试时交底半结构面试高效入职引导如何判断面试者撒谎？事件描述细节不清晰、不连贯、前后矛盾事件处理明显不符合其身份、角色、发展速度回答时语速明显变化、眼神闪烁；眼光方向？有效的背景调查（人脉、提问的有效性、书面证明）认识熟人、传递压力？－－先、后传递？行为事件面试，降低对方迎合或撒谎不同面试官意见不一致？共同面试，从不同角度、全面评价共同目的是选能干活，且能活下来的试用期都活不过的人，更耽误时间推荐业务说“yes”，HR说“NO”多次共同面试和沟通，逐步扩大共识一般业务重专业、HR重素质、平衡匹配业务部门与HR部门意见不一致，对策？心态：各自以不同角度为主判断是正常的，也是必要的面试前：

充分沟通岗位工作情况、用人标准，各维度的关键要求及判断方法面试后：结合在试用期表现回顾研讨面试时的预判，各自反思和修正自己看法,多次交流促进共识面试中：

各维度的看法；基于具体行为；选择匹配度相对高的谁说了算？面对、接受这是正常现象高价值的人才有较高的需求归因为薪酬竞争力不够没有意义（没有绝对有竞争力的薪酬）处理选性价比（不是最贵的、也不是最便宜）HR负责平衡和谈判一起做好招聘判断和吸引放下不愿意来的人，暂时也不是我们的“菜”纳入储备人才库，等待缘分不纠结，选择合适的对象我们看好的人，对方要求太高？主要内容融创人才标准的理解？如何判断应聘者适合我们？如何在面试中吸引候选人？如何加速新人融入融创？面试的定位？判断+吸引卖房子：增加卖点可以卖高价！吸引人才：增加组织吸引可以降低其要求！如何吸引应聘者？吸引对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮点面试官在面试过程中的倡导行为使应聘者感觉轻松自然。提问要有的放矢，直接明确。尊重并鼓励应聘者。倾听，作出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中重点收集信息，不做反馈和承诺。及时记录重要信息（加减分事例）。减少对方往返次数和等待时间，缩短面试周期面试官的专业？面试流程开场--》收集信息--》提供信息--》结束语氛围引导时间把控多少时间合适？谁说得多？如何面对面霸？面试态度高高在上or求贤若渴？导师or观察员？放松--》兴奋--》略微紧张--》放松你认为可以提醒大家的其它面试中的问题？这个开场白的好处？你好，你是。。。吧？请坐。欢迎来到“××集团”。我是××岗位（如果有其他人的话，也要分别介绍）。感谢你抽时间来参加面试。我们今天的面试大约。。分钟。我们今天面试的目的是为了更多地收集关于你的信息。面试的过程主要由我来提问，其他几位会补充提问。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答。我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。你对规则都了解了吗？。。。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到。。。适合初试的半结构化面试大纲参考开场白候选人1-2分钟自我介绍个人简历中最有价值的1-2段工作经历挖掘个人最骄傲、学以致用、接受他人意见经历个人最困难（人和事）经历及追问个人以前加班强度最大的经历及成效对方关心的问题互动交流（吸引）结束语面试中很快发现对方不合适？快速结束面试的弊端？最低面试时间？（初试、复试）剩下的时间可以做什么？了解市场或企业？宣传公司？笔试？总结原因和对策？各自的利弊适用？如何借时间总结？共同面试时面试官之间的默契？必须参加公司内部关于招聘面试技巧的培训才能参加面试。有亲和力、较强的客户意识，尊重对方。面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见不论应聘者的出身、背景高低，面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质面试人员在面试结束前，告诉对方会在何时通知对方面试结果，并将应聘者送出门了解公司状况和职位要求。公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等，并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况能公正、客观地评价应聘者。面试人员应培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务。人员招聘是为公司选拔所需人才，故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响。能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。面试过程中要把握时间，注意面试内容不要偏离主题，控制面试节奏。使面试进程和目的免受破坏。参考：**地产对面试官的要求如何吸引应聘者？吸引对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮点融创重庆公司吸引人才的亮点？

最能打动人的表达？如何吸引应聘者？吸引对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮点面试后期的“四多”立体吸引（必要时）多人次：HR、直接上级、周围同事等多对象：其家人、其周围朋友等多角度：心情、成长、被尊重、精彩人生等多方式：正式与非正式的沟通、委托事项等多投入的价值？如何吸引应聘者？吸引对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮点吸引应聘者时的典型误区吸引点的针对性不够强只说好的，不说压力与困难？压力困难的表达？好处说得不够具体和打动人定位：“卖房子”与“帮助别人买房子”有无影响关键决策人？主要内容融创人才标准的理解？如何判断应聘者适合我们？如何在面试中吸引候选人？如何加速新人融入融创？新人试用期没做好的后果？新员工流失新人融入和成长慢？新人的习惯和发展空间？老员工的工作量大大增加？新人试用期的相关观念面试的第一次和第一天入职相当于恋爱的第一次见面引导新人也是激励、强化、锻炼老员工的机会新人试用期相当于车辆的磨合期，对后期影响重大试用期（含晋级）是员工最能接受组织要求的时候通过系统的引导，可以缩短新人适应和创造价值的周期四招促进新人快速上手应知应会系统老带新的激励转正沟通机制狠抓一个习惯系统帮助新人掌握应知应会？置业顾问快速上手手册示例一级目录二级目录目的时间学习周期学习方式负责人检查方式考核人处理方式1.了解企业、部门及岗位（B类）1.2

部门介绍（B类）

入职第一天1H讲座行政部经理/主管笔试及