管理学教学大纲描述

贵州财经学院《管理学》教学大纲ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ课程代码：030004编写单位：工商管理学院企业管理教研室执笔人：章志杰审核人：周新刚编写时间：2006年8月贵州财经学院工商管理学院2006年8月课程中文名称管理学课程英文名称ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ课程性质专业基础课、专业选修课适用专业工商管理、物流管理、市场营销、人力资源管理、会计学、财务管理、管理科学、工程管理、房地产经营管理、信息管理与信息系统、旅游管理、农村区域发展、资源环境与城乡规划管理、公共事业管理、劳动与社会保障、社会工作、国际经济与贸易、经济学、统计学、电子商务、计算机科学与技术、教育技术学、广告学、汉语言文学、数学与应用数学、法学、英语。先修课程西方经济学高等数学会计学并修课程统计学总学时72、51、34总学分4、3、2使用教材王风彬，李东.管理学.中国人民大学出版社，2003年10月版参考书目1、[美]StephenPRobbins，MaryCoulter.管理学（第8版）.清华大学出版社，20052、[美]哈罗德·孔茨.管理学（第11版）.经济科学出版社，20043、周三多.管理学——原理与方法（第4版）.复旦大学出版社，20034、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版）.上海人民出版社，20055、[美]彼得·德鲁克.管理的实践.机械工业出版社，20066、[美]彼得·德鲁克.卓有有效的管理者.机械工业出版社，20057、[美]杰克·韦尔奇，余江译.赢.中信出版社，20058、曾仕强.中国式的管理行为.中国社会科学出版社，20059、[美]彼得·圣吉.第五项修炼.上海三联出版社，1994教学方式导、读、写、议考核方式闭卷、笔试占70%；讨论、作业、提问占30%课程概述（本课程在学科或专业中的地位和作用、教学目标、内容简介等）《管理学》是介于社会科学和自然科学的一门边缘科学，是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和基本方法的科学。《管理学》是贵州财经学院工商管理、物流管理、市场营销、人力资源管理、会计学、财务管理、管理科学、工程管理、房地产经营管理、旅游管理、农村区域发展、资源环境与城乡规划管理、公共事业管理、劳动与社会保障、信息管理与信息系统、电子商务、国际经济与贸易、统计学、广告学等共19个专业的必修的学科共同课或专业主干课，也是经济学、社会工作、数学与应用数学、教育技术学、计算机科学与技术、汉语言文学、法学、英语专业等专业的专业选修课。本课程内容主要包括管理概述、管理今昔、组织环境、决策理论、计划工作、组织设计、组织运行、人资管理、领导理论、员工激励、管理沟通、控制活动和创新工作共十三章内容。学时分配表章次章名学时学时学时一管理概述３42二管理今昔６84三组织环境３42四决策理论６84五计划工作６84六组织设计３62七组织运行３42八人资管理３42九领导理论３42十员工激励３42十一管理沟通３42十二控制活动３42十三创新工作３42实践３62总学时517234目录管理概述················································4管理今昔················································7组织环境················································10决策理论················································13计划工作················································16组织设计················································20组织运行···············································24人资管理···············································28领导理论···············································32员工激励···············································37第十一章管理沟通···············································40第十二章控制活动···············································43第十三章创新工作···············································47第一章管理概述［教学内容］1、管理的含义2、管理的效率和效果3、管理的职能：计划、组织、领导、控制4、管理的性质5、管理者的分类-6、HenryMintzberg的管理者角色理论7、RobertLKatz的管理者的基本技能理论-8、管理道德+9、社会责任+10、学习管理的意义注：《管理学》总教学时数有72、51和34学时三种，以51学时为基础，72学时增加以“+”标识的内容，34学时扣减以“-”标识的内容，下同。[教学目标与要求]学习本章，要求对管理学构架有一个基本的了解，深刻领会管理的内涵，以正确的视角把握管理的基本问题，为以后各章的深入学习打下必要的基础。[重点与难点]管理的职能、管理者角色理论、管理者的基本技能理论。[教学时数]4学时、３学时、2学时。[提要]1、管理是通过对组织的资源进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。管理存在于组织之中，是为了实现组织的目标而服务的。明确目标是进行管理的起点。2、管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要“做正确的事”，这是管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这是管理活动的效率问题。管理活动力求高效率和好效果。3、管理的职能就是管理系统的作用和功能，可以用“活动”或“行为”来表示。管理活动是由计划、组织、领导、控制四项基本职能所构成的一个过程。4、管理既是一门科学，也是一门艺术。管理的科学性表现在，经过近一个世纪以来的积累和归纳，管理已经形成一套比较完整的、反映管理过程客观规律的系统化的知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法；而管理的艺术性则是强调管理实践性，强调管理活动要灵活运用管理知识解决实际问题，要将沉淀化的系统化知识基于实际情况探索新路。5、从纵向看，管理者可分为高层、中层和基层管理者，不论是那个层次的管理者，其工作的性质和内容基本是一样的，但履行各项管理职能的程度和重点不同。从横向看，管理者可分为综合管理人员和专业管理人员。6、亨利·明茨伯格认为，管理者扮演十种不同的角色，这十种角色被进一步组合成人际关系、信息传递和决策制定三种类型。7、罗伯特·卡茨认为，管理者的基本技能包括概念技能、人际技能和技术技能。概念技能是综观全局、认识、洞察、分析、判断、抽象和概括的能力；人际技能是与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力；技术技能则是使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法完成任务的技能，也就是业务方面的技能。8、有关道德的四种观点包括功利观、权利观、公平理论道德观和综合社会契约理论观；管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题强度之间复杂的相互作用的结果；可以通过多种途径改善员工道德行为。9、社会责任是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任的古典观点强调利润最大化，而社会经济学观点强调保护和增进社会福利。社会责任和社会义务与社会响应之间是有区别的。10、管理活动普遍存在、实际工作需要和管理活动的挑战性决定了学习管理的重要意义。第一节人类的管理活动一、管理活动二、管理的含义第二节管理的效率与效果一、管理的效率二、管理的效果第三节管理的职能与性质一、管理的职能二、管理的性质第四节管理者的角色与技能一、管理者的角色二、管理者的技能第五节管理道德与社会责任一、社会责任二、管理道德第六节学习管理学的意义[复习思考题]1、管理的一个著名定义是“管理就是建立良好环境，让人们高效率的工作而完成组织目标。”管理者怎样才能做到这一点？2、典故“南辕北辙”说了一个要到南方楚国去的人却驾着马车向北赶路的荒唐的故事。它对管理者有什么启示？3、你对成功的管理者是怎样认识的？4、概念技能对于组织高层管理者履行其职责的意义是什么？5、怎样区分社会责任、社会义务和社会响应？6、举例说明管理者如何减少组织中的不道德行为。[阅读参考书目及文献]1、[美]哈罗德·孔茨.管理学（第11版）第1篇.经济科学出版社，2004。2、[美]StephenPRobbins，MaryCoulter.管理学（第8版）第1、5章.清华大学出版社，2005。3、周三多.管理学——原理与方法（第4版）第1、5章.复旦大学出版社，2003。4、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版），第31，2，4章.上海人民出版社，2005。5、[美]彼得·德鲁克.管理的实践.，概论.机械工业出版社，2006。第二章管理今昔[教学内容］1、早期的管理思想2、FrederickWTaylor的科学管理理论3、HenriFayor的一般管理理论4、MaxWeber的行政组织理论5、霍桑研究6、GeorgeEltonMayo的人际关系学说7、HaroldKootz的管理理论的丛林+8、现代管理流派-9、PeterMSenge的五项修炼-10、MichaelHammer的公司再造+11、知识管理+12、管理学的最新动向和发展趋势[教学目标与要求]学习本章，要求了解管理学的发展过程、管理学界的杰出人物、这些杰出人物的经典思想和和著名理论，并对管理学的现状与未来有一定的认识和思考。通过本章学习，培养和训练学生积累、探索、思考的能力。[重点与难点]科学管理理论、一般管理理论、霍桑研究、五项修炼。[教学时数]8学时、６学时、4学时[提要]1、中国传统管理思想可以概括为：顺道、重人、求和、守信、利器、求实、预谋、法制。2、亚当·斯密对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论。专业化引起效率提高的原因是：由于分工使得每个工人的熟练程度得到提高；节省了工作转换的时间；发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能完成许多人的工作。3、科学管理理论主要探讨了在工厂中提高劳动生产率的问题。科学管理理论的内容包括：工作定额原理、标准化原理、刺激性的计件工资制度、计划职能和执行职能分开、职能工长制、劳资合作和管理控制上的例外原则。4、法约尔的管理理论是以大企业的整体为研究对象的，他主张管理具有普遍性，可以通过教育使人们学会管理和提高管理水平。他认为，经营活动包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制职能。法约尔还提出了管理的十四条原则。5、韦伯主张，组织是以权力为基础的。组织中有三种类型的权力，即传统的权力、超凡的权力和理性的权力。理想的行政组织体系的特征包括：分工、职权等级、正式的选拔、职业化的管理人员、纪律和规则、理性准则。这一体系成了许多大组织的设计原型。6、由梅奥主持的霍桑研究引起了对于组织中的人的因素的新的重视。霍桑研究主要由工场照明试验、电器装配作业试验、大规模访谈、观察配电器卷线作业四项实验组成。7、人际关系学说以霍桑研究为基础，其结论主要有四点：员工是社会人，金钱因素不是工作的唯一动机；组织中存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的行为和感情倾向；有效的管理不仅与管理者在技术方面的能力有关，而且还取决于管理者处理人际关系的能力；试验中生产率的提高的部分原因是因为“霍桑效应”。8、孔茨把各种管理理论和学派盘根错节争相竞荣的局面称之为“管理理论的丛林”孔茨在《再论管理理论的丛林》中将管理理论分为11个学派：经验主义学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统管理学派、管理科学学派、权变理论学派、经理角色学派和管理过程学派。9、现代管理学派主要有管理科学学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、系统管理学派、管理过程学派等，每一个学派都有各自杰出的领军人物。10、彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。系统思考可以给我们提供超越混沌、走出杂乱和迎接新时代的指引而最为重要。11、迈克尔·哈默提出公司再造应注意根本、再设计、流程和戏剧性四个关键词。12、知识管理的目标就是在适当的时间把适当的知识传递给适当的人。知识管理包括知识管理基础措施、业务流程重组、知识管理方法、知识的获取和检索、知识的传递、知识的共享和测评六大步骤。第一节早期管理思想一、科学管理理论二、一般管理理论三、行政组织理论第二节古典管理理论一、霍桑研究二、人际关系学说第三节现代管理流派一、管理理论的丛林二、系统管理思想三、权变管理思想第四节管理理论新进展一、五项修炼二、公司再造三、知识管理[复习思考题]1、你能列举一些我国在各个历史发展时期的突出管理思想和实践吗？2、你知道20世纪90年代后，现代管理理论的新进展吗？3、简述韦伯的组织理论主要有那些内容？4、如果一个组织的一把手总觉得别人跟不上他的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么？可以采取什么解措施？5、实践中管理者怎样从权变管理理论的应用中受益？6、简述现代管理理论各主要学派的主要观点。[阅读参考书目及文献]1、[法]H·法约尔.工业管理与一般管理.中国社会科学出版社，1998。2、[美]F·W·泰罗.科学管理原理.中国社会科学出版社，1994。3、[美]E·梅奥.工业文明的人类问题.中国社会科学出版社，1994。4、宋锦绣.中国传统管理智慧.国家行政出版社，1998。5、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版），第3章.上海人民出版社，2005。第三章组织环境[教学内容］1、环境分析的必要性2、环境的构成：一般环境和具体环境3、MichaelPorter的具体环境分析模型4、一般环境分析的PEST法-5、环境不确定性矩阵+6、利益相关者关系管理+7、全球环境中的管理[教学目标与要求]学习本章，要求掌握环境的构成要素及环境的特征，能够熟练运用MichaelPorter的5种竞争力量模型进行组织的具体环境分析。[重点与难点]具体环境分析模型、环境不确定性矩阵。[教学时数]4学时、３学时、2学时。[提要]1、研究管理环境的必要性体现在：环境是组织赖以生存发展的土壤；环境变幻莫则；环境变化可为组织带来正反两方面的影响。2、组织的一般环境是指组织的宏观环境，包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然、人口和全球化环境等要素。组织的具体环境是组织的微观环境，包括供应商、顾客、竞争对手、压力团体等。3、波特认为，现有的竞争对手、潜在的竞争对手、替代产品的生产者、供应商和顾客构成了影响一个行业竞争状况的五种最重要的力量。五种竞争力量模型是具体环境分析的重要工具。4、组织一般环境分析通常采用PEST分析法，P代表Politics，E代表Economy，S代表Society，T代表Technology。5、一般可用变化程度和复杂程度来描述环境的不确定性。从变化程度来看，变化剧烈的环境称为动态环境，变化不大的则称为稳态环境；复杂环境则是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。根据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况。6、根据利益相关者的重要性和环境的不确定性，管理者可以通过与利益相关者建立伙伴关系、直接的利益相关者管理、跨界管理、扫描与监控环境等方式管理利益相关者关系。7、区域性贸易联盟和不同类型的全球组织是全球环境的重要特征。担任全球职务的管理者面临着两个方面的调整：出国前以及出国期间的调整。个人和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上成功地适应全球性职务。第一节环境研究的意义和作用一、环境研究的意义二、环境研究的作用第二节一般环境研究一、政治法律条件二、社会文化条件三、经济条件四、技术条件五、自然条件六、人口条件七、全球化条件第三节具体环境研究一、供应商二、顾客三、竞争对手四、压力团体第四节环境对管理者的影响一、具体环境分析模型二、一般环境分析的PEST法三、环境不确定性矩阵第五节利益相关者关系管理一、建立伙伴关系二、直接的利益相关者管理三、跨界管理四、扫描与监控环境第六节全球环境中的管理[复习思考题]1、描述组织具体环境的四个要素？2、举例说明为什么管理者要重视对环境的分析？3、管理者管理利益相关者关系的四种不同方式各有什么利弊？4、你能用波特的五力模型分析分析我国数字彩电行业的竞争情况吗？5、企业环境变化为什么以及如何影响企业使命？6、张力成立了一家家政服务公司，经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？[阅读参考书目及文献]1、[美]StephenP.Robbins，MaryCoulter.管理学（第8版）第3、4章.清华大学出版社，20052、[美]M·E·波特.竞争战略.华夏出版社，1997。3、[美]M·E·波特.竞争优势.华夏出版社，1997。4、[美]詹姆斯·钱匹..企业X再造.中信出版社，2002。第四章决策理论[教学内容］1、决策的含义和特点2、决策过程3、决策的分类-4、影响决策的因素+5、直觉在决策中的作用6、群体决策和个体决策分析7、确定活动方向和内容的决策方法8、确定行动方案的决策方法[教学目标与要求]通过本章的学习，要求正确理解决策的含义和特点，掌握决策的科学程序和影响因素，熟练掌握决策的方法，如SWOT法、经营业务组合分析法（波士顿矩阵）、盈亏平衡分析法和决策树法。[重点与难点]西蒙的决策管理模式、群体决策和个体决策、盈亏平衡分析。[教学时数]8学时、６学时、4学时。[提要]1、决策是在行动之前对行动目标和手段的探索、判断以及行动之后的总结。目标性、可行性、选择性、满意性、过程性和动态性是决策的特点。2、西蒙的决策管理模式是一个实证的或说明性的模式，主张决策者只具有不完全的信息，受到有限理性的限制，在决策时倾向于“足够好”，即满意（satisficing）。3、科学化的决策过程是：发现问题、确定目标、拟定方案、遴选方案、实施方案和效果评价。4、按决策问题所处条件分，决策可以分为确定型、风险型和不确定型决策；按决策范围和影响程度，决策可分为战略和战术决策；按问题的重复程度和有无先例可循，决策可分为程序化和非程序化决策。5、影响决策的主要因素包括：环境、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度、决策的时间紧迫性、道德等。6、管理者通常要运用他们的直觉来辅助决策，根据直觉来制定决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于经验和积累的判断。7、与个体决策相比，群体决策的明显优点是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案，更容易接受决策并促进在组织中的沟通。群体决策的缺点是要花费更多的时间和费用；往往会产生妥协、屈从于某个人的主张；有时会产生“群体思维”现象（groupthinking）。8、确定活动方向和内容的决策方法有：SWOT法、经营业务组合分析法（波士顿矩阵）。9、确定行动方案的决策方法有：盈亏平衡分析法；决策树法；决策表法；以乐观准则、悲观准则、折中准则、后悔值最小准则为依据的不确定型决策方法。第一节决策的定义和特点一、决策的定义二、决策的特点第二节决策的类型一、按决策问题所处条件分，决策可以分为确定型、风险型和不确定型决策二、按决策范围和影响程度，决策可分为战略和战术决策三、按问题的重复程度和有无先例可循，决策可分为程序化和非程序化决策。第三节决策过程与影响因素一、决策过程二、影响决策的因素（一）环境（二）组织文化（三）过去的决策（四）决策者对风险的态度（五）决策的时间紧迫性（六）道德第四节决策的理性程度第五节决策的方法一、确定活动方向和内容的决策方法（一）SWOT法（二）经营业务组合分析法（波士顿矩阵）二、确定行动方案的决策方法（一）盈亏平衡分析法（二）决策树法（三）决策表法（四）不确定型决策方法[复习思考题]1、描述决策树的构成要素？2、简述群体决策的优缺点？3、某组织的实际决策会受哪些因素的影响？4、决策的实际效果往往要经过相当长的时间才能得到检验，那么，怎样才能评价决策工作本身的有效性？5、如何正确看待直觉在决策中的作用？6、从决策全过程角度，有人提出：有效的决策必须实现决策制定时的民主，决策实施时专断。对此，你的看法是什么？7、有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不尽力寻找最好方案，从而使决策质量受到影响，你对此是怎么看的？[阅读参考书目及文献]1、[美]彼得·德鲁克.卓有有效的管理者，第6，7章.机械工业出版社，2005。2、[美]H·A·西蒙.管理决策新科学，第2章.中国社会科学出版社，1982。3、[美]H·A·西蒙.管理行为（第4版）.机械工业出版社，2004年。第五章计划工作[教学内容］1、计划的概念和特点2、目标分析3、计划的主要类型4、计划工作的程序5、计划的作用6、PeterFDrucker和目标管理（MBO）-7、计划的工具和技术+8、现代计划技术[教学目标与要求]学习本章，要求了解计划工作的基本内容，理解计划的主要类型和作用，掌握目标管理的基本原理和特点。熟练运用计划的工具和技术，如PERT、滚动计划技术和甘特图。[重点与难点]计划作用、目标管理（MBO）、PERT技术。[教学时数]8学时、６学时、4学时。[提要]1、计划是明确组织所追求的目标以及相应行动方案的活动，具体可归结为5W1H。计划的基本特征可以概括为四个方面：目的性、主导性、普遍性和经济性。2、组织存在着一个目标网络，组织要避免脱离实际的目标和不真实的目标两种目标扭曲现象。3、根据表现形式、内容差异、时间长短和作用性质，计划分为正式计划和非正式计划；指向性计划和具体计划；长期计划和短期计划；战略计划和运营计划等不同类型。4、计划的过程可以分为：收集资料，确定计划的基本前提条件；确定组织目标和实现目标的总体行动方案；分解目标，形成合理的目标结构；进行任务之间以及任务与能力之间的综合平衡；编制具体行动计划并下达执行。5、计划工作的作用在于，它促发了各种沟通、思考和预测行为，使组织成员的行动协调一致，也为控制工作提供基本依据。计划有助于提高组织的应变能力和降低风险。6、目标管理是以Y理论为基础的，是人本管理的进一步发展，它具有以下一些特点：重视人的因素，建立目标锁链和目标体系，成果第一。目标管理的四个共同要素是：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。7、目标管理的基本程序可以概括为计划—实施—评价循环，设定目标是促使计划—实施—评价周而复始不断循环的原动力。8、计划的工具和技术主要有：PERT技术、滚动计划技术、甘特图（GanttChart）。9、PERT技术的基本原理是，把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行安排，利用所形成的网络对整个工作和项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力的消耗去完成既定的任务。10、项目管理和脚本计划是两种强调柔性的现代计划技术。项目管理包括使项目的各项活动按期完成、符合预算和规范。脚本是对未来可能是什么情况的一种一致观点，脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，它能通过在不同具体条件下演示潜在情况的方式减少不确定性。第一节计划的概念和作用一、计划的概念二、计划的作用第二节计划的类型一、根据计划的表现形式分（一）正式计划（二）非正式计划二、根据计划的内容差异分（一）指向性计划（二）具体性计划三、根据计划的时间长短（一）长期计划（二）短期计划四、根据计划的作用性质分（一）战略计划（二）战术计划第三节计划的编制过程一、收集资料，确定计划的基本前提条件二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案三、分解目标，形成合理的目标结构四、进行任务之间以及任务与能力之间的综合平衡五、编制具体行动计划并下达执行第四节目标管理一、目标管理的特点二、目标管理的四个共同要素（一）明确目标（二）参与决策（三）规定期限（四）反馈绩效第五节计划的工具和技术一、PERT技术二、滚动计划技术三、甘特图（GanttChart）[复习思考题]1、《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜”。从管理者角度看，这里的“算”主要包括哪些内容？2、战略和政策的制定都是一种计划行为，两者的区别体现在哪些方面？3、管理者常常告诉下属：“尽你们最大努力去做吧！”，以表示对下属的信任。你认为这种管理方式的有效性如何？4、举例说明管理者在绩效反馈中应避免的态度和行为。5、为什么计划工作有助于降低风险？6、管理一个项目与管理一个部门在方式上有什么相同点和不同点？[阅读参考书目及文献]1、[美]StephenPRobbins，MaryCoulter.管理学（第8版）第7、9章.清华大学出版社，2005《管理学》。2、[美]哈罗德·孔茨.管理学（第11版）第2篇.经济科学出版社，2004。3、[美]彼得·德鲁克.管理的实践，第二部分.机械工业出版社，2006。4、[美]杰克·韦尔奇，余江译.赢，第1，11，12章.中信出版社，2005。5、[美]彼得•德鲁克.管理：使命、责任、实务，机械工业出版社，2006。5、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版），第11，16章.上海人民出版社，2005。第六章组织设计[教学内容］1、“组织”一词的三种含义2、职务设计极其形式演变3、管理幅度（spanofcontrol）4、组织横向设计——部门化5、组织纵向设计——集权和分权-6、组织设计依据7、组织设计原则8、传统的组织设计-9、现代的组织设计+10、学习型组织[教学目标与要求]本章阐述组织设计的基本理论。学习本章，要求理解组织的三种含义、掌握组织设计的主要内容，把握传统和现代组织设计重要区别。[重点与难点]管理幅度、组织设计原则、事业部制、网络结构。[教学时数]4学时、３学时、2学时。[提要]1、作为组织工作对象的“组织”,是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体;作为组织职能的“组织”,是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程;作为组织工作结果的“组织”,是指管理者在组织中开展组织工作所形成的一种体现分协作的关系框架。2、职务设计经历了如下演变：按照专业化分工原则设计职务；职务扩大化和工作轮换；职务丰富化；工作团队。3、管理幅度是一个管理者直接指挥和监督的下属人数，它与管理层次的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构型态和锥型结构型态。前者被认为比较灵活，容易适应环境，员工参与度较高。4、格拉丘纳斯公式给出了管理幅度以算术级数增加时，管理者与下属关系数将以几何级数增加的数量化的描述。5、影响管理幅度的因素有：上下级双方的素质和能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。6、部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化是五种通用的部门化方式。7、集权和分权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。要考虑多种因素决定集权和分权的程度。不过，组织纵向设计的一个明显的趋势是分权，以提高组织的适应性和反应能力。8、影响组织设计的四个权变因素是：战略、规模、技术和环境。9、组织设计原则是：目标至上、职能领先；因事设职和因人设职相结合、权责对等、统一指挥和管理幅度有效原则。10、传统的组织设计包括简单结构、职能型结构和事业部型结构，它们都倾向于机械式的结构。11、现代的组织设计包括基于团队的结构、矩阵型结构、项目型结构、控股型结构、流程型组织。12、学习型组织是指由于所有的组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织，其主要特征表现在组织设计、信息共享、领导力及组织文化等方面。第一节组织设计概述第二节管理幅度与管理层次一、管理幅度二、管理层次三、组织结构形态（一）扁平结构型态（二）锥型结构型态四、影响管理幅度的因素（一）上下级双方的素质和能力（二）工作内容和性质（三）工作条件（四）工作环境第三节职务设计一、按照专业化分工原则设计职务二、职务扩大化和工作轮换三、职务丰富化四、工作团队第四节部门化一、职能部门化二、地区部门化三、产品部门化四、过程部门化五、顾客部门化第五节集权与分权一、集权和分权的含义二、决定集权和分权程度的因素第六节传统的组织设计一、简单结构二、职能型结构三、事业部型结构第七节现代的组织设计一、基于团队的结构二、矩阵型结构三、项目型结构四、控股型结构五、流程型组织第八节学习型组织一、学习型组织的含义二、学习型组织的特征（一）组织设计（二）信息共享（三）领导力（四）组织文化[复习思考题]1、 分析机构职能综合化设计的优缺点？2、 简述水平型组织和扁平型组织的区别和联系？3、 举例说明网络型组织的优缺点？4、 利用格拉丘纳斯公式具体演绎管理跨度为2时的关系数？5、 公司制企业中应该如何保证董事会制定有效的战略决策？6、 比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。7、 传统的组织设计有什么优缺点？8、 怎样建立学习型组织？[阅读参考书目及文献]1、F·赫塞尔本.未来的组织.四川人民出版社，1998。2、[美]A·P·斯隆，刘昕译.我在通用的岁月.金华出版社，2004。3、[美]理查德·L·达夫特，王风彬译.组织理论与设计（第7版），清华大学出版社，20034、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版），第5、6、7章.上海人民出版社，20055、[美]彼得·圣吉.第五项修炼.上海三联出版社，1994。第七章组织运行[教学内容］1、权力的来源2、授权与尽责3、正式组织与非正式组织4、直线与参谋-5、组织整合手段6、组织变革+7、处理员工压力[教学目标与要求]本章阐述组织运行中的基本问题。通过本章学习，要求在了解使组织高效有序运转必须解决的基本问题，熟悉组织的各种整合手段，了解组织变革的主要内容，透彻认识组织变革阻力并掌握其减低的技巧。[重点与难点]授权、组织整合手段、组织变革阻力及降低策略。[教学时数]2学时、３学时、4学时[提要]1、权力是一个人主动影响他人行为的潜在能力，由法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参考权力构成。2、授权是指上级把权力部分委让给下级的这样一个过程，它包括分派职责、赋予职权、确立责任三方面内容。3、没有可以委托的有力人选，担心为自己培养了竞争对手，认为权威是下属对自己的敬畏和服从，保持工作的感觉并获得奖赏构成管理者授权的疑虑。4、现实中的组织往往是正式组织和非正式组织相互并存，正式组织目标明确，且正规、稳定；非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络，往往自发形成，内聚力强。5、管理者要认识到非正式组织存在是不以人的意志为转移的，要善于思考和把握对待非正式组织的有效策略。6、职权是组织中各个职位所拥有的正式的合理合法的权力，直线职权不仅发生在直线部门内部，也存在于参谋部门内部上下级关系中。参谋部门对直线部门的职权为参谋职权，有建议权、强制协商权、共同决定权和职能职权，其强度逐次递进。7、组织整合和协调手段包括五种：通过组织等级链的直接监督、通过程序规则的工作过程标准化、通过计划安排的工作成果标准化、通过教育培训的工作技能标准标准化、通过直接接触的相互调整。8、管理者可以通过工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化与分权化等结构要素以及整体的结构设计而变革组织的结构；通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员。9、变革经常遭到反对。对变革的抵制源包括：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益。10、降低变革阻力的六种策略是：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。11、成功的组织变革通常需要经历解冻、改革和冻结三个步骤。12、压力的症状表现为生理的、心理的和行为的三个方面。减缓压力的方法包括：遴选过程中尽力使任职者与工作相匹配；制定明确的绩效目标；对职务进行重新设计；开展员工咨询；提供时间管理方案；举办健身管理活动等。第一节权力的来源一、权力的含义二、组织中权力的种类（一）法定权力（二）强制权力（三）奖赏权力（四）专家权力（五）参考权力第二节授权与尽责一、授权（一）分派职责（二）赋予职权（三）确立责任二、授权与尽责的关系第三节正式组织与非正式组织一、正式组织二、非正式组织三、正式组织和非正式组织的对比四、非正式组织的影响作用第四节直线与参谋一、直线职权二、参谋职权第五节组织整合手段一、通过组织等级链的直接监督二、通过程序规则的工作过程标准化三、通过计划安排的工作成果标准化四、通过教育培训的工作技能标准标准化五、通过直接接触的相互调整第六节组织变革一、组织变革的必要性和影响因素（一）组织变革的必要性（二）组织变革的必要性和影响因素二、组织变革的动力和阻力（一）组织变革的动力（二）组织变革的阻力（三）降低变革阻力的策略三、组织变革的过程（一）解冻（二）改革（三）冻结第七节员工压力的处理一、员工压力的表现二、减缓压力的方法（一）遴选过程中尽力使任职者与工作相匹配（二）制定明确的绩效目标（三）对职务进行重新设计（四）开展员工咨询（五）提供时间管理方案（六）举办健身管理活动[复习思考题]1、管理者有哪两种主要的权力来源？2、只有两个人的组织是否也存在非正式组织？3、管理者是不是应该也只能够把自己做不好的工作授权给他人去做？对于授权后的工作，管理者是否还具有某些权力？4、低层的员工能成为变革的推动者吗？5、举例描述减低变革阻力的方法。6、你能举一些例子说明违反统一指挥原则的情形和危害吗？7、你怎样理解员工压力的各种表现。[阅读参考书目及文献]1、[美]大卫·辛吉.企业的未来——在线客户时代的经营战略.中国三峡出版社，2001。2、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版）第8、9章.上海人民出版社，2005。3、弗兰克.管人的智慧.内蒙古人民出版社，2003。4、《联想风云》，陵志军著，中信出版社，2005。5、[美]杰克·韦尔奇，余江译.赢，第9，10章.中信出版社，2005第八章人资管理[教学内容］1、人力资源管理HRM过程2、职务设计3、招聘与解聘4、遴选5、上岗引导6、培训-7、LaurencePeter的彼得原理8、绩效管理9、薪酬与福利-10、职业生涯管理+11、工作与生活的平衡[教学目标与要求]本章阐述人力资源管理的基本过程。学习本章，要求掌握人员资源管理中的招聘和解聘、遴选和绩效管理中的有效工具。学会规划员工职业生涯并理解彼得原理的深层次寓意。[重点与难点]人力资源管理HRM过程、彼得原理、绩效管理、薪酬与福利[教学时数]4学时、３学时、2学时[提要]1、人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘或解聘、遴选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业生涯管理，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。2、职务说明书是对任职者需要做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。3、招聘是要形成某一工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括员工推荐、职介组织、互联网上的广告、校园招聘、公司网站等。4、解聘是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、提前退休、工作分享等来削减组织中的员工数量。5、遴选模型揭示遴选可能犯拒绝错误和接受错误，应采用信度和效度较高的遴选技术，这些遴选技术包括申请表、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查和体格检查。6、上岗引导是对新员工工作部门和组织的入门介绍，可以使新员工尽快融入组织中。7、员工培训着眼于改变技术的、人际关系的和解决问题的技能，可以通过职务轮换、跟随学习、课堂讲座、电影电视、模拟练习、仿真培训来进行。8、加拿大学者彼得经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都趋向于提升到他不能胜任的职务，这被称之为彼得原理。9、绩效评估有七种方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。10、基于技能的薪酬正在许多组织中推行，它是按照员工所展示的工作技巧和能力来确定薪酬水平。11、职业生涯发展分为摸索期、确立期、维持期、衰退期。员工要承担设计、指导和开发自身职业生涯的责任。12、组织开始认识到员工有家庭和自己的生活，许多组织接受了这一现实，并提供了有利于员工家庭的福利项目。第一节人力资源管理过程一、人力资源管理二、人力资源管理的基本过程（一）人力资源规划（二）招聘或解聘（三）遴选（四）上岗引导（五）培训（六）绩效管理（七）薪酬与福利（八）职业生涯管理第二节职务设计一、职务说明书二、职务规范第三节招聘与遴选一、招聘二、解聘三、遴选第四节上岗引导和培训一、上岗引导二、员工培训（一）技能分类（二）培训方法第五节绩效和薪酬管理一、绩效管理二、绩效评估的方法（一）书面描述法（二）关键事件法（三）评分表法（四）行为定位评分法（五）多人比较法（六）目标管理法（七）360度反馈法三、薪酬管理第六节职业生涯管理一、职业生涯发展（一）摸索期（二）确立期（三）维持期（四）衰退期三、员工对自身职业生涯的责任（一）设计职业生涯（二）指导职业生涯（三）开发职业生涯第七节工作与生活的平衡[复习思考题]1、在招聘和遴选员工过程中，强调优秀员工应有的“特性”，如自信、可靠、勤奋等是普遍现象。你认为这样做是否合适？2、怎样理解“真实工作预览”？3、负面的绩效评估一般认为很重要，但现实中却不多见。你认为其中的原因是什么？4、资料显示，《财富》1000强企业中接近90%的公司都使用360度反馈法进行绩效评估，对此，你有何感想？5、举例说明怎样使人格与工作相匹配？6、裁员给幸存者带来哪些冲击？你有什么解决办法吗？[阅读参考书目及文献]1、[美]吉姆·柯林斯.从优秀到卓越.中信出版社，2002。2、弗兰克.管人的智慧.内蒙古人民出版社，2003。3、[美]StephenPRobbins，MaryCoulter.管理学（第8版）第12章.清华大学出版社，2005。4、[美]杰克·韦尔奇，余江译.赢，第3，6，7，8，19章.中信出版社，2005。5、孙厚泽.人力资源管理.武汉理工大学出版社，2002。第九章领导理论[教学内容］1、领导的含义和本质2、领导者与管理者3、领导工作的内容4、领导理论演进。-5、人性假设6、Kurt.Lewin的三种领导风格7、R.Blake与J.Mouton的管理方格图8、E.Fielder的有效领导权变模式-9、P.Hersey与KBlanchard的领导寿命周期理论-10、RobertHouse的路径目标理论11、组织文化+12、有关领导理论的新观点[教学目标与要求]所谓领导，和人是分不开的。通过本章学习，需要了解目前比较流行的几种有关人性的假设，并借以领会和理解有关领导的三种理论。还要求从营造组织氛围的视角去理解组织文化。[重点与难点]领导与管理、管理方格图、菲得勒模型[教学时数]4学时、３学时、2学时[提要]1、领导是管理过程中一项重要而独特的职能，其本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无返顾地追随他前进。2、管理者是被任命的，他们的影响力来自职位赋予他们的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是由一个群体中自发产生出来的。领导者可以运用个人权力来影响他人。3、领导是由权力的运用、激励、沟通和营造组织氛围几方面的工作构成。4、按演进过程，领导理论可分为特质理论、行为理论、权变理论。5、有四种人性假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。6、艾奥瓦大学的库尔特·勒温与他的同事进行的研究探索了三种领导风格：独裁型、民主型和放任型。7、布莱克和莫顿通过两个维度——关心人和关心生产，用81个方格代表不同的领导风格，其中，乡村俱乐部型、团队型、贫乏型、中庸之道型、任务型是最为重要的领导风格。8、菲得勒模型确定了两种领导风格——关系取向和任务取向，三项情境变量——领导者成员关系、任务结构、职位权力。在非常有利和非常不利的情境下，任务取向的领导效果最好；在中等有利的情境中，关系取向的领导效果最好。9、赫塞和布兰查德的情境理论认为，通过选择正确的领导风格可以实现成功的领导，而选择的过程又到下属成熟度的影响。10、豪斯的路径目标理论指出，领导者所选择的具体行为类型有指导型、支持型、参与型和成就取向型，它们应与环境要求和下属特点相匹配。11、组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它有强弱之分。强文化对员工的影响更大。12、员工学习文化的途径多种多样，其中包括故事、仪式、有形信条和语言。文化制约着管理者的知觉、思想、感觉和行动。13、事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响。14、工作团队的领导者需要满足四种角色：对外联络官、冲突处理者、困难处理专家、教练。第一节领导工作的内容一、领导的本质二、领导工作的内容（一）权力或影响力的形成和运用（二）激励（三）沟通（四）营造组织气氛第二节领导特质理论一、身体特质二、背景特质三、智力特质四、性格特质五、工作相关特质六、社交特质第三节领导行为理论一、库尔特·勒温的三种领导风格（一）独裁型（二）民主型（三）放任型二、布莱克和莫顿的管理方格论（一）乡村俱乐部型（二）团队型（三）贫乏型（四）中庸之道型（五）任务型第四节领导权变理论一、菲得勒的有效领导权变模式二、赫塞和布兰查德的情境理论三、豪斯的路径目标理论（一）指导型（二）支持型（三）参与型（四）成就取向型第五节当代领导理论一、事务型领导二、变革型领导三、工作团队领导第六节组织气氛与组织文化一、组织气氛的含义与意义二、组织文化的内涵三、员工学习文化的途径四、文化对管理者的影响[复习思考题]1、赢得员工的信任能提高领导的效率和效果，那么，领导者怎样才能让员工信任自己呢？2、越来越多的证据支持魅力在领导中的作用，你认为一个人怎样才变得更有魅力？3、简述“经济人”假设的主要观点极其相应的管理模式。4、怎样理解领导者的任务是去弥补员工和工作环境的欠缺之处？5、你知道詹姆斯·柯林斯在畅销书《基业常青》中的对领导的看法吗？[阅读参考书目及文献]1、J·P·科特.现代企业领导艺术.华夏出版社，1997。2、J·P·科特.企业文化与经营业绩.华夏出版社，1997。3、[美]詹姆斯·柯林斯，杰里·波勒斯.基业常青.中信出版社，2002。4、[美]詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳.领导力.李丽林，扬振东译.电子工业出版社，2004。第十章激励理论[教学内容］1、需要、动机、行为和激励2、DouglasMcgregor的X理论和Y理论3、AbrahamMaslow的需要层次理论4、FrederickHerzberg的双因素理论-5、DavidMcClelland的成就需要理论6、VictorVroom的期望理论、-7、J.StaceyAdams的公平理论8、B.Skinner的强化理论9、激励员工的基本做法+10、股票期权激励[教学目标与要求]所谓领导干得最差劲的事情，“就是不说别人干得好”。所以，作为一位优秀的领导，是要能够激励员工去克服困难，为达到组织的目标而努力。在这里，需要了解和掌握的是有关激励的著名理论精髓。[重点与难点]激励过程、需要层次理论、期望理论。[教学时数]4学时、３学时、2学时[提要]1、激励是调动员工的积极性，使其潜能尽量得到最大限度发挥的一项重要的领导工作。2、人的行为的基本模式是，未满足的需要使人产生心理紧张，从而驱动个人以一定行为去寻求特定目标。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。3、麦格雷戈的X理论基本上以消极的观点看待人性以及人们从事工作的态度，Y理论则正好相反。4、马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，它们是逐级得到满足的。5、赫茨伯格的激励保健因素理论认为不是所有的工作要素都能够激励员工，保健因素只能安抚员工，减少不满意感，只有激励因素才能使员工产生工作满意感。6、麦克利兰认为主要有三种需要推动人们从事工作，这三种需要是；成就需要、权力需要、归属需要。7、弗鲁姆期望理论指出，当人们预期某种行为能带给个体特定的结果，而且这种结果对个体具有特定吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它主要包括三种关键联系：努力与工作绩效的关系、工作绩效与奖赏的关系、奖赏对个体需要的联系。8、亚当斯的公平理论认为个体总是将自己的付出—所得比与相关他人的付出—所得比进行比较，以判断是否公平。9、斯金纳的强化理论指出行为是结果的函数，强化方式有正强化、负强化、惩戒和自然消退。10、激励员工的基本做法包括：认清个体差异、使人与工作匹配、运用目标、确保个体对目标的认可、个别化的奖励、奖励与绩效挂钩、促使体制公平、不要忽视金钱的作用。11、股票期权就是给予受益人在未来一定时间内按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大作用。第一节激励的原理一、激励概述二、人性的几种假设（一）经济人假设（二）社会人假设（三）自我实现人假设（四）复杂人假设三、人的行为的基本模式第二节内容型激励理论一、麦格雷戈的X理论和Y理论二、马斯洛的需要层次理论三、赫茨伯格的激励保健因素理论四、麦克利兰的成就需要理论第三节过程型激励理论一、弗鲁姆的期望理论二、亚当斯的公平理论第四节行为修正型激励理论斯金纳的强化理论第五节管理实践中的激励问题一、认清个体差异二、使人与工作匹配三、运用目标四、确保个体对目标的认可五、个别化的奖励六、奖励与绩效挂钩七、促使体制公平八、不要忽视金钱的作用[复习思考题]1、为什么当今许多员工没有被激励起来？2、你认为激励低技能、低工资员工的方法有何特点？3、认可的激励作用得到研究支持，你认为怎样发挥其作用？4、我们常常看到，一些管理者常常奖励他们不支持的行为，原因是什么呢？5、管理者怎样用具体的“梦想”牵引员工成长？6、“小恩小惠”被许多管理者采用，你怎样看待这一现象呢？7、股票期权激励在我国的应用可能存在什么问题？[阅读参考书目及文献]1、[美]StephenPRobbins，MaryCoulter.管理学（第8版）第16章.清华大学出版社，2005。2、埃德·古柏曼，黄建红译.激励.中国水利出版社，2005。3、FrederickHerzberg，TheMotivationtoWork，19594、AbrahamMaslow，MotivationandPersonality，19545、[美]杰克·韦尔奇，余江译.赢，第16，18章.中信出版社，2005第十一章管理沟通[教学内容］1、沟通过程2、沟通网络3、沟通方式4、人际沟通障碍及克服-5、组织沟通形式-6、组织沟通有效性7、冲突管理+8、信息技术对管理沟通的影响[教学目标与要求]管理和人是密切联系的，作为领导，沟通更是领导所必须的。这里，需要了解信息沟通的基本理论，掌握人际沟通和组织沟通的区别，努力提高沟通水平。对组织冲突的原因、解决方式要有透彻理解。[重点与难点]沟通网络、人际沟通障碍及克服、处理冲突的五种策略。[教学时数]4学时、３学时、2学时[提要]1、沟通是指意义的传递和理解，管理沟通包括人际沟通和组织沟通两大方面。2、沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式，并通过媒介传递给接受者，由接受者将接受的信号在转译过来。这整个过程要受到噪音的干扰。3、常见的沟通网络有：链式、Ｙ式、轮式、环式、星式。4、常见的沟通方式有：书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通。5、非言语沟通是指不经由语言，而是主要通过体态语言和语调来表达的沟通，它通常具有非同寻常的影响力。6、人际间有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言和文化，其克服的方法有：运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪和注意非言语提示。7、组织沟通有四种信息流动方式：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通。8、影响组织沟通有效性的因素是：正式的沟通渠道、组织的权力结构、工作专门化、信息所有权，可通过公开式管理、团队对话、创造竞争中的合作来提高组织沟通的有效性。9、相互依赖和存在差异是冲突形成的客观基础，组织内资源的短缺和机制的不完善推动了冲突的形成。10、回避、强制、迁就、合作、妥协构成冲突处理的五种基本策略。11、谈判是两个或两个以上，既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些事项进行磋商以求达成协议的行为，谈判有零和谈判和双赢谈判。12、信息技术对管理沟通有重要影响的是计算机网络系统和无线通信技术日新月异的发展，它使组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于时间和空间。第一节沟通的原理一、沟通的含义二、沟通的过程第二节沟通的类型一、正式沟通、非正式沟通二、书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通三、下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通第三节沟通障碍及克服一、沟通的障碍（一）过滤（二）情绪（三）信息超载（四）防卫（五）语言（六）民族文化二、沟通障碍的克服（一）运用反馈（二）简化语言（三）积极倾听（四）控制情绪（五）注意非言语提示第四节沟通网络一、链式二、Ｙ式三、轮式四、环式五、星式第五节冲突与谈判一、冲突二、谈判第六节信息技术对管理沟通的影响[复习思考题]1、举例说明选择正确的沟通渠道的重要性。2、管理者对小道消息应持什么态度？3、越来越多的管理者用“拜托”来作为工作安排后的结束语，你知道其中的原因吗？4、许多管理者习惯于保守信息，拒绝与员工共享，这样做的危害是什么？5、将组织现实和潜在的竞争对手转变为合作伙伴的前提条件和措施有哪些？6、组织中的冲突水平过低时，怎样激发冲突？7、怎样看待全方位沟通？[阅读参考书目及文献]1、曾仕强.中国式的管理行为.中国社会科学出版社，2005。2、查尔斯·E·贝克，康清译.管理沟通.中国人民大学出版社，2003。3、泰曼·特尔瑞，潭垚译.狼道.哈尔滨出版社，2004。4、芮明杰.管理学——现代的观点（第2版），第17章.上海人民出版社，2005。第十二章控制活动[教学内容］1、控制的含义和特点2、控制的过程和要素3、控制的类型4、有效控制的原则-5、控制技术和方法+6、对经营者的控制[教学目标与要求]学习本章，要求了解控制的含义和过程，熟悉控制的分类，对控制技术和方法有一定认识，并能初步运用预算控制、比率分析、审计控制等方法进行管理控制。[重点与难点]控制的过程和要素、控制的类型、对经营者的控制。[教学时数]4学时、３学时、2学时。[提要]1、控制是监视组织各方面的活动，使组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠