企业战略管理06-07公司总体战略与多元化战略

教学目标公司总体战略按照不同标准有不同分类。通过本章学习使学生基本理解和掌握按战略的发展或变革力度划分的公司总体战略类型的内容，明确每一个战略对企业总体发展的意义。第一页，共45页。学习任务通过本章的学习，主要掌握和理解：1.稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；2.发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；3.紧缩型战略的概念、类型、适用条件和风险；4.企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；5.战略联盟的建立与管理第二页，共45页。第一节稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用（一）稳定型战略的概念稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。（二）稳定型战略的作用企业采用稳定型战略可以起到的作用主要有以下几点：1）企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。2）采用稳定性战略，风险比较低，而开发新市场和新产品，由于企业经营者对新产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备，风险较大，经营者认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻易改变战略。3）根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，5）寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。第三页，共45页。第一节稳定型战略二、稳定性战略的类型根据战略目的和资源分配方式，稳定型战略又可进一步细分，美国一些管理学家将其分为以下四种类型：（一）不变战略不变战略是企业不用制定新的战略，也不需要进行战略调整，而是维持原有战略的一种形式。（二）近利战略采用近利战略的企业以追求急功近利为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益来维持目前的利润水平，追求短期效益而忽略企业长期发展。（三）暂停战略暂停战略通常被认为是企业内部休整的临时战略。（四）谨慎前进战略采用这种型战略主要是由于企业外部环境中某些重要因素发生了显著变化，而企业对环境变化的未来趋势难以预测，把握不住。第四页，共45页。第一节稳定型战略三、稳定型战略的优点分析稳定性战略尤其明显的优点。第一，企业的经营风险相对较小。第二，能避免因改变战略而改变资源分配的困难。第三，能避免因发展过快而导致的弊端。第四，能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。第五页，共45页。第一节稳定型战略四、稳定型战略的缺陷分析但是稳定性战略也有不少缺陷。一是稳定性战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。二是特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。三是稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。第六页，共45页。第二节发展型战略一、发展型战略的概念和作用（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地位，增强企业的竞争实力。第七页，共45页。第二节发展型战略（二）发展型战略的作用作用表现在四个方面。第一对谋划企业整体发展很重要。第二对谋划企业长期发展很重要。第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。第四对研究企业发展时谋略很重要。第八页，共45页。第二节发展型战略二、发展型战略的类型一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型战略、一体化战略和多元化战略。其中，每一种战略又有若干子战略构成。（一）密集型战略密集型战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。主要有市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种形式。1.市场渗透战略这种战略的核心是提高原有产品的市场占有率。第九页，共45页。第二节发展型战略2.市场开发战略市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区市场，在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。3.产品开发战略产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来扩展公司的业务。这种战略是不满足于现有产品经营状态的体现。第十页，共45页。第二节发展型战略（二）一体化战略一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大进行纵向扩展，实现规模的扩大，或是进行纵向的扩展。1.纵向一体化战略纵向一体化战略是在同一个行业内扩大企业的经营范围的战略。其内容包括把企业的业务范围向供给资源方向扩展或向最终产品的直接使用者方向扩展。纵向一体化战略按物质流动的方向又可划分为前向一体化战略和后向一体化战略。2.横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化，是指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。第十一页，共45页。第二节发展型战略（三）多元化战略多元化战略自被提出以来，就备受争议，这种关于单一业务和多业务战略选择的争论一直持续着。1.多元化战略的概念多元化战略也成多角化战略，是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。第十二页，共45页。第二节发展型战略2.多元化战略的类型多元化战略主要有三种类型，即集中多元化、横向多元化和混合多元化。1）集中多元化。集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略充分发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。2）横向多元化。横向多元化指企业进入市场相关但技术不相关的业务领域，即企业向现有的客户提供新的、与原有的业务不相关的产品或服务。3）混合多元化。混合多元化指企业增加与原有业务完全不相关的产品或服务。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富余资金等三个方面的考虑。第十三页，共45页。第二节发展型战略3.多元化战略的优势1）实现范围经济。当企业中两个或者两个以上的经营业务部门共享生产设备、分销渠道、广告、研究开发等资源时，就产生了范围经济。2）分散经营风险。通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，因此，应当力争做到使企业风险最小、收益最大的产品组合，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将有利于分散风险，而高度相关的产品组合不利于分散风险。3）增强竞争力量。多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强企业的竞争力量。第十四页，共45页。第二节发展型战略4.多元化战略的风险分析1）分散企业资源。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。2）加大管理难度。企业的管理、营销、生产人员必须重新熟悉的业务领域和信的业务知识，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。3）提高运作费用。企业由专业化经营转向多元化经营，涉及进入众多陌生的业务领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。4）加剧人才缺口。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。第十五页，共45页。第三节紧缩型战略

一、紧缩型战略的概念和作用（一）紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。第十六页，共45页。第三节紧缩型战略（二）紧缩型战略的作用采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，其作用表现也有一定差别。1．能使企业适应外界环境。2．如果企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。3．为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。第十七页，共45页。第三节紧缩型战略二、紧缩型战略的类型紧缩型战略可以分为转向战略、放弃战略、清算战略三种类型。（一）转向战略转向是指改变原来的经营方向。（二）放弃战略这是在企业采取转向战略无效时而采取的紧缩战略。（三）清算战略清算战略是指企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务而结束企业的生命。第十八页，共45页。第三节紧缩型战略三、紧缩型战略的适用条件企业采用紧缩型战略的适用条件为：1）国际或国内宏观经济衰退，银根收紧，或宏观经济存在潜在危机，企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的同伙膨胀压力，企业处境困难，企业不得不采用紧缩型战略；2）企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，甚至发生亏损，企业又没有新产品上市，企业被迫采用紧缩型战略；3）企业重大投资失败，企业在战略决策上有重大失误，财务上遇到严重困难，企业处于危难之中，不得不采用紧缩型战略；4）企业为谋求更大的发展，主动调整战略。企业主动从某些经营领域撤出，企业要将有限资源投入到更有市场前景、收益更高的业务领域，这时企业要在某些经营领域采用紧缩型战略。第十九页，共45页。第三节紧缩型战略四、紧缩型战略的风险分析1）采用紧缩型战略，企业即陷入消极经营的状态，职工士气低落，这种状态的本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难。2）对于要采取放弃和分离战略的企业来说，企业经营者在作出放弃或者分离决策时，方法措施要得当，要及时而果断，第二十页，共45页。本章小结1.稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式，稳定型战略可进一步划分为：不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略四种类型。2.发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。发展型战略包括三大部分，即：密集型战略、一体化战略和多元化战略。其中，每一种战略又有若干子战略构成。3.紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。紧缩型战略可以分为转向战略、放弃战略、清算战略三种类型。第二十一页，共45页。第七章多元化战略第二十二页，共45页。教学目标

通过本章的学习，能够对多元化经营的动因及应注意的问题、多元化经营战略内涵和影响因素、跨国多元化经营战略的类型及存在的风险有所认识，掌握公司多元化经营战略的管理思想和分析方法。第二十三页，共45页。学习任务通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：1．了解多元化经营的动因及应注意的问题。2．理解和掌握多元化经营战略内涵。3．了解多元化经营战略的影响因素和制定步骤。4．理解和掌握跨国多元化经营战略内涵、特点和类型。5．了解跨国多元化经营战略存在哪些风险。第二十四页，共45页。第一节多元化经营概述一、多元化经营的动因企业追求多元化经营的动机很多，企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。（一）内部环境的原因1．对企业剩余资源的利用企业多个业务可以共享的剩余资源的利用，包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊、广告费用在更大市场中的分摊、声誉效应、研究与开发的外溢效应等。2．交易费用内部化企业在其经济活动中不可避免地要进行市场交易，有市场交易通常就有交易费用，有时交易费用还是相当高的。多元化经营可以将部分市场交易内部化，减少企业外部交易的次数和不确定性，从而起到降低交易费用的作用。3．降低企业风险企业追求多元化有时是基于这样的理由：成长中的公司要想获得长期的成功就必须发展业务组合，以分散经营风险，并确保用充分和稳定的现金流为其它经营活动提供财务上的支持。第二十五页，共45页。第一节多元化经营概述（二）外部环境的原因1．市场容量的有限性任何产品或服务的市场容量都有一定的限度的。市场需求的饱和，就成为促使企业多元化发展的重要原因。2．市场的集中度高市场集中度使企业进入多元化，以谋求在其他行业的发展。3．市场需求的多样性和不确定性企业就可以抓住机会实现多元化发展。同时市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险更大，从而激励企业追求多元化发展，实现风险的分散。4．政府反垄断措施的影响为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，包括了反托拉斯兼并、拆散大企业等，第二十六页，共45页。第一节多元化经营概述二、多元化经营应注意的问题（一）注意做好主营业务（二）客观评估企业多元化经营的必要性（三）新业务与旧业务领域之间的战略关联性（四）建立横向组织协调不同业务单元的关系第二十七页，共45页。第二节多元化经营战略一、多元化经营战略的含义与类型（一）多元化经营战略的含义多元化经营战略，亦称多角化经营战略、多角化增长战略或多样化战略，是指企业选择在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同的业务的一种战略。第二十八页，共45页。第二节多元化经营战略（二）多元化经营战略的类型多元化经营战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。1．相关多元化经营战略相关多元化经营战略是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、人才、产品、资金、销售渠道、市场营销和顾客群等方面具有共同的或是相近的特点。1）同心多元化经营战略同心多元化经营战略是一种企业充分利用原有的技术、特长、经验等资源和条件，发展与目前产品相类似的新产品或提供与目前服务相似的新服务，增加产品或服务种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的增长战略。2）水平多元化经营战略水平多元化经营战略是一种企业充分利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品和提供新服务，增加产品或服务种类的增长战略。。第二十九页，共45页。第二节多元化经营战略2．不相关多元化经营战略不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。第三十页，共45页。第二节多元化经营战略二、企业多元化经营战略的影响因素企业实施多元化经营战略主要受到以下几个因素的影响：（一）主业产品市场需求的成长率根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营问题。（二）主业产品市场的集中度在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段。（三）主业产品市场的不确定性生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。（四）企业内未利用资源的利用程度对未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。（五）企业规模的大小企业规模大，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。（六）主业扩张能力与扩张目标的差距具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。第三十一页，共45页。第二节多元化经营战略三、制定企业多元化经营战略的步骤（一）识别当前的企业战略主要从以下几方面入手：1．企业多元化程度2．企业的经营范围3．业务决策分析4．竞争优势5．企业强势和弱势第三十二页，共45页。第二节多元化经营战略（二）评估行业吸引力在评价一个多元化经营企业的业务构成时，需要首先分析多元化进入其他行业的吸引力。这些行业越具有吸引力，企业的长期利润前景越好。1．行业吸引力评估因素评价企业进入的每一个行业的吸引力，主要可从以下几点来考察：1）市场规模和表现出的增长率。2）行业竞争强度。3）跨行业的战略匹配和资源匹配。4）资源需求。5）行业机会和威胁。6）社会、政治、法律和环境因素。7）社会不确定性和经营风险。第三十三页，共45页。第二节多元化经营战略2．对业务组合所在的各行业吸引力评分在决定给予每个吸引力标准多大权数时显然需要合理的判断，而将最高的权数给予对达到企业目标非常重要的因素，以及能够与企业环境相匹配的因素是合乎道理的。3．评估每个行业相对于其他行业的吸引力一个行业仅仅具有吸引力是不够的，企业资源配置需要优先给那些有着最大长期机遇的行业。4．评估所有行业作为一个集体的吸引力企业是否正处于过多的相对缺少吸引力的行业，行业现在的组合是否可以确保企业保持一定的增长速度和获利能力，第三十四页，共45页。第二节多元化经营战略（三）业务单元竞争力评价评估业务组合中的每一个业务单元是否在其行业定位中正确，它是否已经或能够成为一名强有力的市场竞争者可以采用类似于衡量行业吸引力的方法对每个业务单元的竞争力和市场地位的数量进行计算。1．业务竞争力评估因素评估一个多元化经营的企业业务的竞争力应基于如下因素：1）相对市场份额。2）相对于对手的成本水平。3）在关键的产品属性上与对手匹敌的能力。4）对关键的供应商或顾客拥有讨价还价的能力。5）与供应商和/或顾客建立联盟和合作伙伴关系的能力。7）技术和革新能力。8）业务单元的竞争性9）品牌和信誉。10）相对与竞争对手的获利能力。2．竞争力评分如在评估行业吸引力时所做的，对每个竞争力衡量标准要设置一个权数以表明其相对重要性。。第三十五页，共45页。第二节多元化经营战略（四）战略匹配评价评估一个企业的多元化战略时，需要考察它的业务组合，看其在当前的业务组合中，存在着竞争性的、有价值的匹配关系的程度有多大。主要包括以下内容：1．企业资源是否能与其进入的业务所需关键成功因素匹配2．企业是否有足够的资源支持所有的业务经营3．企业某项业务是否得益于来自另外业务资源的转移4．企业是否需要投资于提高资源能力的措施第三十六页，共45页。第二节多元化经营战略（六）确定业务进入的时机企业何时进入多元化，部分取决于其现在行业中的增长机会，部分取决于其他市场领域综合利用其资源、专业技能和能力的机会。只要企业正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不要急于实行多元化。如果企业主导业务的增长机会逐渐消失，企业拥有适合在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量时，可以考虑实施多元化经营。一般而言，企业如果符合以下条件，就可以考虑多元化：①现有业务的增长前景逐渐减弱；②如果将现有业务范围扩展至包括互补性产品和技术，会为顾客增加价值或者使企业获取竞争优势的机会；③面临着将现有能力和竞争力转移到新业务领域的富有吸引力的机会；④面临着通过多元化业务而使成本削减的机会；⑤有足够的资源可以支持多元化的行动。（七）业务资源配置优先排序多元化经营需要评价哪些业务有着最佳的业绩前景，哪些有着最差的业绩前景。考虑的因素包括销售增长、利润增长、现金流量的增加、对企业盈利的贡献、投资于某项业务的回报等，尤其是对金牛业务和有收获潜力的业务更是如此。第三十七页，共45页。第二节多元化经营战略（八）制定企业新的战略1．改变业务组合中某些业务的战略计划2．在业务组合中增加新的业务单元3．剥离运营不利或亏损的业务4．形成战略联盟或者合作伙伴关系5．提高企业资源基础水平6．降低企业的业绩目标第三十八页，共45页。第三节跨国多元化经营战略一、跨国多元化经营的原因和特点（一）跨国多元化经营的原因企业进行跨国多元化经营有两个主要目的：第一是获利，第二是求稳定。第三十九页，共45页。第三节跨国多元化经营战略（二）跨国多元化经营的特点其特点与国内市场经营的企业也有较大的差别。具体表现在以下几个方面。1．经营业务多样化和国家市场多样化2．经营空间广泛3．经营环境复杂4．竞争激烈5．信息管理难度大6．计划和组织要周密第四十页，共45页。第三节跨国多元化经营战略二、跨国多元化经营的环境因素分析：1．要素禀赋2．需求状况3．相关行业和支持行业4．公司的战略、结构和竞争第四十一页，共