工厂物料管理培训(PPT)工厂物料计划与控制教育训练

1物料计划与控制教育训练工厂物料管理，

2产品交货周期下图是一个产品大致的交货周期订单处理时间交货等待时间验收入库时间生产时间出货等待时间客户从下单到收到货的时间运输物流配送时间等交货周期3

从上图可以看出:客户从下单到收到货物，约至少有90%的时间是在等待，而真正处理该订单（包括下单、材料交货、生产的时间）不到10%，而我们在这10%的时间内，要处理大量的事情。而在这10%的订单处理时间里，有相当一部份时间是在对物料的直接管理的，下面我们着得了解一下在这10%的时间里我们做了些什么。4

从一个公司从物料收料到出货的流程开始说起:

物料(Material)是一个公司的粮食，它是为生产服务的，以保证产销活动顺利进行.上一次有对”物控管理”即从接单到物料请购和呆废料的处理进行了讲解，现对于物料在工厂内部的运作再进行一次比较系统的讲解.56物料验收包括哪几个方面?

货物验收，应做到进出验收，品质第一。货物的验收工作是做好仓库管理的基础。一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格。出入库的货物是否与相关单据的品名、规格一致。数量。明确出入库货物的计量单位，货物进出仓前应严格点数或称重。品质。进库货物，只有接到相关检验书面合格报告方可入库；出库货物，也需经过检验其品质，确保做到不良品不投入使用或不流到客户处。凭据。单据不全不收，手续不齐不办。入库要有入库及检验合格证明，出库要有出库单据。7物料验收主要步骤有哪些?1.确认供应厂商。物料从何而来，有无错误。如果一批物料分别向多个供应商采购，或同时数种不同的物料进厂时，验收工作更应注意，验收完后的标识工作也非常重要。

2.确认交货日期与验收完工时间。主是交易的重要日期，交货日期可以判定厂商交期是否延误，有时可作为延期罚款的依据，而验收完工时间有很多公司是作为付款的起始日期的.3.确定物料品名规格。收料是否与所订购的物料相符合.84.清点数量。查清实际交货的数量与订购数量可送货单上记载的数量是否相符。对短少的数量，即刻请供应商补回或修改送货单数量；对超交的物料，或通知采购修改订单，或退回给供应商。

5.通知品管检验。点收供应商交来的材料后，仓库即开出进料验收单，入账物料系统，通知IQC检验，并将允收、拒收或特采的的验收结果填写于进料验收单上，物控部门得以进一步决定物料进仓的数量，采购部门得以跟进短交，超交的物料，财务部门可根据验收结果决定如何付款。

6.急料处理：生产急用的物料，仓库和品管应优先检验放行，一般急料IQC应在一小时内处理，特急料在半小时内。97.退回不良物料。供应商送交的物料品质不良时，应立即通知供应商，准备将该批不良物料退回，或请供应商用良品交换，再重新检验。

8.入库。验收完毕后的物料，入库并通知物控部门（入物料系统即可查到），以备生产之用。

9.记录。供应商的交货和品质记录等资料，为供应商评定、开发及辅导的重要资料，应妥善保存。10什么是物料直接需求和间接需求?

所谓物料直接需求是指生产计划、工作指派，制造部门为进行生产活动起见，对物料所产生的需求。（一般可以理解为物料按BOM表的净需求，未计损耗）。除此以个任何部门对物料的需求称为物料的间接需求。例如：生产部门的不良品需要更换零件，设计开发部门所需的零件，业务部门售后服务所需要的零件等等，这些均为间接需求。11发料制与领料制发料的定义：物料由物控部门或仓库根据生产计划，将仓库储存的物料，直接向制造部门生产现场发放的现象，称之为发料。领料的定义：物料由制造部门现场人员在某项产品生产之前填写领料单向仓库领取物料之现象称之为领料。12发料工作有哪些优点？发料工作的优点主要有：仓库部门能积极、主动、直接地掌握物料。仓库根据PMC开出来的备料单备料发料，只要PMC的计划稳定，物料到料及时，则仓库发料自然顺利，因而仓库对于发料也就能直接掌握了。仓储管理较为顺利。仓库部门根据生产计划和备料单一次性发料，如此仓库人员工作较为顺利，因此较有余下的精力去进行仓储整理以及各种仓储管理之改善措施。13加强生产部门的用料、损耗及不良的控制，降低生产成本。由于采取仓库部门对生产部门直接根据备料单按BOM表用量一次性发料，生部部门不得不加强对用料、损耗及不良的控制。若生产部门由于一些因素，造成物料损耗，不良高于规定标准，那么生产部门由于一些因素造成损耗、不良高于规定标准，那么生产部门势必要前往仓库补料，否则生产部门的生产任务无法完成。而损耗之增高引起补料往往需要上级核准，或对材料损耗作出检讨，因此生产部门不得不加强用料损耗及不良的控制了，从而起到降低成本之功效。14利于会计记账。既然物料的发料等资料易于掌握，则成本会计也就更容易记账了。利于生产计划部门生产的安排。既然物料、用料、损耗、不良易于控制，计划部门制造的安排也就愈发顺利了。15发料与领料的适用范围有哪些？

物料的发放有其适用范围，并非所有物料的需求方式都可由仓库部门发料。对于直接需求的物料，可以采取物料发放的形式，对于间接需求的物料，一般采取物料需求部门到仓库领取的方式。16采取发料方式的原因有哪些？物料直接需求宜采用发料方式，但是不少企业发料方式无法维持，不得不退而求其次采取领料方式。影响发料方式的因素主要有以下几种原因：171.稳定的生产计划。生产计划的稳定与否影响计划部门与货仓部门的配合，而计划部门与货仓的配合是否良好又影响到物料发放的顺利。一般来说，计划部门要在2~3天前开立备料单给仓库备料，而货仓在现场生产前2~4小时内必须向生产现场直接发料。在生产计划稳定的情况下，计划部门开立的备料指令及仓库的备料动作能够顺利进行，于是发料工作进行也就十分顺利了。但在生产计划相当不稳定的情况下，生产计划变更十分频繁，影响到工作指派的进行，使得仓库备料工作非常困难。有时备料时间太短，在生产部门上线前夕来不良发料，有时物料已备妥，但生产计划又变更，不昨已重新备料，使得物料发放十分混乱而导致物料的误发，漏发，少发，多发等种种情形出现。于是生产计划不稳定的情况下，久而久之以料方式难以维持下去，因此不得不采取领料方式了。182.标准损耗量的建立。仓库发了100套成品的材料，生产线绝不可能生产出100件成品，因为在生产过程中会发生不良品，生产损耗现象。那么，计划部门工作指派生产100件成品，仓库到底该发多少套材料呢，这就要看标准损耗量了。在标准损耗量未建立的企业，容易造成生产现场人员到仓库领料的现象，材料不良率高时补料频繁更加频繁，这样影响到物料发放制度的顺畅。193.物料供应不继的防止。在物料供应不继的情况下，生产部门为防止生产线停工，不得不到仓库领料，甚至将供应商刚送到尚未检验的物料直接拿去生产，致使物料的发放工作难以顺利进行，因此要使物料的发放能够顺利进行下去，要对物料供应不继的状况加以防止。20采取领料方式的原因有哪些？

众所周知，领料方式对物料控制不太严格，但为什么很多企业还是采取领料方式而不采取发料方式呢？大致原因如下：ABC类物料中C类物料偏多，政策性不加以严格控制，而采用领料方式。生产计划经常变更或物料计划做得不好，进料常延迟或过分紧急，致使物料很难采取主动掌握的发料方式，而采取领料方式。观念的差距，认为物料不必那么严格控制而采用领料方式。已经习惯化了，不想改变。21仓库管理包括哪些方面？料账一致管理库位管理单据管理，单据编码原则先入先出管理6S

这几个方面并不是孤立的，而是相互有联系的，对于其它的我在此就不作累述，重点谈一下“料账一致管理22

仓库的料账一致管理，简单地讲，就是要控制三个字，物料的“收、管、发”（或称之为“进、出、存”），收：见单收料，收货时数量确认清楚，登记做账。发：见单发料，发料与领料双方数量当面点清，并登记做账。物料的“收”和“发”前面已详细说明，现重点讲一下物料的“管”管：物料在仓库不仅进和出，还包括一个管理的过程，而管好物料，保持料账一致，最重要的方式就是经常盘点。23盘点的功能有哪些？

盘点是指为确定仓库内或其它场所所现存的物料实际数量，而对物料的现存数量加以清点。盘点的功能主要有以下几点：

1.物料因不断地收发，日子一久难免发生差额与错误，盘点可以确定物料的现存数量，并纠正账物不一致的现象，不会因账面的错误而影响正常的生产计划。

2.为检讨物料管理的绩效，进而从中加以改进。例如呆料废料多寡物料的保管与维护，物料的存货周期率等等，经过盘点可以认定并加以改善。

3.为计算损益。企业的损益与物料库存的密切关系，而物料库存金额的正确与否有赖于存量与单价的正确性。因此为求得损益的正确性，必须加以盘点以确知物料现存数量。

4.对遗漏的订货可以采取订购措施。采购部门因工作的疏忽漏下订单，通过盘点，可以加以补救。

5.不良品、呆滞品的发现。24盘点可以为分哪几类？盘点方法大致可分为两大类，一为定期盘点制，一为连续盘点制(不定期盘点制)。25什么叫定期盘点制，具体可分为哪几种？定期盘点制是选择一固定时期，将所有物料全面加以盘点。定期盘点必须关闭工厂仓库作全面性的清点，因此对物料、在制品的核对十分方便和准确，可减少盘点中不少的错误。缺点是工厂停产造成损失，并且要动员大批员工从事盘点工作26什么叫连续盘点制，具体可分为哪几种？连续盘点制是将物料逐类连续盘点，或某类物料达到最低存量时，即机动加以盘点。连续盘点制在盘点时不必关闭工厂与仓库，可减少停工的损失，但必须专业盘点人员常年划分物料类别，利用其熟练的经验，连续盘点。27一般仓库定期大盘点的程序盘点动员教育训练车间物料退仓供应商停止交货仓库入库入账完毕仓库初盘挂盘点卡复盘抽盘资料核对整差异盘点总结检讨奖惩28生产线盘点的步骤有哪些？

生产线盘点工作的进行，主要有以下步骤：生产主管事先将盘点工作准备好。生产主管下令生产停工后，必须指导监督各车间、线、拉的操作人员将手上的工作完成。所有操作人员将手上的工作完成后，即安排操作人员将所属零件、半成品摆在明显位置后，留下盘点人员，其余人员离开生产现场。以生产线的盘点单进行生产线盘点工作，对零件及各站的半成品彻底加以盘点。盘点后会同复盘人员再盘点一次，若发现误差，即一起确认。盘点完毕，将所有生产线盘点单送至生产主管。生产主管安排人员汇总，做好盘点报表。29为最大程度地减轻生产线盘点的工作量，按工单制领料和生产的工厂，尽量按盘点计划结完某一工单再进行盘点，这样前一工单已经投产完毕，后一工单材料还未上线，避免了到处都是物料带来的盘点难度。如果条件允许，生产线可结完手上所有的订单，余料全部退至仓库，由仓库进行盘点，即盘点时做到生产线无任何物料.30

为配合生产线的盘点工作，生产线的退料工作必须要做得彻底，在仓库清理之前，生产线必须做好生产线的退料工作，包括：规格不符的物料。超发的物料。不良的物料呆、废料。不良半成品。生产线的退料工作在平时就要进行，在盘点来临时才进行退料工作，工作繁杂而不易顺利进行。生产线退料工作必须进行十分彻底，生产线所属工作场所（如生产线上下附近、物料区、工作抽屉等）均应彻底退料。31料账不一致，盘点差异应该从哪些方面追查原因？

盘点所得资料与账目核对结果，如发现账物一不的现象，则应积极追求账物差异的原因。差异原因的追查可从下列几项着手进行：1．账物不一致是否确实，有否因料账处理制度有缺点而造成料账无法确实表达物料数目的事情。2．盘盈盘亏是否由于料账有关人员素质过低，记账错误或进料、发料的原始单据丢失造成料账不足。3．是否盘点人员不慎多盘或将分置数处的物料未用心细盘，或盘点人员事先培训工作进行不彻底而造成错误的现象。4．对盘点的原委加以检查，盘盈盘亏是否由于盘点制度的缺陷造成的。5．盘点与料账的差异在容许范围之内。6．发生盘盈盘亏的原因，今后是否可以事先设法预防或能否缓和账物差异的程度。32盘点后的处理措施有哪些？修补改善工作。依据管理绩效，对分管人员进行奖惩。料、账、物料管制卡的账面纠正不足料迅速办理订购呆、废料迅速处理。加强整理、整顿、清扫、清洁工作33预防工作。呆料比率过高，宜设法研究，致力于降低呆废料。存货周转率极低，存料金额过大造成财务负担过大时，宜设法降低库存量。物料供应不继率过大时设法加物料计划与库存管理以及采购的配合。料架、仓储、物料存放地点足以影响到物料管理绩效，宜设法改进，成品成本中物料成本比率过大时，应予以探讨采购价格偏高的原因，设法降低采购价格或设法寻找更廉价的代用品。物料盘点工作完成以后，所发生的差额，错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，应分别予以处理，并防止以后再发生。34怎样实现”无人仓库”?

在西方发达国家，劳动力缺乏，利用各种先进的搬运工具以及物料管理系统，可以实现仓库的”无人化”，大大提高了生产效率.无人仓库是指仓库不必仓储人员看守，收料、领料、退料、发料等均能进行得十分顺利，这是相当高水准的理想化的仓储管理做法。要做到无人仓库的管理必须具备下列条件：仓储管理制度建立得十分完善，仓库不设仓管员，然而一切仓储事务照样进行得有条不紊。收料、领料、退料、发料、搬运等物料管理有关人员必须确确实实奉行仓储管理制度，中间若有一个违背了仓储管理制度，则整个无人仓库的仓储管理便会被破坏无遗。进出仓库的人员必须公正廉洁，若有偷盗行为发生，则无人仓库无法生存。35谢谢大家!!!物料管理MaterielManagement工业工程

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第一章采购过程管理第三章物料需求计划一、采购管理的重要性一、独立需求与相关需求二、外购物品的理由二、MRP概述三、采购作业流程分析三、MRP的输入四、采购与集中采购四、MRP方法五、采购策略分析第四章准时生产系统第二章库存管理一、JIT的理念一、库存的性质和必要性二、JIT的目标二、有效库存的必要条件三、JIT系统的基本部分三、经济订货批量模型四、JIT的制造计划与控制四、订货点与安全库存五、固定间隔订货模型第一章采购过程管理采购管理的重要性外购物品的理由采购作业流程分析分散采购与集中采购采购策略分析可变成本采购策略固定成本采购策略相互采购策略其他采购策略内容提要一、采购的重要性1.采购物料的成本占生产成本的比例很大影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力2.提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率3.采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议减低成本、提高性能4.将市场信息及时反馈给公司决策层

二.采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价MRP建议计划手工追加计划始认证供应商供应商文档请购单预算/权限审查采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价终三、外购/外协的理由1.成本因素2.需求的稳定性与需求的季节3.质量因素4.生产提前期5.获得空闲的生产能力6.专利权与专门的技术7.简化企业内部的管理与业务

四、集中与分散采购1.、集中采购：由一个部门专门负责取得数量折扣供应商更大关注、更好的服务和质量技术专家、注意力集中、效率高2.、分散采购：各部门自行满足采购需求速度快运输费用底……五、采购策略分析1.可变成本计价策略对于任何一家公司当出现需求波动时……采购方在订购在制品时，可分析供应商是否需要添置新设备、新厂房？其固定成本是否已经在以前考虑过？这次采购是否能只考虑可变成本？

五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。丙公司向B公司长期订购了一批零部件。B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格……..

五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长是否需要另外添加设备？不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右…….五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长由于这次订货您们增加的只是现场操作人员了？可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表他们很有诚意……可以要求以可变成本加应得利润作为成交价格五、采购策略分析1.可变成本计价策略—案例分析A公司亏损了吗？没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润……..A公司营业科科长五、采购策略分析2.可变成本计价策略双方互利的短期行为3.下列情况可采用该策略：市场萧条(不景气)时，新增加的订货供应商表现出较强的订货请求欲望大量订购，而且其生命周期很短的物品

五、采购策略分析4.固定成本计价策略分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系固定成本：不随销售额增减而增减设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊……可变成本：随销售额增减而变动水电费、材料费、薪资、工具费……计算损益平衡点，确定供应商当前的资源利用率因利用率提高：销售额将如何变化？能消耗多余的存货吗？能够降低成本吗？利润是多少？—采购员的能耐！

五、采购策略分析4.固定成本计价策略利用率费用100%80%60%固定成本可变成本损益点销售额五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第一步：调查分析供应商的产品成本结构月销售额：3,000,000元直接从业人数：70人每人每月工作：8*25=200小时设备利用率：70%每人每月实际有效工作：8*25*0.7=140小时零件100%外购单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元加工费：260元/小时，1小时/个费率：设备折旧80元/小时、设备可变费率40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第二步：调查分析固定成本与可变成本固定成本=1,274,000元/月设备固定费用9,800*80=784,000元/月管理费50*9,800=490,000元/月可变成本=1,568,000元/月劳务费90*9,800=882,000元/月设备可变费用=40*9,800=392,000元/月材料费=30*9,800(个)=294,000元/月总费用=2,842,000元/月五、采购策略分析第三步：作图利用率费用100%90%70%固定成本1,274,000元可变成本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元}294,000元五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第四步：计算损益平衡点及损益情况当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元损益平衡点状况固定成本=1,274,000元(总费用的50%)可变成本=1,274,000元(总费用的50%)利润=0当前损益情况：当前销售总额=3,000,000元损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？利用率提高至90%后：每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时每月实际有效作业时间180*70(人)=12,600小时该月可订货量：12,600个(1个/小时)固定成本=1,274,000元/月(不变)可变成本=2,016,000元/月总成本=3,290,000元/月五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月价格构成分析加工费率=102.2元/小时变动费率40/小时固定费率80*(70/90)=62.2/小时劳务费=90元/小时(不变)一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时单价=291元材料费=30元；利润=30元加工费=102.2+90+38.8=231元五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月价格构成分析：单价=291元分析价格能降低多少？利用率改变时，采购总额差异分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差异=530,600元(可变成本+利润)利用率改变后，成本降低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元五、采购策略分析5.固定成本计价策略—实例分析甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：第六步：交涉与洽谈若单价仍为320元，造成双重固定费，买方吃暗亏单价=291元在这种情况下合乎情理的计算虽然利润率下降，但利润额增加，钱赚多了，哈哈……五、采购策略分析6.相互性采购策略如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂…….相互性采购的优点：对销售量的预测比较准确采购与销售可获得良好的经济平衡减少运输成本减轻负担的利息减少销售与广告的费用相互性采购的缺点限制了对供应商的自由选择价格常常偏高有可能失去新产品转换的时机可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环五、采购策略分析7.互相采购策略—实例分析甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：第一步：采购价格本身的损益分析每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析呆帐损益额(减少)每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%)每月获益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月

五、采购策略分析7.互相采购策略—实例分析甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：第四步：计算利息采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0)第五步：计算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款120日五、采购策略分析8.优化采购物品的流程由于中间商的介入，会使商品的价格增高对不必要的中间商应予以除去节省中间商的利润、销售费用、运输费用等…….直接向生产企业购买，有时：采购品种增多、管理复杂、各种费用增加优化采购流程规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买特殊定制的产品应向制造商直接订购金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买五、采购策略分析9.充分了解供应商的意图需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金供应商有充足的资金，期望开拓市场供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术通过与买方交易得到银行或外部的信用只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多供应商的促销策略五、采购策略分析10.利用供应商对产品的价格计算方法近似计算法无论形状如何，均以重量计算价格详细计算法很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格总是有部分是通过估算得到的11.在供应商不景气的情况下采购当需求小于供给需求大于供给限制价格上涨到最小程度小结资源调查、供应商认证建立供应商主文件询价记录报价记录，选择供应商生成请购单审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并发放采购订单采购过程控制查询供方进度验收入库验收报告结清付款结算评价供应商业绩第二章库存管理一、库存的性质和必要性二、有效库存的必要条件三、经济订货批量模型四、订货点与安全库存五、固定间隔订货模型内容提要一、库存的性质与重要性典型制造企业的持有库存类型原材料、购入零部件在制品产成品工具、模具、刀具、油漆等在途商品闲置设备等一、库存的性质与重要性库存的作用满足预期客户需求：需要事先储备的物料通过需求预测实现……平滑生产需求：实际需求与计划偏离，…..保险储备在物料主文件中由用户设定安全库存按物料的ABC分类区别对待按生产类型区别对待：MTS放在成品层，ATO放在通用件，MTO/ETO针对原材料、毛坯对提前期的不确定性大的物料，可采用安全提前期当实际库存低于安全库存时，系统会自动生成定单建议用户不足….分离运作过程：不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性批量库存：批量生产或采购在途库存：工序间在制品、运输途中…….囤积库存：常用物料涨价储备…….，防止脱销归入“不可动用量”，不参与需求计算

二、有效库存管理的基本条件库存控制的目标：根据产品的计划要求来控制库存保证生产和销售需求控制库存占用资金加速库存资金周转基本条件一个有效的库存计算系统：确定持有和订货库存可靠的需求预测：包括的预测失误的说明对生产/采购提前期及其变化幅度的了解对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价库存物料明细的分类系统

二、有效库存管理的基本条件库存成本：持有成本：占有库存现金…..利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗、与存储成本(供热、供电、租金、保安)所占资金可能投资于别处的机会成本订货成本：订货到收到库存的成本订货批量、运送、检验、临时存储…….缺货成本：当需求大于库存供应量时停工待料的损失紧急定货的额外开支客户索赔丧失市场的经济损失……..二、有效库存管理的基本条件物料ABC分类法：把管理重点放在20%的物料上品种数库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC二、有效库存管理的基本条件物料ABC分类把管理重点放在20%的物料上对不同类型的物料采用不同的盘点策略A类物料：每月盘点一次，允许盘点误差0.2%B类物料：每季盘点一次，允许盘点误差1%C类物料：半年盘点一次，允许盘点误差5%三、经济订货批量模型EOQ订多少货？订货成本与持有成本之间平衡年总成本最小，估计出最优订货批量三个订货批量模型基本经济批量模型非即期交货的经济批量模型数量折扣模型

三、经济订货批量模型EOQ订多少货？订货成本与持有成本之间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均库存高(持有成本高)，订货成本低三、经济订货批量模型EOQ基本经济批量模型年总成本最优订货批量订货循环时间长度=D：年需求单位数；S：订货成本；H：单位持有成本；Q：单位订货批量三、经济订货批量模型EOQ基本经济批量模型年成本订货量三、经济订货批量模型EOQ非即期交货的经济订货批量模型当公司既是生产者又是用户时，当送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模供货速度循环时间作业时间三、经济订货批量模型EOQ非即期交货的经济订货批量模型生产或交货速度P，使用速度u循环时间作业时间最大库存水平：平均库存水平：最佳订货批量：年度最小总成本：三、经济订货批量模型EOQ批量折扣订货数量元/每箱1~442045~691770以上14P：单价年成本订货量经济订货批量三、经济订货批量模型EOQ批量折扣—持有成本为常数年成本订货量四、订货点与安全库存何时订货？在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单订货点（再订货时的库存量ROP）需求率生产/采购提前期需求与提前期的可变化量可接受的缺货风险程度若需求和提前期为常数时：LT：生产/采购提前期；d：需求率

四、订货点与安全库存安全库存能够减少提前期内的缺货风险订货点安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望需求五、订货点与安全库存服务水平提前期内需求不超过供给的可能性安全库存期望需求无缺货的概率缺货风险0：生产/采购提前期需求的标准差Z：标准差数五、固定间隔订货模型FOI为什么要使用固定间隔模型有时必须在固定的时间间隔下订单订货点安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定数量订货法订货数量订货数量订货间隔订货间隔五、固定间隔订货模型FOI为什么要使用固定间隔模型有时必须在固定的时间间隔下订单安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定间隔订货法IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量保护间隔五、固定间隔订货模型FOI固定数量模型只需要防止提前期缺货固定间隔模型必须防止提前期与下一个订货周期的缺货固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并缺点：持有成本大小结建立完整的库存信息与计划安排有关的参数：如提前期、安全库存量、批量规则、允许报废系数等与库存控制有关的参数：如ABC分类码、盘点周期、发放方式等与采购有关的信息：如订货费用、单位成本、供应商、年订货数量等严格控制库存状态更新，保证库存准确性建立健全库存管理的各项规章制度建立适合于企业的库存控制机制确定合适的安全库存量确定订货批量遵循的规则确定生产和采购的提前期根据物料类别，确定盘点周期确定物料发放的方式第三章物料需求计划一、独立需求与相关需求二、MRP概述三、MRP的输入三、MRP方法内容提要独立需求：产成品相关需求：用于生产产成品的组件和部件独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性独立需求必须经常持有相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在一、独立需求与相关需求

定货点法的局限性二、物料需求计划概述ttt时间数量安全库存量消耗安全库存定货点不变定货点升高t库存积压定货点法的局限性二、物料需求计划概述没有按照各种物料真正需用时间来确定定货日期库存积压配套困难

二、物料需求计划概述定货点法MRP闭环MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术第一代计算机（电子管）第二代计算机（晶体管）第三代计算机（集成电路）第四代计算机（大规模集成电路）第五代计算机（超大规模集成电路）网络通讯技术

相关技术CPM（关键路线法）PERT（计划评审技术）GT（成组技术）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）精益生产约束理论先进制造技术敏捷制造虚拟制造动态联盟CRM/SCM网络化制造数码工厂1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份二、物料需求计划概述MRP原理的特点原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡考虑减少需要时考虑执行层计划层闭环MRP主生产计划(MPS)工作中心可行？粗能力计划(RCCP)资源清单库存记录物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)可行？执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变一个MRP软件最起码的模块配置逻辑流程闭环MRP不能告诉企业：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务

MRPII实现企业整体效益资金流与物流的信息集成(核心）可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP三、物料需求计划的输入主生产计划(总进度计划)

三、物料需求计划的输入主生产计划(总进度计划)MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品结构树MRP输入-BOM虚拟件作为一种过渡件为了处理设计图纸与制造工艺间的差异无需加工，提前期为零，没有库存XPABXABMRP输入-BOM虚拟件代表一种规格和数量完全相同的材料简化库存发料无需加工，提前期为零，可以有库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP

MRP输入-BOM模块化的BOM表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）MRP输入-物料主文件物料主文件中的信息说明物料的各种参数属性及有关信息反映物料同各种管理功能之间的联系同设计管理有关的信息同物料管理有关的信息同计划管理有关的信息同销售管理有关的信息同成本管理有关的信息同质量管理有关的信息物料主文件的维护在物料管理或库存管理模块中维护四、MRP方法解决的问题在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需用的物料处理逻辑MRP方法逐级展开XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40四、MRP方法物料可用量的计算某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充MRP方法-能力需求计划计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、全部工艺路线不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单工作中心日历确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷计划定单未结定单计划的重排与修订设置正确的时区与时界引起计划更改的因素

工程设计更、客户订单变化

物料拖期、能力变化

零散计划的干扰

计划更新全重排法：主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划优点：计划全部理顺，避免差错缺点：计划影响面大，计算时间长净改变法系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料优点：修改量小，运行速度快缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。计划的重排与修订计划模拟是必不可少的功能

运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案1修订后的数据方案2方案3决策

复制

拷贝意义MRPII的核心MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS

的保证和支持

作用根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量转换成能力需求，进行能力验证提出建议性的加工和采购定单小结MRP案例分析第四章准时生产系统一、JIT的理念二、JIT的目标三、JIT系统的基本部分产品设计要素生产过程设计人员组织要素制造计划与控制四、JIT的制造计划与控制内容提要一、JIT的理念生产运作系统使得在制品与产成品库存量很低包含生产全过程存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少MRP依赖计算机，复杂细致JIT依靠视/听信号，简单最适用于MTO的的生产模式

二、JIT的目标JIT理念中的浪费观看设备运行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)点数部件(Countingparts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)机器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)二、JIT的目标目标—理想零残次(zerodefects)最短调整准备时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运量(zerohandling)最低的故障率(zerobreakdowns)最短生产提前期(zeroleadtime)最小生产批量(lotsizeofone)二、JIT的目标目标—实际消除中断使系统具备柔性减少换产时间和生产提前期存货量最小消除浪费三、JIT的基本部分产品设计标准化零部件成本底、管理过程程序化、标准化加工模块化设计标准化的延续。减少部件种类数产品设计质量三、JIT的基本部分过程设计小批量较少占用空间和资金投入使工序衔接更加紧密减小提前期使得更容易发现质量问题使工序之间更加互相依赖减小搬运成本提高柔性