第四章企业生产管理新

第四章企业生产管理引导案例：麦当劳的流水线生产方式麦当劳成功的秘诀之一在于：不断推进生产速度，同时又不牺牲产品的一致性，使“吃”的味觉成为可以预测的体验，为此，麦当劳建立了完整的生产和服务体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。

从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。一本研究美国标准化工作的书《快餐，快谈》对麦当劳的经营程序作了很好的概括。作者罗宾•雷德纳（Robin

Leidner）用“绝对标准化的典范”来形容麦当劳的特征。事实上，麦当劳一直有一本600页的《操作和训练手册》指导生产（在中国只有店堂经理才有资格阅读它，并且在离开店面前按规定将其锁入指定地点）。没有例外发生：照片布局说明汤汁应该放在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。

正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert

Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。第一节生产管理概述一、生产管理的有关概念1、生产，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。2、企业生产过程就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程，这一过程也是价值增值过程。包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。生产系统的简化模型转换过程输入

人力资源资本资源物料设备厂房信息技术

…输出产品服务增值过程

输入转化过程输出航空公司

飞机、地勤、乘客及货物、飞行员…移动的乘客及货物到达的乘客及货物百货公司

商品、销售人员、计算机系统、顾客…陈列商品、销售建议…

买好商品的顾客

印刷公司

印刷和排版工人、印刷工艺与设备、纸张…排版印刷装订

印刷品

公安局警察、设备、信息、公众…制止预防犯罪公共安全食品商原料、设备、工人…加工食品医院医生护士医药设备…检查手术用药健康大学教师学生设备…教学科研过程人才输入输出举例企业咨询企业制造企业主要输入转化过程构成主要输出土地、设备、劳力、原辅材料、能源、动力、时间、信息等制造技术：设备、工具、工装、工艺；制造设施：厂房、布置、运输、服务；制造规模：能力安排；加工深度；任务安排、协调；物资、物流控制；质量检验保证；人员作业规定与培训产品及售后服务土地、房屋、劳力、货物、能源、动力、时间、资金、信息商业技术：货架布置、营销及作业规范；设施：运输、仓储；商品规模：服务深度、工作时间安排、货物与服务质量控制、员工素质培养、激励、选点与布局策略商品与服务；使用指导宣传；选择咨询、导购人员、时间、资金、信息、能源、设备咨询技术：理论、方法、技巧；服务内容：规模、进度、效果控制、咨询人员培训咨询意见、方案、战略、改进措施零售企业咨询企业企业输入输出举例3、生产管理是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制二、生产管理的内容1、生产准备和组织生产准备主要包括工艺技术、人力、物料、能源、设备完好运转等方面的准备，保证产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调与衔接。生产过程组织主要是解决产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动者、劳动对象、劳动工具之间的关系。2、生产计划生产计划主要包括产品生产计划和生产作业计划等。3、生产控制生产控制是对生产过程进行的各种检查、监督、调整，包括实施生产作业计划、产品及半成品的进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、生产现场管理等。生产管理系统更新生产系统维护物流管理设备管理生产系统设计厂址选择生产战略决策生产组织劳动过程组织生产过程组织生产系统运行生产计划生产计划生产作业计划生产控制生产进度控制在制品控制质量控制三、生产运作管理的演变1、19世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。这是生产管理的初级阶段。2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工作研究），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。3、1913年，福特发明了流水线生产方式——大批量、经济规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时代。另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。5、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过20年的实践，创造出全面质量管理（TQC）。6、日本丰田汽车公司从50年代起，化了30年时间创造出来独具一格的生产方式——准时化生产方式（JIT）。在此基础上，美国用了5年时间，花费了500万美元的巨资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式（LP）”。7、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）等8、进入90年代，业务流程重组（BPR）、供应链管理（SCM）、大规模定制四、现代生产管理面临的新问题生产管理－－生产与运作管理顾客需求多样化、个性化

供应链管理模式下的生产与运作管理环保与运作

第二节生产的类型从管理的角度可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产一、制造性生产（物质生产型）通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。（一）

按工艺过程的特点：连续性生产和离散性生产1、连续性生产（又称流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。流程型生产包括化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸等。2、加工装配型生产：产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。因此加工装配型生产的生产特点是工艺过程的离散性。属于这一类型的有机床、汽车、家具、电子设备、服装等产品的制造；3、二者的区别（见下表）流程式生产和加工装配式生产的比较

特征流程式生产加工装配式生产产品品种数较少较多自动化程度较高较低生产能力可明确确定模糊的原材料的品种数较少较多设备布置的柔性较低较高生产设施地理位置集中分散协作关系简单复杂扩充能力的周期较长较短（二）按企业组织生产的特点划分：备货型生产与订货型生产1、备货型生产MTS（Maketostock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产

例如轴承、紧固件、小型电机等产品的生产2、订货型生产MTO（Maketoorder）：按用户订单进行的生产例如锅炉、船舶、机车等的生产订货型生产又分为以下几种：订货装配型生产：以零部件标准化、通用化为前提。订货制造型生产：生产周期较长。订货工程型生产：一般为非重复的单项任务。设计、制造等工作都要重新开始。3、MTO与MTS的区别项目MTS（备货型）MTO（订货型）产品标准产品按用户要求生产对产品的要求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时确定设备多为专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能（三）根据生产的稳定性和重复性1、大量大批生产：大批量生产一种或少数集中标准化产品特征：（1）生产周期短；（2）机械化、自动化水平高；（3）人力、物力消耗少，成本低；（4）产品质量高而稳定。优点：大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。缺点：品种单一，产量大，生产重复程度高；2、单件小批生产：根据用户的要求组织生产或服务特征：（1）产品制造周期长，订货期长。（2）通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。（3）成本高。（4）产品质量不易保证。优点：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；缺点：难以实现高效率、低成本和高质量。3、成批生产类型：介于两者之间。三种生产类型的比较大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中少设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性总结：大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。单件小批生产类型正好相反。而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量的混合生产类型成为主流。二、服务性生产（又称非制造性生产）提供劳务，而不制造有形产品。商品和服务的连续统一体：

生产商品和提供服务的混合体纯劳务提供者农场采矿企业建筑业汽车制造业快餐店交通、批发零售保险和房地产宾馆、教育（一）服务性生产的特点1、服务性生产的生产率难以测定；2、服务性生产的质量标准难以建立；3、与顾客直接接触；4、纯服务性生产不能通过库存来调节。5、不可触摸性（无形过程）6、服务的生产与消费在场地上的同一性（二）按照与顾客直接接触的程度，分为三种类型：纯服务型、准制造型、混合型。

与顾客高度接触与顾客低度接触纯服务型

混合型

准制造型·酒店客房·银行出纳·行政管理·个人保险·餐厅·会计事务理·推销·修理·库存管理·门诊·货架上货·计划与度·公交售票·采购业务·课堂授课·批发业务

·后勤服务

·设备管理（三）按照密集程度、与顾客的接触程度两个因素综合考虑，可分为四种类型：工厂型服务、作坊型服务、大量型服务和专职型服务。与顾客接触程度低高劳动密集程度工厂型服务航空公司、运输公司、饭店、娱乐业、旅游、电讯公司

作坊型服务医院、诊所、汽车修理站、其它修理行业大量型服务零售行业、批发业、学校、政府行政机构专业型服务律师事务所、私人医生、心理咨询、建筑设计、公证处、各类职业咨询公司

第三节现代企业生产过程管理一、生产过程组织

1、含义：以最佳的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的系统。2、目标：使作业行程最短、时间最省、耗费最小，能按市场的需要，提供优质的产品和服务。3、生产过程组织的基本要求合理组织生产过程要满足以下要求：生产过程的连续性、比例性、均衡性、平行性、适应性。生产过程组织的基本要求（1）（1）生产过程的连续性，是指产品生产过程的各个工艺阶段、工序之间在时间上紧密衔接，连续进行。它表现为产品及其零部件在生产过程中始终处于运动状态，不发生或很少发生中断现象。（2）生产过程的比例性，是指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力和生产数量上保持一定的比例关系。它表现在人员、设备、生产面积之间达到能力协调和相互适应，料、物成比例。生产过程组织的基本要求（2）（3）生产过程的均衡性，是指生产过程的各个环节的工作能按计划要求有节奏地进行，保证在相同的时间间隔内，完成相等或稳定递增数量的产品过工作量，各个工作地的负荷经常保持均匀，不出现前松后紧的现象。生产过程组织的基本要求（3）

（4）生产过程的平行性，是指生产过程的各工艺阶段、各工序在时间上实行平行作业，使产品各零部件的生产能在不同空间同时进行，从而缩短产品的生产周期，在同一时间内提供的产品更多。（5）生产过程的适应性，是指生产过程的组织设计能较好地适应市场多变的特点，不断满足复杂多变的社会需求。设施布置生产过程的组织生产过程的空间组织生产过程的时间组织设施选址零件的移动方式作业排序

二、生产过程的空间组织和时间组织（一）生产过程空间组织1、设施选址（1）影响选址的因素★经济因素：运输条件与费用

a接近原材料产地

b接近消费市场劳动力可获性与费用能源可获性与费用厂址条件和费用政治因素：国家的稳定、法制、税收社会因素：居民的生活习惯、教育水平、宗教信仰、生活水平自然因素：气候条件和水资源状况、地理位置等（2）选址的难度影响选址的因素很多，这些因素又相互矛盾。不同因素的相对重要性很难确定和度量。不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好的了。（3）选址的方法量本利分析法评分法量本利分析法条件：估计销售量每一选址的固定成本与变动成本例1[例1]某一机动汽化器制造商考虑将新建一处生产制造厂,在A、B、C三个城市进行选择,条件如下表（元）:方案固定成本单位变动成本预测销量预计销售价格A30万75020001200B60万45020001200C110万25020001200[解]解：计算总成本总成本=固定成本+变动成本

TCA=300000+750*2000=1800000

TCB=600000+450*2000=1500000TCC=1100000+250*2000=1600000LB=1200*2000-150000=900000问题:如果年销售量在3000个,则选择何地?评分法1.一般评分法(见例2)步骤:

（1）列出相关因素清单（2）制定权重（3）制定评分标准（4）打分（5）加权评分

(6）进行选址一般评分法（例2）

有三个候选厂址：A、B、C，它们经济因素相当，现按7个难以量化的因素进行进一步比较。选址因素最高分数候选厂址ABC未来燃料可获性水源供应的充足程度劳动力供应情况生活条件运输的灵活性及前景环境污染法规税收稳定性3001002501502005050200802201201603030250902001201604040220802001001403030合计11008409008002、设施布置主要解决生产单位的划分和设置问题。其基本原则有两个：工艺专业化原则和对象专业化原则。（1）工艺布置原则

根据生产工艺的性质不同来设置生产单位。在该生产单位中集中了同类型的工艺设备，完全生产生产过程中某一工艺阶段对不同产品进行相同工艺的加工。

例：小饭店是按洗菜工（杂工）与厨师分工的，厨师要烧鱼、肉、素菜，即按工艺专业分工。AAAABBBBCCCCEEEDDD甲产品

乙产品

产出

投入

（A、B、C、D、E为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线）图工艺专业化示意图优点：对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。缺点：运输路线长；协作关系复杂；多为通用设备，生产效率低；生产周期长，在制品量大。（2）对象专业化原则按产品（或零件、部件）设置生产单位。——将加工某种产品（或零部件）所需的设备、工人等集中在一个区域内。例：

大饭店按产品对象分组：分成冷菜组、煲汤组、水产组、禽兽组、素菜组、点心组，各管自己的产品，手艺日趋精细。

ABCDE

CEAF甲产品

乙产品

投入

产出

（A、B、C、D、E、F为不同类型设备，甲产品路线，乙产品路线）图对象专业化示意图优点：运输路线短；协作关系简单；可采用高效专用设备；在制品少，生产周期短。缺点：对品种的适应性差；生产系统的可靠性差；工艺及设备管理复杂。（二）生产过程的时间组织

生产过程的时间组织是研究产品生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式。产品生产过程各环节在时间上的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。当一次投产的工件有两个或两个以上时，工件在工序间有顺序移动、平行移动和平行顺序移动三种移动方式。1、顺序移动方式

一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。2、平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工。即零件在工序间1件1件地移动。3、平行顺序移动方式

顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加工，利用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短，但零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。

4、三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）加工周期长。（1）周期最短，（2）设备有停歇，利用率低。（3）运输频繁，管理复杂。

两者结合,

扬长避短组织管理复杂选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。三、生产过程的组织形式企业生产过程的组织形式都是生产过程的空间组织与时间组织的结合。如生产线、流水线、成组加工单元、柔性生产单元等。1、流水线流水线（又称为流水作业）是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、一件接一件地通过各个工作地，并按照统一的生产速度和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它具有专业性、连续性、节奏性、封闭性、比例性等特点。2、成组技术与成组加工单元

成组技术是以零部件的相似性（主要指零件的材质结构、工艺等方面）和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织生产。成组加工单元是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的组织。3、柔性生产单元

柔性制造单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现加工合理化的高级形式。四、流水线生产流水生产方式1913年产生于美国福特汽车公司，最初用于汽车装配，使生产率大大提高。随着流水生产组织技术的不断改进完善和运用到零件的机器加工过程，福特汽车公司的生产效率远远超过其他工厂，使汽车进入了普通百姓家庭。流水生产创造出巨大的汽车市场，同时也使福特公司的生产规模超过了通用汽车公司。可以说，流水生产方式拉开了现代工业生产的序幕。1、特征（1）工作地高度专业化；（2）生产按节拍进行。所谓节拍就是流水线上相邻两件制品出产的时间间隔；（3）各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地（设备）数的比值相一致；（4）工艺过程是封闭的，即劳动对象在流水线上从头至尾接受连续的加工，中间不再接受外加工，并且工作地（设备）按工艺顺序成线状的连续排列，劳动对象在工序间作单向移动。（5）劳动对象如同流水般地从一道工序流向下一道工序，最大限度地减少了劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。2、组织流水生产的必要条件（1）产量要足够大，单位产品的劳动量也比较大。产量大是基本前提；（2）制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适当地合并和分解，使各工序的作业时间基本相等和成整数倍；（3）产品结构和制造工艺相对稳定；（4）必要的厂房条件，生产场地的形状面积适合布置流水线的传送装置和设备。第四节生产计划与控制

一、企业生产计划体系二、生产计划与生产作业计划三、生产作业控制四、生产现场管理一、企业生产计划体系1.生产计划的要素结构体系生产计划是对生产活动过程的事先安排。它具有生产单位、生产时间、生产对象三要素，因而生产计划是一个三维结构体系。

2.生产计划层次结构体系通常按时间长短形成生产计划层次结构体系——长期生产计划、中期生产计划、短期生产作业计划。在这个计划体系中，中期生产计划居于核心地位一般称为年度生产计划或生产大纲，计划期通常为一年，它具体规定了企业计划期内应该生产的产品品种、质量、产量、产值和出产期限以及生产能力的利用程度等。二、生产计划与生产作业计划1.年度生产计划（1）生产计划指标年度生产计划的主要指标有产品品种、产品质量、产量、产值等，它们相互联系，形成体系，反映生产计划的内容。企业计划财务计划营销计划日劳动与顾客计划月劳动与顾客计划总生产计划主产生计划物料需求计划生产作业计划图

生产计划内容结构

计划名称标志长期生产计划中期生产计划短期生产作业计划计划期长（5年以上）中（一般为1年）短（月、旬、周、日等）计划的时间单位粗（年）中（季、月）细（工作日、轮班、小时、分钟）空间范围企业分厂、车间车间、工段、小组、工作地计划单位产品大类具体品种零部件、工序详细程度粗略、高度综合一般、综合详细、具体确定性不确定、动态易变基本确定、变化不大确定、不变管理层次企业高层领导中层（部门）领导基层（执行部门）领导活动特点获取新资源合理利用资源处理日常活动表三种生产计划的特点（2）生产能力企业的生产能力，是指企业在一定的生产技术组织条件下，在一定的时期内（通常为一年），全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。生产能力通常分为设计能力、查定能力和计划能力.影响生产能力的因素包括：固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率。●设计能力是企业在设计任务书和技术文件中规定的、在正常条件下应达到的生产能力。●查定能力是指现实情况变化后，将原有设计能力进行重新调查和核定后的生产能力。●计划能力又称现实能力，指在计划年度内，依据现有的生产技术组织条件以及年度内能够实现的技术组织措施而实际能够达到的生产能力。（3）生产计划的编制编制生产计划要根据企业的生产能力，合理安排企业年度生产品种、质量、产量、产值和生产进度等指标。编制的生产计划要与企业经营计划的其它各项专业计划协调平衡，同时生产计划的实施要有企业技术改造计划、技术组织措施计划的支持和保证。编制生产计划一般要通过调查研究、编制草案并反复修改、协调，最后达到综合平衡。2.生产作业计划生产作业计划是年度生产计划的延续和具体化，是为实施生产计划、组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。

（1）生产作业计划的任务和内容

生产作业计划从空间、时间、劳动对象三个角度把生产计划细分化，使企业各部门、各环节之间达到互相配合，紧密衔接。生产作业计划工作包括制定期量标准、生产作业准备的督促与检查、生产调度、在制品管理、生产作业统计与分析、生产作业计划执行情况的考核等。（2）期量标准期量标准是在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。不同类型的企业，不同的生产过程组织形式，所采用的期量标准不同，主要的期量标准包括：批量和生产间隔期，生产周期，生产提前期，在制品定额。批量和生产间隔期●批量是一次投入（或产出）的同种产品（或零件）的数量，即耗费一次准备和结束时间生产相同制品的数量。●生产间隔期是指相邻两批同种产品（或零件）投入（或产出）的时间间隔，批量=生产间隔期×平均日产量生产周期与生产提前期●产品的生产周期，是指产品从原材料投入生产开始一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。●生产提前期是指制品在各工艺阶段投入或出产的日期比成品出产日期提前的时间。

在制品定额在制品是指从原料投入到成品入库为止，处于生产过程中所有尚未完工的毛坯、零件、部件和产品的总称。一定数量的在制品是保证生产连续不断进行的必要条件。但在制品过多，又会使工作场所拥挤，流动资金占用过多，保管费用增加，因此必须确保生产衔接所必需的最低限度的在制品储备。这个储备量标准就叫做在制品定额。三、生产作业控制生产作业控制，是生产作业计划执行过程中，通过监督检查，及时发现差异，采取措施予以调节，减少或消除这些