拷贝稿：企业财务绩效与其股权激励

中国绩效管理实施现状及相关案例分析计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理1第一页，共89页。节约WHAT：减少任务，只做需要做的WHY：成为世界成本领先者的关键灵活性WHAT：减少层级WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制创造性WHAT：发挥新思想——创新WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际所有权WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的绩效观2第二页，共89页。WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：为实现共同目标而重整人马坦率/开放WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键简化WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”——越少越好WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本回报WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿——在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要现实WHAT：客观表述现实——而非个人意愿WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键领导3第三页，共89页。诚实WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人——投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献——不论是好是坏WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待个人尊严4第四页，共89页。保证企业远景目标的实现绩效管理是人力资源等管理体系的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善管理机制，最终实现企业远景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理及其目标5第五页，共89页。绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员6第六页，共89页。这不仅仅是人力资源管理的需要，也是企业进行发展决策、风险控制的重要依据。为什么要进行绩效管理？7第七页，共89页。问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效计划，辅导与教练绩效评估情况绩效评估结果的应用及改进8第八页，共89页。绩效管理系统的常见问题，导致系统满意度较低高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系不患寡，只患不均不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较9第九页，共89页。解决绩效管理问题的原则明晰战略目标及预期成果，并以此为基础联系个人绩效与战略目标运用简单目标管理方法：不要附加其它系统令绩效管理复杂化设计需要简单清晰：以一页纸为原则确保所有负责考核的管理人员均具备应有的技巧建立信息平台以提供考核数据10第十页，共89页。二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性11第十一页，共89页。财务管理大趋势—战略管理

记账、算账、报账

三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计12第十二页，共89页。企业战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征财务战略管理研究视角的定位财务战略学科体系的定位Topic1:

财务战略管理的定位13第十三页，共89页。企业战略管理的特征

◆长远性

◆竞争性

◆层次性◆全局性◆风险性竞争战略企业战略职能战略企业战略管理是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。14第十四页，共89页。财务战略管理的涵义

◆财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。

◆财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。

15第十五页，共89页。财务战略管理的特征

以财务战略目标为导向

以企业竞争力为核心

将成本作为提升企业竞争力的主要参数

以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容

重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响16第十六页，共89页。

公司战略(corporatestrategy)决定企业发展方向竞争战略(Competitivestrategy)进行经营中的战略选择功能战略(Functionalstrategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现指导支持财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

17第十七页，共89页。

财务战略管理研究的框架财务战略管理目标核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价

财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力18第十八页，共89页。核心能力的识别

反映和识别企业核心能力的财务指标

知识性价值性异质性动态性盈利能力现金创造能力协调发展能力核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。19第十九页，共89页。环境分析—企业竞争力定位有效工具环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。

环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析20第二十页，共89页。外部竞争环境分析

外部环境的影响因素外部环境分析也称为PEST分析这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力

主要外部环境因素及重要程度的确定

主要环境因素的趋势分析政治(politics)经济(economics)社会(society)技术(technology)21第二十一页，共89页。企业内部环境分析

通过采用资源配置矩阵(BostonConsultingGroup,BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。22第二十二页，共89页。1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵23第二十三页，共89页。

战略成本、竞争力、财务战略关系

Topic3:战略成本管理：财务战略管理的分析工具战略成本管理的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的

24第二十四页，共89页。战略成本、竞争力、财务战略关系

成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉

价值链管理：战略性成本管理信息的来源

作业成本法：提高价值增值作业效率的手段

产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器

质量成本管理：实现持续竞争优势的保证25第二十五页，共89页。Topic4:

企业财务战略的决策与选择基于竞争能力的财务战略选择成本领先战略(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）

措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）

措施：设定具体目标和范围26第二十六页，共89页。Topic5

企业财务战略管理的实施与控制财务战略实施的前期准备

财务战略决策与实施效果的不同组合

不确定成功失败较差战略实施战略制定差好差好27第二十七页，共89页。财务战略实施中的杠杆控制

诊断控制杠杆：着重于目标的控制

交互控制杠杆：着重于动态控制

边界控制杠杆：着重于行为的控制

信念控制杠杆：着重于价值观控制财务战略实施中控制杠杆的综合运用28第二十八页，共89页。Topic6：

财务战略的业绩计量与评价基于企业竞争力的财务计量与评价

企业竞争力财务指标体系的设计

企业竞争力的综合分析

指数评价法

功效系数法

无标准排序评价法竞争基准分析法29第二十九页，共89页。

VBM—基于企业战略价值的计量与评价

用VBM(Value-basedManagement)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。

现金流量模式是构建VBM系统的基础○自由现金流量的计算○预测自由现金流量○计算企业的战略价值○价值动因分析30第三十页，共89页。BSC—战略性业绩的综合评价

平衡计分卡的核心思想与指标

平衡计分卡的特征制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标31第三十一页，共89页。

平衡计分卡将战略转化为行动程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。32第三十二页，共89页。绩效财务分析：指标33第三十三页，共89页。财务资金运动环节1.筹资2.投资3.耗资4.收回5.分配34第三十四页，共89页。资本商品的价值因素1.资本的使用价值（1）资本具有货币的使用价值（2）资本具有劳动力的使用价值2.资本的价值（1）资本的形式价值：垫支价值（2）资本的内涵价值：产出价值35第三十五页，共89页。资本的价格1.资本价格的性质2.市场利率的构成市场利率＝纯粹利率＋风险附加率（1）纯粹利率（2）通货膨胀附加率（3）变现力附加率（4）违约风险附加率（5）到期风险附加率36第三十六页，共89页。一、财务报告及其结构1.资产负债表：反映某一特定时点上的财务状况2.损益表：反映某一特定时期内的经营成果3.现金流量表：反映某一特定时期内现金变动原因37第三十七页，共89页。二、财务能力评价（一）偿债能力评价（二）营运能力评价（三）盈利能力评价（四）现金流量分析38第三十八页，共89页。（一）偿债能力评价1．流动比率2．速动比率3．资产负债率4．利息保障倍数39第三十九页，共89页。1.流动比率40第四十页，共89页。2.速动比率速动资产＝货币类资产＋结算类资产41第四十一页，共89页。3.资产负债率42第四十二页，共89页。4.利息保障倍数息税前利润＝收入－经营性成本＝税前利润＋利息支出43第四十三页，共89页。（二）营运能力评价1．存货周转率2．应收帐款周转率3．流动资产和总资产周转率44第四十四页，共89页。1.存货周转率45第四十五页，共89页。2.应收帐款周转率46第四十六页，共89页。3.流动资产周转率47第四十七页，共89页。（三）盈利能力评价1．销售利润率2．总资产报酬率3．净资产报酬率48第四十八页，共89页。1.销售利润率49第四十九页，共89页。2.总资产报酬率50第五十页，共89页。3.净资产报酬率51第五十一页，共89页。（四）现金流量分析1．流量比值指数2．资产回收率3．现金经营指数52第五十二页，共89页。1.流量比值指数53第五十三页，共89页。2.资产回收率54第五十四页，共89页。3.经营现金指数经营现金净流量＝净利润＋调整项目

＝净利润－非经营利润＋非付现费用－（经营性流动资产净增加＋经营性流动负债净减少）55第五十五页，共89页。三、财务状况综合分析1.杜邦财务分析体系2.提高净资产报酬率的途径3.因素分析：连锁替代法56第五十六页，共89页。杜邦财务分析体系净资产报酬率总资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标57第五十七页，共89页。四、上市公司财务比率（一）每股盈余（EPS）（二）市盈率（三）每股净资产58第五十八页，共89页。（一）每股盈余59第五十九页，共89页。（二）市盈率（Price／Earnings）60第六十页，共89页。（三）每股净资产61第六十一页，共89页。SWOT的分析框架及战略组合分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。

机会

(O)

威胁(T)

弱势(W)

优势(S)

①前景良好②利用优势降低威胁③利用机会变弱势为优势④重新制定战略62第六十二页，共89页。现场作业1、分成6组2、利用SWOT浅析有色金属产品及相关企业绩效概况3、代表讲解63第六十三页，共89页。①ＳＷＴＯ矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势－劣势－威胁－机会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：ＳＯ（优势－机会）战略ＷＯ（劣势－机会）战略ＳＴ（优势－威胁）战略ＷＴ（劣势－威胁）战略ＳＷＴＯ矩阵64第六十四页，共89页。目标制定流程65第六十五页，共89页。战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略66第六十六页，共89页。制定董事报酬标准要考虑的因素考虑因素行业平均水平地区因素公司规模盈利能力发展阶段公司战略定位外部因素内部因素67第六十七页，共89页。累进比例的确定要考虑的主要因素关键竞争对手的平均净资产收益率关键竞争对手净资产收益率未来走势企业未来几年的赢利增速企业过去几年的净资产收益率企业未来几年的净资产增速行业的平均净资产收益率行业净资产收益率未来走势行业竞争对手企业自身68第六十八页，共89页。激励——经理股票期权企业所有者向其委托经营者提供的在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股票的权利。69第六十九页，共89页。股权激励的定义人力资本物质资本让渡股权企业利润分享分享70第七十页，共89页。

我国实施股权激励的环境

资本市场尚处于发展初期

配套政策制度的建设比较滞后

职业经理人市场还未形成融资渠道不够畅通

业绩考评体系有待完善

整体环境有待改善71第七十一页，共89页。

国外股权激励制度的最新变化美国股市暴跌，使硅谷期权制度遭受了沉重打击。国际会计准则理事会（IASB）发出了关于期权列支标准新草案的征询意见稿，提出企业应将期权开支列入经营费用。

72第七十二页，共89页。

股权激励方案的关键因素

股权激励方案受益人行权价格激励数量行权时间73第七十三页，共89页。

确定受益人全体员工选择之一管理层及骨干选择之二主要高管选择之三74第七十四页，共89页。

确定股权激励的数量

用于股权激励的股票总额每位受益人的股权激励数量用于后期激励的预留股票数量75第七十五页，共89页。

确定行权的时间授予日等待期行权日1行权日2有效期76第七十六页，共89页。

确定行权的价格

以流通股价格为依据以净资产价值为依据77第七十七页，共89页。

设立相应的组织结构

设立实施主体管理机构日常管理部门78第七十八页，共89页。设立相应的组织结构---对信托持股的