日信PMC培训资料

生产计划与物料控制Productionplanningandmaterialcontrol2018-7-12第一页，共67页。

课程主要内容第一部分：PMC生产计划与物料控制第二部分：生产计划与控制第三部分：生产线平衡技巧与改善第四部分：物料计划与控制第五部分：安全库存的建立与控制第二页，共67页。第一部分PMC生产计划与物料控制第三页，共67页。

计划是一切工作的开始，良好的计划是成功的一半。1、什么是计划（1）何为有计划？◆

有目标地做事；◆

定量做事；◆

限定成本做事；◆

谁做事；◆

如何做事；◆

怎样做事；第四页，共67页。（2）何为无计划？◆

边干边想；◆边干边问；◆

干着一件事不知道下面该干什么；◆

以前的事不知谁做的；◆

以后的事不知由谁接着干；◆

不知道应该干多少；◆不知道哪个先、哪个后；◆不知道这事谁来管；◆不知道我管谁；◆不知道还需要什么；◆不知道需要多少；◆不知道哪个先交货；◆不知道什么时候出货。（3）无计划的后果是什么？◆

生产——误了；◆品质——差了；◆

人心——散了；◆工作——乱了；◆

效率——低了；◆成本——高了；◆

市场——没了；第五页，共67页。生产计划生产协调生产指令信息流物料计划采购仓库物流价值流PMC车间（人机料）订单评审业务产品或服务客户制造业管理系统第六页，共67页。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。什么是PMC？第七页，共67页。PMC的目标与任务

生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门的计划、控制与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。5、配合生产计划做到良好的物料控制。6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第八页，共67页。PMC四大特征特征二特征四特征一特征三统筹公司一切资源、让产出最大化合理调配资源、实现生产成本最低化服务内、外部客户、满足市场需求充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费第九页，共67页。040201PMC的四重角色是生产系统的指挥者，又充当运营系统的参谋角色是生产系统的监督员，同时充当运营系统的督察角色03是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总管的角色是生产系统的协调员，也充当着运营系统的组织协调和信息协调传递的角色。计划调度生产控制物料控制内部协调第十页，共67页。PMC组织架构订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制案例：PMC组织架构第十一页，共67页。业务部专接人家不要的飞镖（非标），交货期又争得不得了，经常连技术参数都写错，叫他们自己去做吧车间总是交不出货来，我们把客户都得罪了，如何敢接单呢资料不清，采购没法工作，材料无法下单老是缺料，图纸也老出错，最要命的是员工素质差，而且叛逆，产值根本上不去PMC面临的困难和挑战第十二页，共67页。案例分析广州某企业规模约500人，为典型的少量多样制造型企业。PMC负责生产计划的制定与货期的控制，因受人员、设备、物料、计划等因素的影响，货期一直不稳定，常遭到客户的抱怨，具体问题如下：1、现生产计划为“转手批发”，生管仅把订单数及出货期做成汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。2、由于采用“大排程”方式，造成各制造课之间脱节，因此造成生产断线。3、经常欠料，且因来料品质不良造成制程不良率与报废率高，经常补料。4、仓储库存数量不准，导致MC计划不准，造成断料和呆料。第十三页，共67页。问题分析与讨论：1、“计划又要改！你们PMC是怎么搞的”车间主管怨声载道。2、该来的不来，不该来的一大堆，影响正常生产。3、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划形同虚设。第十四页，共67页。第二部分生产计划与控制第十五页，共67页。生产类型、特点与对策一、需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。1、需求性计划的优点备有一定存货，可防备旺季时产能不足；准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划交货期可以保证准备充裕，产品品质有保障2、需求性计划的缺点一旦销售预测不准确，会造成成品积压3、对策加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律建立DRP

(分销资源计划)系统，减少预测的盲目性。第十六页，共67页。二、订单生产型（BTO型）：不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。1、订单生产型的优点：根据订单安排，人机物料不会积压完全满足客户的需求2、订单生产型的缺点：生产批量小，调整频繁，生产成本高物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难技术时间长，交货周期长3、对策建立适当合理的安全库存，提高生产效率供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期第十七页，共67页。Yes接受订单生产负荷评估生产计划安排品质交期数量确认生产领发料生产指令请购与采购物料验收入库入库和发货是否接受是否够物料能否如期交货NoNoPC-生管作业流程第十八页，共67页。1.交期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早的时间生产.2.客户分类原则:客户有重要客户和一般客户,越重要的客户其排程越受重视.3.产能平衡原则:各产线生产应顺畅,半成品和成品线的生产速度一致,机器负荷应考虑,产能有瓶颈的工序应提前生产.4.工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,越应提前生产和重点关注.生产计划四大原则交期先后、客户分类、产能平衡、工艺流程第十九页，共67页。生产计划五大要素人、机、物、法、环人：人力负荷=（标准工时*生产数量）/实有工时机：设备负荷=（标准工时*生产数量）/（实有工时*

实际稼动率）物：准时备料率=准时到货/备料批次法：生产效率=实际产出工时/实际投入工时环：环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质

的影响波动第二十页，共67页。生产计划的六大特点准确性稳定性连续性可执行性异常防范性准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。第二十一页，共67页。制定生产计划的依据

1、客户货期

2、物料情况

3、各工序产能

第二十二页，共67页。生产计划的核心

1、投多少？

2、什么时间上线？

3、时间如何安排？

4、订单排序？第二十三页，共67页。生产进度控制事务进度控制：从接到订单后，进行出货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。生产进度控制：生产时的进度，生产计划人员依据每日生产排程进度表、产线每日生产状况、生产日报表等资料进行汇整分析。针对进度异常的部分，督促相关部门处理，必要时调整生产计划。第二十四页，共67页。跟单员在线控制：1、晨会下达计划——做什么、做多少、谁来做、什么时间做完、关键要求是什么？2、过程跟进——订单工序生产数量、质量？3、问题反馈与跟踪——什么问题、解决办法、验证4、生产日报表的统计与反馈生产看板控制：每日作业进度看板/甘特图/生产日报表/推移图/品质异常单等。生产进度控制的方法第二十五页，共67页。生产进度控制（案例）第二十六页，共67页。影响计划不能正常执行的原因？1、无完善的产能分析;2、销售计划、生产计划、物料计划不同步;3、来料延迟或经常质量不良;4、关键机器设备保养不当，经常发生故障;5、生产过程不稳定，频繁出现返工或返修;6、生产进度不能与生产计划同步;8、实际生产能力未达到预定的标准生产力。第二十七页，共67页。如何解决欠料对生产计划的影响

1、数量较少的供应商；2、距离较近的供应商；3、与供应商保持长期关系；4、保持适当的安全存量；5、找出主要欠料厂商并采取适当措施。第二十八页，共67页。如何解决品质不良对货期的影响1、品质控制中差不多心理实际上就是一种懒于做好的心理，差不多会越差越多，结果导致差很多；2、检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；3、确实做好新产品工艺技术鉴定，严格执行首件检验；4、严把来料品质控制关。第二十九页，共67页。如何解决设计工程变更对货期的影响1、新开发产品试生产及打样中，研发与生技充分验证开发与工艺成熟度,并发现工装、模、治、夹具、机械之问题点并改善；2、业务须仔细确认客户标准,避免客户频繁修改标准,明确客户对产品的需求,减少因客户而引起的工程变更；3、新产品开发中导入DFMEA失效模式及后果分析。第三十页，共67页。如何解决生产进度落后对货期的影响短期措施：1、增加瓶颈工序的人力与设备；2、外发加工或协调客户延迟交货;3、控制紧急订单。长期措施：1、流程优化（ECRS原则：删除/合并/调整/简化）；2、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费；3、柔性生产，快速换模换线。第三十一页，共67页。第三部分生产线平衡技巧与改善第三十二页，共67页。生产效率不是由最快的工序决定的而是由最慢的工序决定的！生产线平衡与改善个别工位的生产力挺高，但是却老是交不了货！其实工厂交不了货，就是工厂的生产效率低，个别工位生产力再高又有什么用呢！第三十三页，共67页。如何解决生产瓶颈工序？第三十四页，共67页。平衡生产线的注意点：1、关注瓶颈工序的工序改善；2、合并相关工序；3、作业时间少的工序分解安插到其它工序。生产线平衡技巧与改善

第三十五页，共67页。生产线平衡改善方法1、找出：加工时间最长之前三道工序，加工时间最短之工位进行分析；2、充分运用ECRS法则：删除Elimination、合并Combination、调整Rearrange、简化Simplification。第三十六页，共67页。生产线的平衡计算公式

平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100%=（∑ti/（工位数*CT））*100%

生产线的平衡损失率计算公式

平衡损失率=1-平衡率第三十七页，共67页。工序平衡分析表大路易型号个流方案标准版本号：A/0文件编号：SC-088-2017制作:审核：定量3000单件工时PitchTime108.21标准工时/天10.66生产节拍TaktTime12.79标准人员需求8.46标准用时90.17岗位产能/H281.43新员工工时浪费

人员能力浪费率

生产均衡浪费工时0.00生产均衡浪费率0.00%

序号岗位名称实际标准SPH生产周期CycleTime需用工时人员实际SPH人员能力误差工时定量误差工时需用人数人员安排操作员生产均衡误差/H备注1绕线圈30012.0010.00

1.181周琳

2组装磁轭铆接铁心、打长插片25514.1211.76

1.391罗云

3挽焊线12528.8024.00

2.842胡仙娥+新员工

4动触铜片角度成型10003.603.00

0.351唐密

5铆接静触点9004.003.33

0.391王远远

组装塑料头6铆接动触点12003.002.50

0.30

唐密

7冲压引磁板6505.544.62

0.55

唐密

8组装塑料头、气压4108.787.32

0.86

9套塑料头、套打4308.376.98

0.821李俊

气压塑料头+拆袋子10调试18020.0016.67

1.972李洪侠、曹永兰

上螺丝11上螺丝、通电13120.090.07

0.01

12套壳子、压壳子6920.190.16

0.021唐凤容

通电1+压缝隙13压缝隙10000.280.23

0.03

14拆袋子8500.240.20

0.02

第三十八页，共67页。周期时间（CycleTime）含义：CycleTime就是每生产一个产品需要的时间。例如，一个产品需要经过5台设备，那么每台设备都会有自己的CycleTime，每台设备的CycleTime可能都是不一样的。生产节拍、节拍时间（TaktTime）含义：与CycleTime相同的是，TaktTime也是生产能力的一种表达方式。与CycleTime不同的是，尽管生产流程由多少道工序构成，尽管每道工序的CycleTime都是不同的，但是TaktTime只有一个。因此，TaktTime是整个生产系统的生产能力，而CycleTime是指每个工序各自的生产能力。第三十九页，共67页。一个流（OnePieceFlow）含义：生产现场的物料常常是批量流动的，比如每做完100个在制品才转入下一道工序加工，这称之为批量流。一个流是与此相对应的概念，意思是说做完1个在制品后立刻转入下一道工序加工。一个流八大要点1．单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。第四十页，共67页。2．按加工顺序排列设备

第四十一页，共67页。3．按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。4．站立式走动作业

在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。第四十二页，共67页。5．培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6．使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。第四十三页，共67页。7．“Ｕ”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。第四十四页，共67页。8．作业标准化作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。第四十五页，共67页。生产线改善前平衡率的计算：各工序净时间总和

(CT*工位数)=20+10+30+25+10+5+15+530×8平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：=25+30+25+12+18

30×5平衡损失率=1-平衡率=1-73%=27%第四十六页，共67页。第四部分物料计划与控制第四十七页，共67页。物料管理的精髓——三“不”1.2.3.不断料不呆料不囤料物料管理精髓影响生产计划，打乱全局；经常换线，降低生产效率和品质；物料占用生产场地，难以整顿。浪费生产时间；打击员工士气；降低客户的信任。物料管理不善的后果停工待料物料积压影响生产浪费货仓贮存空间；物料容易变质、损坏；增加管理难度，提高管理成本。第四十八页，共67页。适时(RightTime)5R法则在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。适质(RightQuality)进来的物料或发出使用的物料，质量是符合标准的。适量(RightQuantity)供货商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作。适价(RightPrice)用合理的成本取得所需之物料。适地(RightPlace)使距离最短能达到最快速的供应;使部门距离最短,能最快速的发料。物料管理---5R法则第四十九页，共67页。物料管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回物料管理KPI库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率第五十页，共67页。订单销售计划生产计划用料计划用料标准购备时机存量管理基准采购计划仓储管理出、入库作业进料验收退货NY物料管理流程图第五十一页，共67页。物料计划的步骤1.建立生产计划：依据客户订单或预售订单的交货日期、订货数量,生产负荷状况拟定生产计划。2.计算标准用量：依据BOM中的标准用量,在考量生产数量及不良耗损的基础上计算出标准用量：物料需求量=计划生产数量x单位用量+耗损数3.查询库存情况,提出请购需求：查询所用材料的库存数及应发数与未发数库存数-应发未发量+在途量≥标准需求，表示该材料的备料可以满足订单的生产需求；反之,则需提出请购需求。4.查询订购方式：查询材料的订购方式是以安全存量标准作为订购点还是以订单需求作为订购点；如是[存量订购],则以安全存量标准提出采购需求；如是[订单需求订购]依需求提出申购。第五十二页，共67页。5.材料订购：采购依申购单中材料内容、数量及需求日期,向厂商提出采购,并依申购单中要求排订进货时间及数量,以配合生产计划时间。6.进料控制：采购人员及物控人员依进料时间控制,遇有迟延状况应及时知会生产管制人员。7.收料：厂商送货时,仓管人员点收数量,并知会品管人员检验,检验合格后入库。8.生产备料：依生产计划在领用前备妥所需物料。物料计划的步骤第五十三页，共67页。BOM表(物料清单）BOM表（物料清单）是制定物料需求计划的前提！第五十四页，共67页。物料需求计划（案例）第五十五页，共67页。物料需求分析——依据生产计划制定（案例）月份2单位：KG物料需求表库存表发料管控表采购管控表规格規劃用料量库存量已排线未发料量在途量差异数量0.2*2014699309682100010000-52690.2*26844365010000-18060.38/1.27*25.8/653058132282000

-81700.25*24.433641470

32170.6*69819626390100000-944440.254*5420507418010

-212930.25*36573700

57371.27*282912694010000

59720.203*55.5435314838

-104860.1*589030

9030.15*6203896

-38960.508*34.517752212

-4360.203*5460380500020000-8962总计72386

第五十六页，共67页。

物料计划制定的依据

1、生产计划(ProductionSchedule)2、用料清单(BillofMaterial)3、存量管制卡(RinCard)第五十七页，共67页。

物料计划的核心内容1、买什么：材料名称、型号规格、质量要求2、买多少：生产计划数量*BOM3、到货时间第五十八页，共67页。

供应商货期控制1、采购订单下达后的确认与沟通2、过程的跟催与监督3、交货之前的提醒与确认4、定期供应商货期考核与反馈5、第二、三供应商的储备与管理第五十九页，共67页。

供应商质量管理1、供应商选择、评审与确认2、采购产品的检测与封样3、不合格品的处置与反馈第六十页，共67页。第五部分安全库存的建立与控制第六十一页，共67页。ABC物料分类：A类物料:占物料种类的10%左右,金额占总金额的65%左右.由于此物料金额高需严格管控,以免存货过高产生大量资金积压B类物料:占物料种类的25%左右,金额占总金额的25%左右.介于A类和C类之间,可以