基本管理规程

基本管理规程陕西太浩科技发展有限公司流程体系文件 (第一部分)基本管理规程目录基本管理规程1、基本管理规程是企业管理的经营层面的基本制度。加强企业基本管理有利于相关工作的规范化、标准化，有利于提高员工的积极性和创造性，有利于公司经营计划和目议。准，任何人不得将手册提供给公司以外人手册持有者：(1)董事长(2)总经理(3)副总经理、总工(4)(5)档案管理员(存档)(一)房地产项目开发主流程流程名称：房地产开发业务主流程(二)企业战略管理办法第一章总则第一条为了实现公司健康、持续的发展，增强公司核心竞争力，保证公司战略的第二条战略管理主要是制定战略规划，并将战略目标层层分解，进行战略实施规第二章职责分工第四条公司董事会确定公司战略发展目标；审批公司战略发展规划；审批公司战第五条在公司董事会领导下，公司总经理办公会负责审核公司战略发展目标、公司战略评估报告。第六条各部门负责战略的具体推进工作，其中：(一)综合管理部负责公司战略管理的组织策划工作，及组织战略的研究、筹划、实施与评价工作；(二)预采部、工程部负责公司业务发展战略研究、筹划和实施管理工作；(三)营销部负责公司产品品牌战略的研究、筹划、实施管理工作；(四)财务部负责公司资本战略的研究、筹划和实施管理工作；第三章战略实施管理细则确定公司战略目标(一)由综合管理部组织各部门进行内外部环境分析，经总经理办公会审核后提交公司董事会审议，其主要内容包括但不限于：2、产业环境分析(市场特征、竞争态势、政策导向等)等)(二)公司董事会结合当前的房地产市场的形势和趋势分析和公司确定的远景目标，提出公司战略发展目标。略实施规划1、公司战略发展目标经董事会批准后，综合管理部负责战略实施规划的组织(2)按工作职责由各部门负责分项战略的研究，综合管理部负责战略的整合与评价；(4)按公司战略发展目标和规划，综合管理部组织各部门规划3-5年度公司中(5)公司中长期经营目标经公司董事会审批后，由总经理办公会组织实施，将“平衡计分卡”方法将战略目标分解为年度经营指标，并进一步分解成某一方面的具体目标和具体任务，同时在时间上把长期目标分解成阶段性的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成各部门、各和综合计划指标等方式，实现执行的有效性、分析与监测的动态性，达到促第十条战略评价与调整：第四章附则第十一条本办法由公司综合管理部负责解释。第十二条本办法自颁布之日起施行。流程名称：企业战略管理流程企业战略管理流程战略执行部门综合管理部战略研究咨询机构总经理办公会研究确定战略规划制定要求参与制定提供数据参与制定提供数据执行N执行年末工作总结Y分析制定战略规划《战略规划》(草案)参与制定提供数据汇总调整需求年度绩效考核年度战略评估结束是否需要委托专NNY分析制定战略规划《战略规划报告》审核年度经营计划管理流程批(权限内)核说明12345综合管理部进行相关的战略分析和研究，形成《战略规划报告》(草案)；如需聘请专业机构，则由专业组织其他相关部门提供相关的数据和《战略规划报告》(草案)历经总经理办公会审核、董事会审批后执行会组织制定规划期第一个年度战略规划要求(书面战略分析所需的各类据，信息，资料公司战略规划报告(公司战略规划报告(6789或经营管理层认为划的，提出计划调整申请；管理部平衡各方计划调整要求，提出计划调整建议方案，报总经不涉及公司重大目标调整的，由总经理办公会批准调整申请，并调整划、目标调整的，由总经理办公会审核后报董事计划执行单位进行年末工作总结，综合管理部进行部门绩效考核和年各部门绩效考核结果(三)品牌管理办法第一章总则第一条为实现公司的战略规划，确保品牌建设的进行，提升公司的市场综合竞争能力，树立良好的市场形象，增强产品的附加值，结合公司的实际情况，制定本管理办第二条名词解释： (一)品牌是一种公众认知的产品和服务的标准，建立相应的品牌识别系统，旨在使企业的产品和服务同其他公司的产品或服务区分开来。从更深层次上说，品牌是一种业获得巨大价值增值的无形资产，它能够为企业的产品或者服务创造一种“溢价”，它的实质是承诺、保证和契约，与消费者建立的长远的关系。品牌不仅是外在的 “太浩地产”，项目品牌则可以拥有许多。企业品牌是主品牌，统领所有的项目品牌；项诚度。同时，企业品牌也依托项目品牌不断地丰富、发展和完善。第三条品牌管理的基本原则 (一)与公司的品牌战略相匹配，促进公司品牌战略目标的实现； 二)实现公司品牌的系统化、多元化建设。第四条公司品牌建设模式： (一)以企业品牌为主品牌，系统建立其项目子品牌。 (二)借助项目品牌铸造公司品牌，公司品牌是以项目为载体表现的。 (一)组织评审品牌发展战略、品牌管理制度、品牌推广方案并监督实施； (二)负责协调处理客户投诉及其他品牌危机事件； (三)组织品牌审查和品牌资产评估。 (一)提出品牌建设阶段性目标，制定品牌培训计划并组织实施； (二)企业品牌识别系统(CIS)的委托设计及其后续导入等管理工作； 大品牌活动进行监控和管理； (四)负责产品品牌策划工作及市场推广管理工作； (五)监督和规范各项目销售部门品牌建设和管理情况； (六)对销售人员进行全方位的品牌培训。(一)贯彻执行公司品牌战略； (二)在市场研究、产品设计、工程管理、客户服务、物业管理等各环节为企业品 (一)通过系统的市场分析对企业品牌目标定位提供依据。容包括但不限于： (1)房地产市场研究，包括政策信息、主流开发商品牌建设情况等； (2)公司战略目标、业务发展战略、资本战略等；应包括以下方面： (1)客户战略目标； (2)产品战略目标； (3)价格战略目标； (4)服务战略目标。 (二)企业品牌建设目标和文化内涵 (三)确定企业品牌目标 (一)营销部、综合管理部、财务部等应结合企业品牌目标，进行公司产品品牌战 (二)产品品牌战略应包括以下方面：2.产品定位(包括产品风格)；价格定位；4.产品服务定位； (三)营销部提出产品品牌战略，预采部、工程部、物业公司等负责会签并提出意 (四)营销部将已审定的产品品牌战略纳入公司年度综合计划，明确年度产品品牌。 (一)产品表现企业品牌和产品品牌，品牌要满足客户需求和维系客户关系，建立以客。 (二)品牌关系管理：品牌传播是以品牌战略和实施方案为基某个品牌的价值、个性、结构，才能选择合适的合作伙伴以及传播方式来进行品牌宣传，向客户传达品牌的标准与内涵。主要方式包括： (1)报纸广告 (2)路牌广告 (3)电视广告 (4)售楼现场广告 (5)形象墙 (6)指示牌与路旗 (7)杂志广告 (8)互联网广告 (9)其他4.其他方式，例如，公司通过网站、内刊、画册、客户服务电话等互动方式，作为(三)公司各项目品牌的推广应符合公司的品牌建设计划。在《项目营销推广方案》中应包括公司品牌和项目品牌的推广策略。第十三条营销部负责品牌设计以下工作： (一)负责品牌设计、企业识别系统C(IS)的委托及其后续导入工作。 (二)负责产品品牌设计，其内容包括：1.确定产品和服务标准；2.产品品牌及视觉识别系统V(I)设计；品牌命名；4.宣传语(Slogan)制定；5.其他识别要素(楼盘LOGO、标准字体、标准色及标准组合)。 (一)综合管理部负责公司品牌建设监督的组织策划工作，品牌建设监督主要包括 (二)品牌建设主要通过项目来实现的，综合管理部、工程部对项目开发进行严格 (一)公司的品牌建设成效评估主要由综合管理部负责，营销部协助，指派和抽调专人(需包含掌握统计技术的人员)，或借助于外部资源，进行一年一次的基础性常规 (三)综合管理部在组织品牌评估、得到初步的评估数据和结论后，撰写《年度品第十六条根据品牌建设成效评估的结果，应由公司总经理办公会确定改进方针，第四章附则第十七条本办法由营销部负责解释和修订。第十八条本办法自颁布之日起施行。第十九条相关流程称：品牌管理流程12345678计划营销部组织公司相关部门，结合实际开发项目，制定年度品牌建设计划牌建设计划综合管理部对年度品牌建设计划执行情况进行月度、季度和年度的监察行总结流程结束(四)项目运营管理办法第一章总则第一条为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。第二条项目运营管理包括项目的监管、评审、考核等内容，是项目管理部门根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或计划目标)，找出偏差，分析原因，研究纠偏对第三条公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：工程部负责项目总体运营的监控和考核；财务部负责项目成本策划、利润策划、资金策划、税收策划，开展项目财务风险分析并对各项目定期进行动态成本、效益分析；；差，总经理办公会议提出纠偏与改进措施，分管副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果。第四条项目目标控制的程序：(一)制订控制目标； (二)跟踪实施、掌握信息； (三)原因与趋势分析； (四)采取纠偏行动。第二章项目运营管理目标的制定第五条在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，工程部组织财务的项目开发经营目标应经总经理办公第三章项目运营管理目标的控制措施第十条项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不目采取的目标控制方法包括： (一)项目控制文件确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯骤。划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完。地记录、及时面沟 (二)项目控制会议、计划未实现的影响原因；才能回到计划轨道； (三)项目联合检查建设中的各项目实施、质量和图纸变更等角度发现问题，及时提出整改意见并跟第十二条项目目标控制的原则 (一)针对未来的控制原则； (二)主管人控制原则； (三)控制关键点的原则； (四)例外(突发或应急事件)原则； (五)灵活控制(动态)的原则； (六)提高效率的原则。第十三条项目进度控制第十四条项目质量控制第十五条项目资金控制第十七条项目销售控制第十八条项目客户关系管理控制格推行《绩效考核管第四章项目运营管理目标偏差分析与纠偏第二十条公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情。第十八条偏差产生的原因一般有： (一)资金供应不及时到位； (二)项目定位不准确； (三)决策中有疏漏； (四)组织、协调、执行不到位； (五)计划制订不合理； (六)国家或地方政策发生变化等。系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。第十九条分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。第五章附则第二十条本办法由总经理办公会负责解释，修改时亦同。第二十一条本办法自颁布之日起施行。第二十二条相关流程和记录表单 (一)相关流程 (二)记录表单表流程名称：项目运营管理流程工程部始项目部总工程师总经理办公会综合管理土地获取流程测算项目开发目标监督、检查实施情况N实施开发目标N讨论、审议YY定期对目标完协助、监督实施目标进行原因分析出现目标执行纠偏与改进措施提出纠偏与改进措施协助、监督与检查纠偏与改进措施的执行情况项目后评价流程目目措目措流程说明123456789根据土地获取流程取得项目的土地使用权或与合作单位析标项项目运营管理目标偏差原因分析与纠正、预防措施表期偏差年月原因偏差 (签名)总经理 (五)经营风险预警与控制管理规程第一条公司经营风险一般包括：项目拓展风险，法律风险，资金风险，品牌风险，客户投诉风险等。第二条本规程重点规范项目拓展的预警与控制，其他风险详见各有关流程，并参照本规程执行。第三条项目拓展风险的种类政策风险：政府经常在征地、拆迁、土地使用、销售等方面出台新的政策法规，将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。对于这些无法预估的风险，应该经常与政府部门沟通，迅速掌握政策走向，并及时调整项目经济测算模式和项目操作方式。经济风险：包括通货膨胀的风险；房屋贬值的风险：利率的风险；成本费用的风险；融资风险；市场风险：供求的变化、购房者心理的变化等都将影响项目的销售价格、销售进度等，在项目测算时应予以考虑；所以，在项目决策前，对合作方的实力、资信情况必须有比较充分的调查和掌握。不确定性分析在对建设项目进行评价时，所采用的各种数据多数来自预测和估算。由于资料和信息来源的有限性，将来的实际情况可能与此有较大的出入，即评价结果具有不确定性，这对项目的投资决策会带来风险。为了避免或尽可能减少这种风险，要分析不确定性因素对项目经济评价指标的影响，以确定项目的经济上的可靠性。即不确定性分析。分析内容和侧重面不同，不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析率分析用于经济效益评价。第五条盈亏平衡分析盈亏平衡分析在财务管理中又称量、本、利分析，是指在一定的市场生产能力条件下，通过分析拟建项目的产出(量)、成本(本)和收益(利)之间的关系，来判断项目优劣及盈利能力的一种方法。盈亏分析的关键是找到盈亏平衡点，即项目达到盈亏平衡状态利时，项目经济效益发生的相应变化，并判断这些因素对项目经济目标的影响程度。敏感性分析价指标的影响程度，还可以使他们对那些较为敏感的因素进行认真和仔细的再研究，以提数值的变化方向相反，敏感系数越大，则说明该参量对目标值越敏感，在可行性研究中对该参量的确定须 (一)成本变动。经济指标经济指标预测成本×90%预测成本预测成本×110%预测成本×120% (二)售价变动假设售价每上升(下降)一定百分比来比较。经济指标经济指标预测售价×90%预测售价预测售价×110%预测售价×120% (三)容积率变动主要指标主要指标容积率1容积率2容积率3容积率4容积率5析，常用于对大中型重要项目的评估和决策之中。利用概率值来定量研究各种不同确定因素发生不同幅度概率分析中的期望值法在项目评估中应用最为普遍，通过计算项目目标值(如净现值)的期望值及目标值大于或等于零的累积概率 (一)总经理办公会在接到《项目可行性研究报告》后应提出建设性、合理化的评审意见。 (二)董事长召集经营管理层参加“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，公司可邀请房地产各领域 (三)评审内容包括但不限于：；； (四)评审会议由综合管理部负责会议记录。会后，根据会议记录及评审意见在三日内组织整理出经过修改后的《项目可行性研究 (五)决策第九条本规程由财务部和综合管理部负责解释。第十条本规程自发布之日起施行。第十一条相关流程流程名称：项目经营风险预警与控制管理流程(六)管理评审规程第一条目的按计划的时间间隔评审管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。第三条职责与权限 (一)总经理主持管理评审活动。 (二)综合管理部负责评审计划的制定，收集并提供管理评审所需的资料，组织编写管理评审报告，并负责对评审后纠正、预防 (三)各相关部门负责准备、提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责实施管理评审中提出的相关的纠正、预防措施。 (一)管理评审计划审，根据公司工作需要安排。2、综合管理部于每次管理评审前一个月编制《管理评审计划》，报总经理批准，计划主要内容包括： (1)评审时间； (2)评审目的； (3)评审范围及评审重点； (4)参加评审部门(人员)； (5)评审依据； (6)评审内容。。 (1)公司组织机构、产品范围、资源配置发生重大变化时； (2)发生重大工作失误，或客户有严重投诉或投诉连续发生时； (3)当法律、法规、标准及其他要求有变化时； (4)市场需求发生重大变化时； (5)董事长、总经理认为有必要时。 (二)管理评审输入审输入应包括与以下方面有关的当前的业绩和改进的机会：、年度目标完成情况；分目