中层管理培训(第一课)

一、角色认知一）中层管理者三种角色：管理者、被管理者、竞争与合作者既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是联结决策层和基层的纽带，更是企业承上启下的中坚力量。第一页，共22页。二）企业对中层的角色期望明确企业发展目标（中层管理者必须反映企业目标，而不是个人需求）明确个人在企业中的作用（使企业战术决策落地）中层管理者是高层与基层之间的桥梁（执行、反馈）第二页，共22页。三）角色调整策略对上级——服从你是上级的“替身”，授权处理事务，履行好职责。支持、服从、执行，尊重领导、维护领导威信第三页，共22页。“我请你来，不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。”刘强东第四页，共22页。商场如战场，一个军队最需要的就是执行力，企业也如此。让我们来确认三点：1、无论是老板还是上司，他们都希望公司好，只有公司好，他们才有钱赚；2、他们的能力，一定比我们强，至少不会比我们低；3、以他们所处的位置，所获得的信息，一定比我们多。作为下属，要有铁一般的执行力，一旦上级发出命令，想得通要执行，想不通更要执行。第五页，共22页。对下属——引导代表企业分管员工，要把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展发挥培训、指导作用，帮助员工认识问题，分析症结所在，启发改进，必要时亲自动手，找出方法。不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、对同级——协作合作产生共赢注意沟通、善于协调、互帮互学、共同促进第六页，共22页。中层管理者应具备的能力第七页，共22页。1、

执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力执行力首先是一种行动能力没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军谨记日落原则8第八页，共22页。2、

决策（分析）能力正确的判断--来自于对事物的全面掌握以及自身的经验。可以通过调查、探讨和请教来帮助判断。审时度势--一个事物的不同阶段的处理方法不同。跟踪结果--验证前期判断的正确性。随时调整--根据实际情况进行调整。9第九页，共22页。学会分析观察分析现象背后的驱动力。观察既要全面，又要细致。通过观察分析问题所在。通过观察判断你的要求是否被落实。通过观察预见将要发生的事情。10第十页，共22页。3、

业务能力业务能力是决定营运管理的基石业务能力包括了你的商品相关知识的熟悉、各种业务流程的掌握、数据分析的能力店长是一个全方位的人才，但他应该是从基层锻炼出来的。店长的业务能力应该全面而不片面11第十一页，共22页。4、

培训和培养团队的能力个人英雄和集体英雄的区别。舰队的速度取决于最慢的那只舰的速度。（木桶理论）为公司不断培养合适的、匹配的人才，是每一位管理者的责任，也是对企业最大的贡献。12第十二页，共22页。4.2培训和培养团队的能力不同的人采取不同的方式：教练-手把手地教会怎么做。被教练者照着做就是了。培训-被培训者掌握标准，理论，然后学会运用。培养-超职位范围锻炼被培养者的工作能力。你是否是一个乐于分享的管理者？13第十三页，共22页。培训改善员工不知道如何做员工不知道做什么培训的优先与重点员工不愿意做知识培训态度培训技能培训14第十四页，共22页。5计划能力重要的事永远重要，不会因为是否紧急而影响其重要性。重要而不紧急的事，非常容易被忽视，如果处理不及时，会变成重要且紧急的事紧急的事不见得重要，处理仓促会影响结果，而导致付出更大的代价。这种事容易被人们习惯性地选择优先处理，却往往是不太重要的且是应该别人首先负责做的事15第十五页，共22页。紧急不紧急重要A（碎石型）危机急迫的问题有期限压力的计划B（石块型的事务）发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不重要C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动如何把水、大石头、碎石头和细沙放进一个大玻璃缸里？16第十六页，共22页。分清轻重缓急-优先矩阵优先矩阵紧急急不紧急缓M1M3M2M1M4重要重不重要轻重急17第十七页，共22页。实现计划的系统化的五个步骤试着将该做的事情加以排列将该做分成若干个单元小组决定各阶段实现的目标制定时间安排表修改计划

（运用好你的行动日志）18第十八页，共22页。请完成团队角色测试：10分钟第十九页，共22页。性格没有好坏素质会有高低好好说话

无论对顾客还是下属第二十页，共22页。你以为你在忙顾客认为你不够重视你以为你直接员工觉得你没留情面

急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；现在的事，做了再说第二十一页，共22页。