项目管理信息化核心需求分析及方案建议

项目管理信息化核心需求分析及方案建议TheCoredemandforInformationizationinPMandTheSchemeforSuggestionYongmingZhuEmail:Abstract:ThepaperdiscusstheapplicationstatusofinformationizationinPMandsummarizethetypicalproblemexistnow.InordertoprovidesomegoodsuggestiontothecompanyforinformationizationinPM,wewillanalyzethetypicaldemandwhichisthemostkey,essentialandmostdifficultassurance.Andalsowewillprovidetherecommendedsolutions.Keywords:Informationization;demand;scheme项目管理信息化几个核心需求及方案建议朱永明Email:摘要：本文对项目管理信息化的应用状况及存在的典型问题进行了总结。为让企业在项目管理信息化建设的道路上少走弯路，笔者将最核心、最本质、也是最难把握的几个典型需求进行剖析，并提供推荐的解决方案。关键词：信息化；需求；方案1项目管理信息化应用状况分析近一二十年以来，随着项目管理在中国的快速发展和不断深入，各种各样的项目管理信息化产品和工具得到了不同程度的应用，也取得了一定的效果。许多企业逐步认识到信息化的重要性，也想在项目管理信息化方面投入资金和精力，并取得成效。多年来，企业上了一轮又一轮的信息系统，但是有的却一次又一次的受伤。面对各式各样的信息系统，有的企业慢慢有些眼花缭乱，不知该如何下手了。笔者经常与不同客户交流项目信息化的应用，现将国内项目管理领域关于信息化应用方面的几个感受比较深的问题总结如下：（1）“信息孤岛”现象不同程度的存在信息孤岛的存在，造成数据不唯一、信息应用效率低，信息发挥的价值大大折扣［1］。造成信息孤岛的原因很多，主要表现在以下方面:缺少系统规划，不同部门为解决当时的问题，上了局部的系统。市面上缺少满足企业级应用的整体系统，无限期等待也不现实，只好先上部分系统。有些号称是平台级的系统，但最后真正用起来的只有部分模块。本来想消除“孤岛”，最后也还是造成了新的“孤岛”。（2）以项目为主线体现不够职能管理和项目管理是一种纵横交叉的关系，项目管理的信息化，应该以项目为主线，把各职能业务口的工作串起来。长期以来，由于企业以职能管理为主组织生产，对项目管理的认识和应用不够深入，使得项目管理信息化的应用被职能切段分割［2］，造成的后果有：信息系统更多地象“MIS台帐”，数据录入量大，发挥的价值主要是查询和统计，更多的价值没有发挥出来。给项目应用人员的感觉就是：录入量大，没体会到“好处”，是个负担，最后不得不应付。以项目为主线其实就是以“事”为主线，有利于提高整个企业的效率，提高客户满意度。以“事”为中心相对于以“职能”为中心更具有业务稳定性，不会因职能部门的调整而造成信息系统的不断更换。（3）与业务和管理有机融合不够许多企业的信息化，在行业通用性和企业个性化之间没有把握好度，有的照搬国夕卜产品或行业通用模式，让企业感觉“适用度〃低，价值没有发挥出来；有的顺听客户要求，客户提什么就开发什么，最后客户往往也不满意，原因是客户本想借助信息化能有提高，结果都是自己提的需求，想提升的愿意没实现。有些企业的体系、制度与信息化没有很好地结合。要解决通用性与个性化、先进性与实用性的需求，单靠软件公司一般难以实现，应与咨询相结合。（4）决策指导性不够目前的项目信息化应用，很少做到企业多项目模式下的科学量化管理，比如企业多项目的工时、费用、资源负荷优化，结合BIM形成企业知识库，基于BI实现决策分析等。许多还没有实现项目管理的标准化、规范化、流程化，借助信息化有的也只是局部和部分地实现。2项目管理信息化几个核心需求项目管理要实现信息化，涉及项目及企业不同层次方方面面的需求。企业在上信息化时，之所以有不知如何选择、不知从何下手的感觉，主要原因是对自己需求是什么、应该是什么缺乏清晰的认识。为便于企业从庞大繁杂的需求细节中超脱出来，抓住最基本的原则和规律，笔者整理出几个核心的需求并进行剖析。2.1分级计划的实现分级计划是项目管理的常用做法，实行分级管理的原因主要有：（1）一个项目要能有效执行，首先要将项目按WBS从大到小、由粗到细进行结构化分解（大的项目，也可以先分解为多个子项目）。说明从“事”的维度看，任务是分级的［3］。（2）企业组织架构一般至少分为三层；领导决策层（高层）、管理层（中层）、作业层/操作层（基层），不同层次承担的任务范围和责任大小不同。说明从〃资源”的维度看，企业的组织和资源也是分级的。将“事”和“资源”进行匹配，再加上时间维度，就有以下常见需求：（1）计划分为几级？每级分解到什么程度？是否有模板可套用？有些企业对各级计划约定不规范，有的由项目部按自己的理解来做。在信息化实现方面，许多信息系统对这方面的支持不够，表现在：各级计划完全由用户录入，各级计划间缺少数据逻辑约束和验证，这将导致上下级计划间数据明显的不一致或冲突。对经验库（最佳实践）的数据缺少引用，企业知识的增值价值没有发挥。（2）每级计划谁来分解？什么时间分解？有的项目一开始就把整个计划（如四级计划）都排出来，不仅耗费大量精力，后期项目执行过程中，也感觉与实际脱节严重。各级项目管理人员比较希望信息系统按以下模式分解：每级责任人接收到自己的任务后，再往下分解。不同的任务，按其业务颗粒度大小，有不同的提前期以实现滚动计划。例如三级计划滚动提前期一般以月为单位，四级计划一般以周为单位。（3）在分级计划间资源如何科学合理地分配？企业多项目管理的关键是资源分配，计划的目的是实现任务和资源间的平衡，做到人尽其才、才尽其用，以最高效率实现最多的产出，支持企业战略目标的实现。这些都需要借助信息系统来实现多项目环境下资源在多种分配方案下的优选［4］。多级计划的实现，是评估项目管理信息系统功能和灵活性的重要指标项。说明：对于分级计划，并不局限于进度，也适用于费用、质量等要素，不同要素划分的计划层级和内容并不完全相同，需要信息系统将多个维度融合起来。2.2计划的执行与反馈项目管理信息系统如果在执行和反馈录入量过大、操作繁琐，会给项目应用人员造成很大的负担，这样的系统很难持续运行下去，所以执行和反馈环节是至关重要的一环，以下需求要重点关注：（1）任务的下发、接收简便直接每个人只需接收与自己相关的任务，任务信息按SMART原则明确、具体（什么时间干、如何干、标准和要求是什么、交付成果是什么），任务的接收不同于工作流的审批事项，在任务信息中要明确最早开始完成时间、最晚开始完成时间、上下游任务、是否在关键路径上等相关信息，以指导任务接收人最合理的安排时间并与其他人员进行协作，这些是一般协同办公工作流所不能做到的。为随时随地简便接收任务，可通过移动终端实现。（2）任务的执行和反馈信息采集的准确和及时对任何信息系统都是极其重要的，一个系统如果在数据采集和反馈环节不能保证数据的真实和准确，就形成〃输进去是垃圾，输出来更是垃圾”的结果，这样的系统劳民伤财，没有实用价值。所以要求任务的执行既要简单，又要准确和及时，这样才能保证系统真正转起来。2.3计划的变更一个项目，不管是客户的原因，还是自身的原因，计划的变更都是必然存在的，以下需求需要重点考虑：（1）有变更时，如何进行审批？不同级别计划的变更审批流程可能不同。审批时，需要直观地显示变更的差异以及变更对项目影响的量化分析。（2）变更的版本管理和发布。2.4计划性工作与临时性任务的结合一般来说，一个人的工作有两个主要来源，一是来自项目计划，二是来自临时安排。实际工作中，因为没有处理好两者关系存在不少问题，表现在以下方面：（1）经常有临时性安排，计划经常让路，有的把计划干脆抛于脑后，这样计划与实际完全越来越脱节。（2）因为不按计划执行，造成临时任务越来越多，临时性工作一般缺乏系统性和科学性，这就造成恶性循环，越忙越乱，到处救火，做了许多无效工作，结果是事倍功半。其实计划性工作和临时性任务两者应该是相符相成，统一协调的：（1）计划性工作应是站在项目角度，把必须要做的各项工作按网络计划科学合理的编排，这是提高资源效率和实现企业目标的重要方法，所以计划必须认真执行。当然，计划性工作一般来说，颗粒度要适度。（2）在计划执行过程中，执行人应有一定的自主性（不可能把每个实现的细节都排在计划中），这会有一些临时性任务。所以，临时性任务是计划性工作的细化和补充。（3）在企业中，也存在日常管理等事务性工作，所以在排计划性工作时，为临时性任务留出余量。2.5资金费用与进度联动资金和费用随着项目的进度不断地流转，理清不同时间合同、资金、费用与进度的联动关系也是项目管理信息化的重要内容，例如：（1）回款与支出与进度的关系：应该回款多少、实际回款多少、应该支出多少、实际支出多少。不同的主合同、分合同，其资金费用与进度的规则各有不同。（2）不同费用科目、结合WBS，理清不同费用类别（合同价、目标价、计划价、实际价）在不同时间的数值。许多信息系统，与进度的联动结合不够，实际变成了合同台帐，对决策支持的参考价值大大降低。说明：对于内部项目，有的基于工时进行管理，以上费用的需求适用于工时。2.6与文档和知识管理的集成项目文档也是随着项目的推进不断产生的，有的是交付成果，有的是过程资料。对项目管理信息系统来说，文档方面重点要把握：（1）附件文档的归集和统一管理在信息系统中，流程和表单一般都有附件，这些附件要按WBS、按文档类别、按标签等不同维度的属性进行归集和管理。（2）表单的文档化管理不同的信息系统，有些表单开发为相应模块进行流转，也有些直接作为附件挂接，到底是作为附件还是表单，因项目和应用要求而定，并没有严格的界限。对于开发的表单也应进行文档化管理，这块不应遗漏。文档与知识管理的集成项目执行的过程，除了文档，也有大量的知识，要把文档和知识进行统一和集成。3核心需求解决方案建议笔者多年来对项目管理信息化一直不断探索，对核心需求不同的实现方式也有相应的体会，为使更多企业在项目管理信息化的道路上少走弯路，对于几个核心需求的实现方案提以下几点建议：3.1分级计划和变更以P6为内核变更可以理解为以项目状态日期为起点，对项目后续工作(未完成或未开始的工作)再排一版计划，从这个角度上看，变更是计划的一种。通过对分级计划的分析，要实现多级计划网络计算和上下级间的逻辑关联，以及资源费用的优化等功能，是项目管理信息系统最重要和最核心功能，这一部分复杂度和难度比较大，不主张企业自己开发，建议可在国际通用成熟的工具上扩展开发，这是风险最彳氐的方式。对于中国用户来说，最普遍最通用的项目管理专业工具就是微软Project和OraclePrimaveraP6(中小项目多使用Project，大型复杂项目多使用P6)。基于以下原因建议最好采用P6内核进行扩展：(1)P6相对于Project更为专业，如WBS与OBS的责任矩阵，对分级计划的实现更容易。国L■司P6相对于Project功能更强大，如目标基准计划,Project只有10个，而P6可以无限个。P6基于JAVA技术开发，同时支持SQLServer和Oracle数据库，对于企业级大型项目，数据量越来越大，P6在性能上更有保证。对用户来说，这两个专业工具间也并不是互斥的，可以在继续使用Project作为客户端的前提下，后端采用P6，把两者的操作简便性和功能的强大结合起来，如图1所示:昇蝴寸目海群.二,]§竺im州蜜主谋厘到吒饰乎p牛W壬肆L?色皂上|藏-JSS-I财-割日日日JEFigure1.TheinterfaceofP6andproject图1.Project与P6互连国内有许多用户虽然也使用Project或P6，但只是手工导入导出来实现，这种方式不够简便。3.2流程化集成解决执行反馈难题系统的执行反馈不仅要最大程度地减少使用人员的数据录入量，而且要保证信息采集的准确性和及时性，建议基于事件或消息激活流程的方式与其他系统进行集成，例如ERP系统集成（如设备到货验收后更新设备计划的进展状况）、PLM系统（如设计图纸提交后更新P6/Project的作业状态）、OA系统（采集流程的流转数据）等。在执行过程中，应将计划性工作、临时性任务等多个来源统一到每天的工作（结合工作日志自动生成周报、月报等统计），并可与督办系统结合，实现每项工作的闭环管理。在执行过程中，在操作简单化、流程化、可视化、社交性、协同性、移动终端化等方面不断优化，让项目操作人员在执行任务时可随时随地获取所需要的信息，信息系统带给他们的是帮助，而不是负担。3.3结合赢得值技术实现资金费用与进度的联动赢得值是项目管理领域将进度与费用结合起来最通用的技术，P6在赢得值功能方面不仅专业而且精细，在此基础上实现合同资金费用与进度的联动，如图2所示：Figure2.Thelinkageb