作为上司的职业经理

作为上司的职业经理作为上司的职业经理本讲重点】业经理的角色定位 (幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理)。对于这些就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要失任(1)制定年度工作目标和年度计划。(2)向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作(3)制定部门政策。(4)下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提(5)审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。(6)选择和面试员工(配合人力资源部)。2.职业经理管理的对象(1)人员种(2)固定资产(3)无形资产(4)财务的限额给你的(5)信息(6)客户客户满意门来说，各类、会计师事务(7)时间.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组(1)计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下(2)组织，这项工作往这是公司的进行一定的授，使下属之间(3)控制到的问(4)协调它部门的积极一个重要的职行经斗理分一项国际调查表明：员工的工也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。备公工是是为贡游戏规则的制定者和维护者规章制度感到也不能在员工提出建议。当理要告诉他们要通过正常的章或则的事职业经理假装没看为。这种情况就属业经理起的是带头的关系最为密绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之(1)绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效(2)双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商(3)从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考划，提一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工他去补；第这些情2.不懂管理特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什幺，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎幺做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什幺样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。3.对下属的业务或技术要求过严要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之这类职业经理忘记自己的角色是多维的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产2.将自己看成下属的保护人首你护3.过分看重自己对下属的作用下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什幺事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想象的那幺对按什幺规格和级别对待自己等十分敏感。比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎幺没有我喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”(许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了)。2.用级别看待遇对什幺级别应该享受什幺工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相3.官僚作风官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什幺都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智能。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三的事情与管理的关系在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务题，中层管理者必须予以回答和解决。一般来说，中层管理者是最终解决者。需要老板解决的问题，不可能是具体业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管必于秀处理好管理者和领导者的关系职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激