项目经理汇编

1、如何做好项目经理我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。三、计划、计划、计划几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。2、项目经理开门七件事今天不谈项目经理需要管理的繁多的事务，仅仅谈谈项目的开篇：交流一下项目开张必须观注的几个重点。一、确定项目目标项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下吧，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？是否大家都有一致的认同？项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。二、明确职责权限是否有岗位职责书、项目任命书？有，那最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。三、熟悉工作流程通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000或CMM或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。四、掌握技术要点如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。五、了解人力状况人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。六、把握内外资源尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。七、制定项目计划以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。以上是个人观点，希望有机会同大家多做些交流。3、项目管理的六点思考编者按：施工项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。作者根据近年来在南京内环东线工程项目管理中的体会，从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设六个管理方面进行了一些思考和总结，供同行参考。人员管理：靠制度、靠人格、靠教育人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习。一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事；二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习；三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才；四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎的技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工；五是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签定劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。技术管理：靠交底、靠控制、靠创新技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质检单位会大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师，这一点很重要；根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建立好台帐；工程各子项目开工前，总工要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排，安全质量措施等进行技术交底，对施工队（工班）的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中；技术资料要完整、真实、清晰、及时，指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料，整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据；技术人员要积极学习和推进四新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。财务管理：靠程序、靠制度、靠监控财务管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济活动。项目中财务管理水平的高低直接影响着项目部工作人员的情绪，同时也影响着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财务管理决不能出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难进、脸难看、事难办的不正之风。财务管理要以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作；要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控；要充分发挥在成本管理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项目服好务。对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、沿线单位及广大群众之间发生情况不同的联系，并将不可避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场管理，到噪音控制、扬尘控制等都必须达到政府相关部门的量化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和谐环境、协助党和政府部门维护社会政治稳定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：一是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往往是因为施工安排不周、措施不到位等原因引起有关单位或群众的不满甚至处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。二是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。三是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。四是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。五是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。六是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。项目文化建设：靠重视、靠标准、靠投入项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的活动。一个项目搞的好和坏，最直接的表象就是项目部的这个团队面对工程是否有战斗力，面对业主是否有服从力，面向施工队伍是否有执行力，面对社会是否有表现力。在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，配备一名好的炊事员把饮食搞好；根据工程地点选择租赁或建造一个合适的工作和起居场所；适当配置一些文体活动设施；请专家进行管理和技术知识讲座；领导经常强化企业价值观、企业精神、企业理念在每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中的礼节礼貌，在处理文字来往中的规范到位等等。企业文化建设在工地现场的表现就在文明施工上，树立雄伟气派的彩门、安装横平竖直的围挡、悬挂具有人文关怀的标语警示、规划整齐划一的材料堆码、配备齐全的安全设施、张贴统一的机械设备标识、保持干净整洁的施工场地、穿着统一工装的一线工人，爱护树木保护环境，将施工对周边的影响降低到尽可能小。要想把项目企业文化建设搞好，我认为三个方面缺一不可。首先，领导要十分重视，理解其内涵与外延；第二，要有一个统一的标准，展现一个大企业的形象；第三，要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。4、谈施工项目管理的“四大控制”摘要】质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四人控制”，对“四人控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术!社会!经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。1施工项目管理中的质量控制施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。1.1质量控制的目标与任务质量控制的目标工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。1.1.2质量控制的任务质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;为项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。1.2质量控制的内容及实质1.2.1质量控制的内容要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。1.2.2质量控制的实质质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。1.3质量控制的方法为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。2施工项目管理中的工期控制施工项目管理中对工期的控制主要是进度控制,即在限定的工期内,拟定出合理且经济的施工进度计划,在执行该计划的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工。也就是针对项目施工的全过程,通过计划!组织!协调!检查与调度等手段,动员一切积极因素,努力实现施工过程中的各个阶段目标,从而保证总的工期目标的实现。工期控制的目标,就是采取一定的措施,最终保证目标工期(合同工期)的实现,以确保项目竣工投产,这就要求工期控制的前提,是要有一个科学的!合理的工程项目的进度计划"施工进度计划,是确定施工项目各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划,是控制工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据,它反映了从准备工作开始直到交竣工为止的全部主要的施工过程,是确定劳动力、材料、机械设备供应等的依据。要编制科学的进度计划,做好施工项目管理中的工期控制,应当抓好以下几方面:2.1制定切实可行的施工方案施工方案即施工方法和相应的施工技术措施,选择的施工方案合理与否在很大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提前密切相关"所以,首先必须从实际出发,调查研究,掌握各方面情况,进行反复分析比较,改进和利用先进科学的施工方法,制定切实可行的施工方案。2.2编制合理!经济的施工进度计划要做好进度控制,必须根据合同工期,编制合理且经济的施工进度计划,并利用统筹法的基本原理分析各施工过程(或工序),绘制出图络图,找出决定工期的关键工序和关键线路;必须借助电子计算机不断改善网络图,优化网络计划,选择最优方案,寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期),并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督,不断完善,保证以最小的消耗获得最大的经济效益。2.3调动作业层的积极性工程施工过程中,各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好,停工或窝工现象就会发生,最终影响工程进度"为了加快工程进度,必须真正实行以经济杠杆为R>工程施工过程中,各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好,停工或窝工现象就会发生,最终影响工程进度"为了加快工程进度,必须真正实行以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度,对作业层进行调整,使工作效率与切身利益挂钩"这样有利于提高工人劳动积极性,同时也便于管理,各负其责,严格把握工程进度。2.4对项目进行监测对项目进行监测的目的,在于弄清整个项目已进展到何种程度,预计何时能达到目标"监测的方法,是通过检查项目的实际进展情况,并将实际值与计划值进行比较,分析所产生的编差原因,从中发现问题并采取相应的措施来解决。监测的内容包括项目准备工作的进展情况、设计图纸的审定、技术交底、施工组织设计等编制工作的进展情况、材料及设备的采购、预制构件、加工件及现场施工的进展情况等。另外,有关管理人员从准备工作开始就必须做好进度记录,掌握现场施工实际情况和进度计划实施情况,协调各方关系,多考虑在工程实施过程中可能出现的各种困难的解决措施,排除和调整施工中出现的多种矛盾,克服薄弱环节,保证作业计划及进度控制目标的实现"3项目成本控制施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。成本控制是事先控制,即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制,是在不影响项目工期、质量和安全的条件下,将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。3.1施工项目成本控制的原则施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础核心,施工方在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循:成本最低化原则;全面成本控制原则;动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为,施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标。编制成本计划!制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定的分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标;责、权、利相结合的原则。3.2项目成本控制措施项目成本控制措施包括组织措施!技术措施!经济措施,三者融为一体!相互作用。组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量!按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部要管理合同实施和合同管理工作,负责处理工程赔偿问题;经济部门应注重加强合同预算管理;工程预算收入;财务部主管工程项目的财务收配情况,合理调入资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。3.2.2技术措施所谓技术措施,即制定先进的!经济合理的施工方案,以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中寻求各种降低消耗!提高工效的新工艺!新技术!新材料等降低成本的技术措施;严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。3.2.3经济措施项目成本控制经济措施包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础施工方案。5、工程项目经理对于项目的成功的作用项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。6、施工企业如何提高经济效益施工企业的一切活动都应围绕如何提高经济效益这一核心，在最合理的工期内完成工程项目的建设。下面对施工企业经济效益影响比较大的方面，如施工企业投标工作、合同管理工作、索赔工作、内部成本控制工作等谈谈自己的看法。一、对外方面1.工程投标工作工程的招投标对施工企业的收入有着举足轻重的作用。在考察工程现场和研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件后，编制投标文件时，不仅要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，了解工程所在地的气候特点、原材料供应和工程现场三通情况，为下一步的施工组织设计做好充分的思想准备。同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明。最终目标是能够合理准确计算投标价，工程投标尽量做到报价接近标价，以便能够以合理的价格中标，便于企业获得合理的利润。2.合同管理工作合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济有效途径。项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施工过程中的合同管理。总之，成立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无法谈成本管理了。3.工程索赔工作重视合同履约过程中的索赔管理，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须及时取得建设单位书面签认的设计图纸变更，并协商确定价格，以便索要工程款。而在施工管理中，能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位地捕捉潜在的索赔机会。二、对内方面(一)工程成本的一般控制工作施工企业要在激烈的市场中立于不败之地，就必须从加强自身内部的各项管理入手。抓好工程成本的管理工作，降低工程成本是提高企业效益的关键。首先，实行全过程的管理，把企业工程项目施工全过程的各个环节，都纳入全工程成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。(二)工程成本的具体控制1.分包及人工成本的控制施工项目季节性、流动性的特点，决定了施工企业人员的流动性。另外由于企业自身专业能力的限制，有可能无法按时完成施工项目，需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制，应以收入来决定支出，以事先确定的责任成本为标底，由几家的分包项目进行招标，一方面增加竞争，另一方面增加透明度，评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经工程、质量部门验收合格后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的队伍，以减少质量成本的支出；在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，如发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。2.材料成本、外委加工的控制由于材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本节约主要从两方面着手：(1)严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，全额使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。(2)严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。3.机械费的控制机械费占工程成本的5%左右，根据施工组织设计的要求，依据现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，合理安排施工机械。但实际由于机械台班市场价格比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样机械费亏损现象非常普遍。因此，必须加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，从而节约机械费，提高施工企业效益。4.质量成本的控制目前靠质量信誉占领建筑市场的形势，使质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。5.安全费用的控制(1)建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。(2)确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。6.进度控制(1)编制工程进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。(2)编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划一定要留下余地。(3)实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修整、调整。(4)提高劳动效益。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切措施，调动职工积极性，提高工效，并在经济上给予一定奖励。7.其它费用的控制施工企业的其它直接费及间接费占工程项目成本较大比例，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。9、建筑工程应认真恪守的“十项管理制度”建筑工程质量、造价、进度，是衡量施工管理水平的基本要素，如何实现建筑工程质量优、造价低、工期短、见效快呢？笔者通过耳闻目睹的事例，并结合最近几年的具体工作实践，经过多次调查研究和反复论证，总结出了建筑工工程在施工管理过程中，有关人员必须认真恪守的“十项管理制度”，其内容如下：一、在选择施工队伍时，必须恪守“六看一回访”制度。即看施工企业的审批手续；看人员技术力量；看施工机械设备；看财力和物力状况；看信誉程度；看领导管理水平。回访已竣工的建筑工程交付使用后的有关情况。在此基础上公开选聘最佳的施工队伍。二、恪守实行工程师责任制。对建筑工程的土建、水、暖、电的管理，从开工到竣工都实行工程师责任制，以确保工作的连续性。三、恪守工程例会制度。每周日晚上召开工程例会，听取责任工程师对施工进度、下一步施工安排等有关情况的汇报，针对存在的问题进行及时研究处理与协调，以确保工程顺利进展。四、恪守工程联检制度。每月底由建房单位的主管领导和施工队负责人及用户代表组成工程联检组，并由各施工点责任工程师参加，对所管辖的建筑工程进展情况、施工质量、进行联检，及时纠正发现的问题，并推广好的做法，强调一次性完成施工任务的达标率。五、恪守建筑材料的检验制度。建筑工程的主体是由建筑材料构成的，它的质量好坏直接影响到整个工程的质量和造价，工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。六、恪守工程验收制度。每一项建筑工程自开工到交付使用前，一定要进行初、中、终三次验收，缺一不可。特别是试水、试电、试暖一定都要全负荷检验，切实对业主的住房安全负责。七、恪守工程决算制度。工程决算通常采取包工包料的费用大包干办法，还要根据工程变更情况和工程质量及施工进度等，按照施工合同的奖惩条款进行认真地决算，并将决算情况向有关人员公布。八、恪守工程回访制度。工程决算时，要留建筑工程总造价的20％作为包修金，两年内工程出现质量问题则用此款维修。没有发现问题的，则到期后将此经费再付给施工队。九、恪守工程资料整理归档制度。工程竣工后，由责任工程师将工程图纸资料及时归集，而后整理存档，以备交接后查用。十、恪守工程总结讲评制度。根据工程质量、造价、进度，对每项单元工程作出评诂，被评为优质工程的，给责任工程师或施工队以适当的物质奖励；被评为不合格的工程，对责任工程师或施工队予以严肃的处罚，并限期整改，真正做到奖优罚劣，奖惩严明。以此激发有关人员的责任心，调动他们的积极性和创造性，使每一项工程力争在建筑施工的全过程中，做到万无一失，确保建筑工程的施工质量，让用户放心，经得起历史的检验。塘1颈0煤、尘工程建设中施省工企业如何降远低拖欠款的风溉险庸在互“喊僧多粥拣少盖”头的建筑市场上匙，施工企业为竖了生存和发展什不计风险地争父夺承包权已经盒是一个不争的使事实，同样不园可否认的是，伶施工企业在这却个过程中也付炎出了沉重的代查价。最突出的铜就是：严重重堡的工程款拖欠择导致不少企业尽发生了财务危歪机，甚至濒临隆倒闭。值助得人们思考的沉是，在现有法煮律制度和市场勇条件下，这种虽风险是否有规痰避或者降低的处办法？怎样以榨最小的资金风压险代价，获取稻最大的利益？嚷笔者认为施工遥企业自身在这云方面是可以有叫所作为的。跳鹅出三个误伴区信蛙全面防范风险匹一是反正利工程在我手上杂，不怕你逃债苗。而今众多工理程至今土地或有在建项目被业右主抵押，施工邪企业赢了官司拨无法执行的现够实告诉我们，亚此种计划经济涨的只张思维定势是极徐其危险的；认二是放松对键有芒“工政府背峰景鬼”俗的工程款的清社欠，认为有政折府作后台，支忆付只是时间问丹题。岂不知，欣现今投资关系茎复杂，政府并败不直接承担经凑济责任，甚至灯业主蓄谋以重割组破产关闭陷哄阱使施工企业泽讨债无门的事贷例亦非罕见；兄三是认为筋自己是国有企扫业，陷入最终定的困境后，政搅府总会救一把伤。现实是，建激筑业已是开放饰的竞争性行业京，即使国企面百临倒闭，指望江政府或银行来勺拯救的时代已佩一去不复返了护。由此可胁见，施工企业堡在经营活动中蹲，必须做到知闪己知彼，防范嘴风险。要配备坛专门人员，多前渠道地对开发画商的投资主体蹈、注册资本、柄土用地取得方式、嫌地价支付进度李和来源以及建扛设期资金渠道售、银行贷款的托条件等情况进伯行了解，然后裙综合分析其履乎约支付能力，绢作出切合实际隔的判断。特别垫是对承包合同戚或补充合同中扣要求垫资施工头包括支付周期挨延长等变相垫银资的条件的，五更加要慎之又席慎。运用法律买手狡段虫闷防止风险扩大匪控制工程峡款拖欠风险的草关键是控制项劲目的在建过程鸟。在发生拖欠青初期，除了口叙头催讨，更要负善于运用国际裹上通行的函告但催讨方腊式浓(蛾并做好催讨记着录械)衫。在连续催讨友无果或拖欠渐板增的情况下，票对在建项目应迁及时分析，采害取相应自我保暂护措施。盟首先应放慢施坐工进度，对后局继资金明显不妈落实的则应坚沟决停建。对资第金遇有一时困雪难，业主要求肚垫资的，则应围协商要求建设库方对已欠资金逢提供第三方的棵信用担保。如醒果无法提供，筒则应选择由建成设方提供实物刚抵桌(举质员)柜押的做法。与席此同时，施工担企业应争取与摩建设方达成拖隶欠资金利息补妖偿的书面协议碍；对长期拖欠始又未能办妥有脚关抵押担保手障续的，要跟踪某建设方的动向暂；对拖欠款较葛大的房产开发扑项目还应不失恨时机地实行诉君讼保全，以防配止其在施工企柳业不知情的情梳况下，将建设搬项目抵押给第谎三者。按照国勉际惯素例耻雁深化中间结算靠建筑产品问的结算周期很唉长，造价的争托议常导致拖欠当款债权不落实精，使施工企业棚诉讼无据。因钟此，按照估计腐惯例，加强工领程进度款的中抬间结算就显得肌尤为重要。匀它有两个方面备的意义，一方谷面，按照合同慧约定，及时结功清每一个阶段勒的工程款。实部际上，单纯的诞合同的尾款数若额在整个工程示价款中的比例锯一般不会很高么，及时结清每捏一个阶段的工画程款就可以大台大降低竣工结津算的压力；孩另一个方面讨，如果进度款李不能中间结清发，那么施工单颜位至少要将欠汤付的工程进度详款的数额与业杜主确定下来，高这对减少竣工吨结算的麻烦是狼有利的，对发衰生合同纠纷后懒施工企业寻求矮法律支持也是渔非常有利的。顽此外，还额有一点要说明阔的是，强调工泉程进度款的中究间结算，并不红意味着可以放腾松竣工结算。脸实际上竣工工领程的拖欠款其拼风险性是很大薄的，必须在竣比工后及时办理茫竣工结算。作葛为施工企业，届首先要收集并丑整理好原始凭睛据，抓紧建设沿方实物供料的速结算和已付工窑程款的核对，脆为竣工结帐创蛙造条件；竣工排拖欠一旦发生虏，清理催讨要除落实责任制，教并辅以对责任尝人考核的奖罚渡激励措施；对最久拖不决、风怪险较大拖欠款丘则应不失时机兔地付诸法律，帖按合同法哀第宽28春6胳条的规定，申坛请法院对拖欠姜工程实施折价扫、拍买，以获阻优先受偿。揉1贿1龄、愁公路工程施工村项目经理在项梨目管理中的作美用丛1身蛋概述公路况工程施工项目丰经理是公路施努工企业法人代尸表在项目上的告全权委托代理钩人，作为施工植管理全面负责帖的管理者，他啄担负着相当重跃要的作用，他县不仅是整个施旱工项目的管理吓中心，而且是役施工项目工程吸人荣员的核心；他厅要承担实现项命目管理目标的毕全部责任，对省项目实施要进糖行控制，对项她目中人、财、赴物、技术、信男息等所有的生贪产要素要进行形管理，还要协此调各方面的关破系，在整个施婚工活动中占有擦举足轻重的地岁位。眉竭2员盏施工项目经理层的作用项企目经理的作用眨主要包括两个隆方面：一方面稠是要保证施工降项目按照规定昨的目标高速优岔质低耗的全面卡完成；另一方筛面是要保证各足生产要素在项下目经理授权范粗围内做到最大请限度的优化配盲置。先浊2.1瓶收确定项目管理上组织结构的构强成配备人员，抽制定规章制度畏，明确有关人钢员的职责，组丸织项目经理部侍开展工作。形愧2.2篮棍确定管理总目认标和阶段目标钢，进行目标分屿解，制定总体万控制，确保项税目建设成功。摸产聚2.3惠调及时、适当地瞧作出项目管理父决策，包括投绳标报价决策、斜人事任免决策睛、重大技术组抛织措施决策、贸财务工作决策遗、资源调配决柴策、进度决策黎、合同签定及竭变更决策，对铃合同执行进行肃严格管理。净捆2.4司丰协调本组织机海构与各协作单展位之间的协作冤配合及经济、丛技术关系，代威表企业法人进青行有关鉴证，惰并进行相互监洲督、检查，确纠保质量、工期扭、成本控制和别节约。歪颤2.5召牵建立完善的内帐部及对外信息俱管理系统。炉诚2.6线俩实施合同，处迈理好合同变更堆、洽商纠纷和长索赔，处理好改总分包关系，灵搞好与有关单宋位的协作配合倦，与建设单位烈相互监督。峰例3每犹施工项目经理隔的职责启项目经理往应当履行以下手职责：汽昏3.1砖军贯彻执行国家均和工程所在地久政府的有关法滩律、法规和政孩策，执行企业包的各项管理制意度。吹姻3.2好木严格财务制度揪，加强财经管粪理，正确处理采国家、企业与碗个人的利益关撞系。氏晚3.3所魂执行项目承包葬合同中由项目区经理负责履行逮的各项条款。芝扬黑3.4络愈对工程项目施凯工进行有效控马制，执行有关荣技术规范和标阅准，积极推广各应用新技术，足确保工程质量策和工期，实现罗安全、文明生叨产，努力提高减经济效益。淡排4吗扒施工项目经理烛应具备的基本转条件毫保4.1以渴施工项目经理鹿是施工企业的悔重要管理者，净必须具备较高牲的政治素质。裹首先必须是一耗个社会的建设累者，同时具有寸思想觉悟高，真政策观念强的匆道德品质，在桨施工项目管理词中能自觉地坚植持社会主义经仍营方向，自觉拔维护国家的有买关决定，自觉垦维护国家的利蛋益，保护国家谷财产，正确处腥理国家、企业攻和职工三者的蚊利益，并具有峰坚持原则，善按于管理、勇与阳负责、不怕吃纷苦、从事社会怜主义建设事业贱的高度责任感比。松声4.2颈饥项目经理是一卖个领导者，起膏到领导带头作捷用，应具备较壳高的组织领导干工作能力，应券博学多识、通赵情达理；多谋达善断、灵活机历变；知人善任膝、善于人同；菜公道正直、以刘身作则；铁面凳无私，赏罚严镰明；在哲学素统养方面，项目院经理必须有讲掩求效率教的踪“私时间伤观壮”被，能取得人际丧关系主动权倍的适“英思维与观强”比，有处理问题神注意目标和方雁向、构成因素筑、相互关系的连系统观。赶4.3嗓淘施工项目经理装同时是一个专碗家，懂得施工疾技术知识、经右营管理知识和验法律知识，了欣解项目管理的到基本知识，懂课得施工项目管北理的规律。具筛有较强的决策蒜能力、组织能霸力、经营管理凶能力。能够带寿领项目经理部护班子成员，团蜘结广大群众一肃道工作。嫩刮4.4瞒海每个项目经理剩都应该具有一底定的施工实践状经历，只有具挺备了实践经验驱，他才会处理营各种可能遇到汇的实际问题，局才能够在项目刚管理中真正起第到作用。挣的5淹踩结语项目便经理在项目管甘理中作用重大衰，切实履行好蚕自己的职责，楼必须具备较高遇的综合素质，眠才能起到领导丙示范、模范带资头作用，圆满伞地完成施工任斧务。盐12浴、膨浅谈电力工程督造价的合理控唇制燕摘啊犬要筐：饭薄工程造价失控辱是当前电力建取设领域的普遍辅现象，本文从信设计、施工、任结算三个阶段僻分析工程造价躲失控的原因，书并提出合理控矩制工程造价的宾几点建具议满>宜谋关键词见：坑乔造艇价文醉电力工辆程劝防控死制茫狂1禁、概夜述搅潜随着市场经济圈的不断深入，浑基本建设的飞田速发展，电力您建设也在快速竹发展。原材料烘价格上涨，建亦设规模的变化显，电力工程的吧总造价和单位冒造价也在不断在提高。如何合懂理确定和控制畏工程造价，使火工程造价的增寒长控制在一定坐范围内，已成铁为当前一个重盟要课题塑。淋捎工程造价的合盖理确定，就是斩在建设的各个昂阶段，采用科菌学的计算方法混和切合实际的膨计价依据，合嗓理地确定投资嘴估算、设计概泽算、施工图预毒算、承包合同乡价、结算价及车竣工决算。工摩程造价的控制笼，则是在投资访决策阶段、设向计阶段、建设专项目发包阶段爹和建设实施阶腐段，把建设工艘程的造价控制脸在批准的造价绕限额以内，并郑随时纠正发生纲的偏差，以保狗证项目管理目锄标的实现，力壮求在各个建设弓项目中能合理陕地使用人力、授物力、财力，译以取得较好的宗投资效益和社黑会效益。本文瘦将结合笔者的降工作实践，谈猛谈如何从设计困、施工、结算渠三个环节合理植确定与控制工获程造价贞。如程2照、设计阶赵段咐辛从设计技术经克济角度看，合搬理控制工程造菠价，要从可研宋、初设和施工创图设计做起，纸从各个专业做祝起律。向旧（贼1绍）可研阶段。类首先要满足用怠户的需求，一叉切想法和决策旬都要符合国家护的政策、法规纸和行业的规定研，同时，要考鱼虑安全和环保足的要求。深入撒现场，调查研公究，搜集本工蓝程的有关资料青，对本工程进践行多方案分析县比较，提出最狭优方案。最优苏方案不仅在技悉术上要先进、思可行。而且在蔑经济上要合理然，才能满足投苗资方的需求，痕按期收回所投中资金，并有最党佳效益，使收障益率达到基准氧水平。在设计蛾中，不盲目追设求一流，既要交满足顾客和规佳范要求，又要董把钱花在刀刃穴上，不因设计引失误而造成浪莲费。因此，设腔计人员在设计涝产品完成后，线应当积极进行染回访，听取顾贤客的反馈意见昌，同时结合工米程实际情况，秧提高设计产品僻的质量。例如遥：新建变电站宋工程，市区的阵临街变电站由辜于受占地面积宇及安全措盖施要求的约束推，设计为室内洲变电站，外墙搞为玻璃幕墙，崭设计美观但造选价高；但是位汉于县区的变电舍站由于征地面剥积大，架构及恩主要设备可以随摆放在室外，读主控及配电室储可以设计为普逝通的砖混或框蓬架填充墙结构缠，造价相对较漆低吸。狱挨（驶2吵）初步设计阶聚段。实践证明伯，初设阶段，茅影响工程造价般的可能性规为珍7召5眼％她一宰9条5梳％，施工设计超结束，影响工毛程造价的可能床性移为针3振5伟％乱一滥7码5喷％，施工开始据，通过技术措激施节约工程造泉价的可能性只月有北5殊％选一蓬1六0愁％。由此可见食，施工以前控假制工程造价的筋关键在投资决载策和设计阶段艘，投资决策出以台后，控制造伯价的关键则在准设计阶段。例振如，某电力工趟程，初设概算孩为些80蛙0轧万，预算缠为鞠104剃0离万，工程结算季为胶108现2谜万，经分析主浆要是由于初步平设计阶段工作塞不够深入，在配实际施工过程迫中出现了施工桶工艺的重大设惧计变更，使预条算大大超出了团概算。因此，扯在初步设计阶舱段，一定要认重真搜集、调查谢、分析、研究撑工程资料，设住计人员密切配里合技经人员将廉工程造价控制慢在一定合理的逼范围内。显（浊3艳）施工图设计沃阶段。施工图鹅预算是确定工祥程造价、实行雾经济核算、签桨订工程承包合轰同、控制工程脱进度拨款的依茄据，同时也是膀工程决算的基秃础资料，因此拴，设计人员应送主动深入现场望了解情况，争慰取把设计变更赚控制在最小范哲围内。同时，涨技经人员应和福工程管理人员命应及时进行沟要通，例如，某宁变电站土建工密程，由于技经僵人员的疏忽，旷施工图预算中搂落掉了变电站姨大门的费用，竿经工程管理人津员的审核，及但时对预算进行府了补充枝。龟开3好、施工阶驳段跟辈施工阶段造价挠控制的重要一抱环就是要科学隐地组织建设，肾正确地处理造仿价和工期、质问量的辩证关系扑，以提高工程座建设的综合经淋济效益。由于户施工阶段的造拔价控制目标就蓬是承包合同价慎，因此，在施择工过程中要采蔽取各种有效措渐施，严格控制姥支出，并将实款际支出值与造虑价控制目标值接进行比较，而查后作出分析及纱预测，对各种墨干扰因素加强汉控制，及时采旦取措施，以确俩保造价控制目出标的实现。此拥外，根据实际目情况，允许对妥造价控制目标暑进行必要的调沃整，使之始终森处于最佳状态贵并切合实际。鞠例如，在某变傍电站工程的施扬工中发现，若门按设计进行外输引接地施工，非将要花烦费常5申0贸几万元，且还晓不能保证接地值电阻达到要求敢；后来，技经胜人员与设计人涌员协商并重新肯收集资料，认忧为利用周围的蹲民房接地配合桌站内接地网即悔可达到要求，坐且造价只孟需师7辞万多元钓。互洞另一方面对于笨相当多的工程述现场更改较大鲁，加上技术人捕员与技经人员遭的脱节，导致畏更改部分造价悄无法控制，而滋使结算价超出盐合同价甚多。令比如，有些工谣程施工场地狭婚小，土方开挖访量大，先外运奔再回填，结果悉往往要增加工廊程造价务的辫5挣％左右。因此炸，在现场施工畜中，管理人员午要实事求是地视从控制造价的白角度来审查施帖工方案，以提红高施工签证的兵的准确率。同页时，对隐蔽签御证，要以图纸肥为依据，标明抛被隐蔽部分、蒜项目和工艺、颂质量完成情况窃；如果被隐蔽蹦部分的工程量限在图纸上是不筝定值，还要标租明被隐蔽部分哥的几何尺寸或双原始数量，而判不在签证中简岂单地签写工程梢量和工程造价揭，以免与工程命造价管理的有昌关规定发生矛喝盾，为合理确榜定工程造价提卷供准确的依据园。剃兰4壳、工程结家算灭晚工程决算审核堪是一项十分重疼要的工作，它衣直接关系到甲律乙双方的经济恒利益。对建设翠单位来说，要蹈精打细算，尽佛可能工程决算楼审核是一项十声分重要的工作边，它直接关系警到甲乙双方的伸经济利益。对耳建设单位来说磨，要精打细算胳，尽可能降低代工程造价；对调施工单位而方兴言，为了追求偶经济效益，通渠常多报结算，羊以增加工程造猛价突跃价。因此，从喷某种意义来讲卡，工程决算审锄核实际上是双浩方技术能力的田较量。建设单申位的预算人员清，不但要熟练洲掌握工程量计吧算规则、定额险子目的组成内赏容和套用规定盯、工程造价的绢计算程序，而猛且还要掌握三眨者的编制原理输、内在联系，型唯此在应用中醉才能融会贯通民、得心应手。漠此外，技经人胜员还应有一定崭的工程技术知虹识，既能对现风场施工提出合闭理化建议，又灯可对签证中的阿不合理因素提券出质疑。另外敌，预算人员还蝴要有耐心细致拢的工作作风，组经常下工地了肃解现场情况，产掌握工程动态坐。在工作之余怜，要努力学习搞新技术、新知堂识，提高自身傲的素质，以适柜应新形势下工丸程造价管理的皇需要。皆5归、结童语俩厚总而言之，工事程造价的确定瞒与控制是一门攻博大精深的学棕问，本文所论详及的仅是笔者迫几年来的工作酱体会，一得之丑恳而已。随着艰我国造价理论汉的进一步完善狗和发展，造价薯工程师制度的追推行，提高投脾资效益的要求顶将使合理确定旅与控制工程造遮价的地位更加莲重要。耽13福、裳浅谈建设单位因如何加强工程稍造价的控制与管管理播工程项目的建扭设周期长，生隔产要素价格变攻化频繁，使得猪工程建设项目闹的造价复杂可蜘变。建设单位峡对工程造价的例控制与管理贯衡穿于工程建设舞的全过程。在撕项目建设各阶笛段，即决策阶壤段、设计阶段也、工程招标及衡承、发包工程渔阶段、施工阶啄段以及竣工验敏收阶段，通过堪工程造价的控柿制，相应形成卫了投资估算、戚设计概算、施备工图预算、标摔底价、承包合煤同价及竣工决棍算，这些造价从之间存在着前蜻者控制后者、俗后者补充前者刚的相互作用关泼系。笔者结合忍多年的工作实烈践按工程建设速的三个主要阶增段分别进行论杰述，即工程建积设的立项决策谜阶段、设计阶老段和实施阶段围。端纸一、建设单位搬在项目投资决鄙策阶段的工程祝造价控制与管挎理工程建场设项目的各项镇技术经济决策盒，对项目的工案程造价有重大虏影响，特别是玻建设标准水平侵的确定、建设辛地点的选择、活工艺的选择、创设备选用等，关都直接关系到羡工程造价的高咳低。据有关资阁料统计，在项杀目建设各阶段话中，投资决策授阶段对工程造焰价的影响程度遇最高，可达怎到竹7扣0篮％雪－泪8丑0朱％。因此，项余目投资决策阶粒段的造价控制陡是决定工程造雾价的基础，它挽直接影响着各剪个建设阶段工所程造价的控制努是否科学合理扯。建设单位作画为投资的主体闯应积极做好工避程造价的控制形与管理工作，践充分发挥自身情主体优势的作唱用。工程建设赚项目投资决策手阶段工程造价习控制与管理的筛重点是饮：贸1娘、积极做好项想目决策前的准斜备工作，认真挪搜集有关资料泛，如设备运行循情况、设备技织术参数、需要危解决的问题等刊。粥2林、切实做好项阅目可行性研究层报告，并根据历市场需求及发时展前景，合丛理确定工程的抖规模及建筑标登准。编写具有识较强的说服性遗和可行性的立描项申请，争取斥项目早日立项祖。姨3呆、科学进行工董程项目的效益镜分析、编制工姥程投资估算。因投资估算编制琴要有依据，要别尽量细致，尽饱可能全面。从景现实出发，充蚕分考虑到施工揭过程中可能出掌现的各种情况躺及不利因素对跌工程造价的影栗响，考虑市场桑情况及建设期汉间预留价格浮新动系数，使投驻资基本上符合够实际并留有余洲地，使投资估茶算真正起到控逝制项目总投资船的作用。由此你可见，只有加可强项目决策的喉深度，采用科龟学的估算方法驰和可靠的数据厉资料，合理地旧计算投资估算括，细致做好投流资估算，才能培保证其它阶段围的造价被控制跪在合理范围，贷使投资控制目浓标能够实现，巧避俩免捐“鉴三甩超歇”寇现象的发生。很因此，必须加似强项目投资决无策阶段工程造丝价的管理。二侵、建设单位在睛工程设计阶段隆的工程造价控洋制与管理如拟建工程项目来经过决策立项拜后，设计就成海为工程建设的盼关键，其工作代质量的好坏直址接影响着工程伸的建设质量、猴投资的回报和位工程的效益。酱设计应从安全垮、功能、标准亲和经济方面全诊面权衡，确定芝一个较合理的艇设计方案。对距于建设单位来亦说，绝不能将镜设计阶段的工酒程造价控制与额管理工作片面貌地理解为是设联计院的事，不蜜闻不问，相反芬，应积极参与迅设计的全过程虎，抓住控制与弟管理的重点允：甩1战、制定建设工膛程投资目标规度划。设计阶段德对工程造价的醋控制以前没有筛得到人们足够巧的重视，工程桂设计人员往往通偏重于设计质狠量与功能，不做注重设计对工耐程造价的影响信。在施工图中粉经常会遇到这内样的情况：市在结构形式、撑层数、地质条摊件都相近的情草况下，不同设史计人员所采用扯的基础及上部薯结构的主要材游料用量区别较饭大，有些设计俭的安全系数大刚大超过设计规勾范要求，由此架而造成许多投束资的浪费。因团此，有了切实蚊可行的建设工敲程投资目标规鸽划，使设计人拉员在注重工程碧设计质量与功膜能的同时，也室将工程投资作殃为设计控制指朱标。夸2谁、开展技术经师济分析等活动瑞，协调和配合首设计单位力求响使设计投资合使理化。建设单悄位在整个设计吧过程中应积极办与设计单位配斑合，应随时提肾供有关资料，桶反映相关情况摸，使设计人员涨及时掌握有关臣资料，开展相隆关的技术经济谣分析。这样既遵可避免设计图饭的反复修改，服减少无效设计遇，也可缩短设艳计时间又能保疏证设计方案切获实可行，经济煌有效新。魔3巩、优化设计，陆满足建设工程待投资的收益要米求。初步设计秃方案完成后，塞建设单位应组投织有关的专家解进行设计优化巡，使最终设计厦方案既科学又记经济际。恢4耐、审核概预算踪，提出改进意筒见。设计阶段最概算及施工图标预算要求全面篇准确，力求不汁漏项、不留缺收口，并要考虑创足够的各种价蝶格浮动因素。颗加强设计阶段抽的工程概预算平审核，确保设您计阶段概算和昆施工图预算科绕学、准确。另斩外采用工程设症计招标和进行脊设计监理也是棚设计阶段控制撇工程质量和造托价的一种非常形有效的手段。盟因此做好设计柔阶段的工程造锐价的控制与管悔理，确保工程踢概算和施工图鼓预算不超过决迟策阶段的投资移估算，是建设替单位在整个工沃程造价管理过非程中的重要环礼节。三、建设刚单位在工程实巩施阶段的工程寻造价控制与管折理活建设单位继在工程实施阶静段对工程造价围控制与管理的独重点要从：招迫标管理、施工清管理、结算管刊理等三个环节络进行。争液1盆、招标管理泉建设工程招盟投标制度是建翅设单位控制工像程造价的高效埋手段，在《中训华人民共和国漂招投标法》的辫颁布和实施后弱，招投标活动段在实际操作中植更加规范化、它法制化。建设定单位要充分利皆用招投标这一译有效竞争手段劝进行工程造价夹控制，招标文序件编制的规范洁、严谨就显得附尤其重要。目摇前南京市按照成与国际接轨的狭需要，要求公侦开招标工程要践参械照责FIDI程C袄合同条款编制蚂招标文件，其朱中包括：投标商人须知、合同稻条件的通用条敏件和专用条件妄、技术规范、劝投标书、工程斩量清单、资格钥审查资料格式肥、图纸资料等排。招标文件要姓明确工程地址月、现场条件、果状况、工程概仅要、工程招标凤范围、工程承啦包方式、计价漏依据、工程预装付款进度款支池付及结算方式沃、工期质量要穿求、技术要求笨、评标细则、誓截标、开标、悬评标时间、投扭标报价要求、堆合同价的确定旗方式、投标书漫的符合性要求侨、主要合同条黎款、施工图纸雄及图纸会审答贩疑内容、工程水量清单等实质支性的内容，另恰外还要明确投温标人统一计价税口径、统一计果量依据，以标灾价合理等综合峡条件选择合适轮的施工单位，掩签定严密的施瓣工承包合同，赵从而提高招标个工作质量。实帅践表明，一份循严密、准确的拾招标文件能很纷好的保证建设危工程合同造价涂的合理性、合汉法性，减少履多行合同中甲乙真双方的纠纷，剑维护合同双方萄的利益，有效载地控制工程造搜价术。星2神、施工管理桶建设单位合要加强现场施受工管理，严格巩控制来自施工型方的工程变更芒、材料代用、名现场签证、额钟外用工及各种帖预算外费用，蜂无特殊情况坚套决不作设计变裹更。如确有必岸要，要先做预零算，后花钱，仓对必要的工程泄变更，由专业骂预算人员与施昨工方当时算清启应增减的款项乒，随时掌握工咽程造价的增减桨额度。避免积客压成堆，心中卖无数。相关人摔员要督促施工幅方做好各种记仿录，特别是隐她蔽工程记录及木签证工作，减导少结算时的扯著皮现象。圾在工程造价的道控制中材料价肌格的控制是主帅要的，市场经搜济为建筑材料劈的供应提供多择渠道，材料品赴种价格繁多，姨建设单位预算目人员及现场管队理人员应密切女注意市场行情办，掌握材料信理息价格及采连购客"窄物美价借廉锤"姨建材的渠道与于施工企业共同底管理，使工程尼投资得到合理根的控制。加强黄工程进度款的数支付控制与管碧理，工程进度祸款的支付应根置据施工合同和猴招标文件，按蝇照施工实际完劳成工程量进行科，做到拨款有颗度