高科技研发人员绩效考核体系设计研究

山东工商学院2014届毕业论文目录TOC\o"1-3"\h\u引言 引言随着科学知识不断改进，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，市场竞争愈演愈烈，现代企业特别是高新技术企业对研发活动越来越受重视。然而，由于研发是一个创新型的工作，研发人员一般都是独立且个性比较强烈的员工，不断挖掘和提高研发人员的绩效和潜力，已是企业的当务之急。而传统的绩效考核有很多的缺陷，不能全面地考核研发人员的绩效。这对于研发人员来说，他的价值没有得到认可，这就有可能造成员工的离职。本文在前人对研发人员绩效考核研究的基础上，运用胜任力、关键指标法、等绩效考核方法，结合高科技企业研发人员的特点，构建一套实用、有效的绩效考核体系。以GT公司为例，对该企业研发人员的现状进行探讨分析，进而得出解决问题的方案和对策，用以高科技企业研发人员绩效考核方面有价值地进行借鉴。一、基本理论（一）绩效及绩效考核的概念绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所负责的工作来讲的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职责的结果。换而言之，绩效就是员工对企业的贡献，或给予企业的价值。因此，绩效是指员工完成既定任务的工作行为表现及其结果。对企业而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况表现。对个人而言,则是企业对员工自己工作状况的评价。绩效考核(performanceappraisa，PA)，是指企业为了实现企业经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的评价方法，由不同的评价主体对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作绩效和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。它包括三个层次的含义：一绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核的结果与其他人力资源管理职能相结合，促使企业经营目标的实现；二绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，他是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核；三绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，依据绩效考核标准进行系统地评价[1]。（二）绩效考核的内容绩效考核的内容必须与考核目标保持一致，因为不同的考核标准的适合考核体系的目标也是不同的。由于企业的战略不同、经营目标不同以及管理者的管理模式不同，就可能会产生绩效考核的重点不同，对应的考评内容也就大相径庭。一般绩效考核内容可以包括工作业绩、工作行为和工作能力等几个方面。业绩维度业绩维度的考核，是对员工承担的工作过程和结果的考核与评价，直接体现员工对企业的贡献程度和员工本身的价值大小，即对贡献度和价值量的衡量。高科技企业的很多工作都是基于团队协作来完成的，因而产生了周边绩效的考核，即员工为了完成本职工作，与他人合作的同时还要维护良好的合作关系，这不仅有助于考核部门之间的协作，还促进了企业良好地发展。2.行为维度行为维度的考核，是对员工在工作过程中的工作行为进行考核，体现了员工在具体工作中的努力程度。员工的工作能力通过工作态度和工作行为转换为工作业绩，员工的某一工作行为会对应一定工作业绩，当然也会存在特殊的情况，比如在某些外部因素的影响下，即使工作行为并没有达到考核的要求，工作能力也未必不会全部发挥出来，仍然能按时甚至提前完成了任务，这就需要在考核时必须予以考虑再进行评价。3.能力维度能力维度的考核，是对员工在工作中的各方面能力进行的考核，包括专业知识技能、工作技巧、应变能力、工作经验、工作协作能力、潜在能力以及体力和品德操守等内容。能力考核是根据对其内在因素的考核来衡量的，这有别于业绩考核。能力不同，承担的工作在复杂程度、重要程度和困难程度也是不同的，其对企业的贡献度也就不同。考核时需要按照被考核员工的工作表现，对其承担的职责和能力水平是否相符而做出的客观评判。(三)绩效考核目的绩效考核是对企业成员工作成绩或结果的测评，也是员工对企业贡献的一个判断。可为企业以后人才的储备、薪酬的调整、员工的培训及人事的变动等提供基础信息，还能作为一种激励和鞭策的手段，支持企业的管理。对企业而言，通过绩效考核为人力资源管理部门提供了客观公正的判断标准。使企业能依据这个标准按照员工能力大小进行优化组合，对其进行合理调配，提高人事决策的准确性，最终为实现企业目标服务。对员工个人而言，通过对员工的测评发现其不足，绩效考评帮助员工规划自己的职业发展道路。同时，员工还可以通过绩效考核的沟通过程中发现工作上和自身的不足，及时做出相应的调整，避免错误的重复出现，有利于企业和员工的发展。（四）高科技企业及研发人员的特点经过多年的积淀，我国形成了一大批高科技企业，它以创新为核心，以技术生产、创造和利用为主要形式，强调人力资源的积累和运用，追求可持续创新的技术密集型企业。它的主要特征体现在以下几个方面:1.技术创新速度快，在高科技企业中，技术创新是企业可持续发展的根本保障，是企业的增强能力的有效手段，也是企业的核心竞争力。技术上的创新同时可以保证技术与企业与时俱进。2.高科技企业在各个阶段的发展都不尽相同。在萌芽期，一般是高科技产品酝酿和发展的阶段，这个时期所需资金相对较小，但技术上、管理上及市场上的风险就比较大；在初创期，企业进行新产品的试销，所需资金显著增加，市场风险也同时增加；在成长期，是技术发展和产品的生产扩大阶段，资金的需求持续加大上升，市场和管理上的风险加大；在成熟期，技术成熟以及产品销售基本稳定，此时对管理的要求更加严格。3.高科技企业的首创精神。高科技企业研发人员对产品进行创新，从中挖掘出产品的潜在价值，对最大化利用潜在价值进而实现企业战略目标。研发人员是通过专业知识进行创新工作的人。在高科技企业研发人员一般具有的特点如下：1.具有强的专业知识，研发人员一般都在他们研发的领域都进行过系统的学习和研究，具有相当高的专业技术水平；2.追求自主性，具有强的创新精神，高科技企业研发人员一般都倾向于在灵活自主的工作环境中工作，重视企业环境中的公平性和学习氛围；3.具有展现自我的强烈欲望，与普通员工相比，他们对于薪酬的关注程度一般都要低于对体现个人价值获得的成就感的关注程度，他们希望能得到企业及周边员工的的认可及肯定；4.对工作的忠诚度高于对企业的忠诚度，由于研发人员具有良好的资质以及他对成就感的追求，只要企业能够给他提供良好的发展平台，才会留在企业，一旦有其他企业提供更好的发展前景，一般都够会去离职追寻。二、GT公司研究研发人员的绩效考核GT公司的简介GT公司注册于1999年1月8日，是安徽高新区的重点高新技术公司主要从事重型柴油机零部件和汽车高端自动变速器的研发和生产。连杆、活塞销等国内市场占有率超过20%，连续多年位居第一，是国内品种最全、实力最强的重型发动机零部件综合制造商之一。成功开发出自动变速器并实现投产，是国内汽车自动变速器科研领域的领军公司。公司始终坚持打造百年公司的发展战略，秉承“先做人，再做事，追求完美，永不满足”的核心价值观，坚持“集百智而铸入传动，惠大众而通行天下”的发展愿景，以“让世界更绿色，让出行更顺畅，为社会提供最优质的产品和服务”为使命，大力整合世界资源，不断创新发展，逐步提升核心竞争力，规划通过自动变速器系列产品的产业化、柴油机零部件产品的技改提升、资本运作和对外提供技术服务，到2022年，实现年销售收入260亿元，打造成国际一流的汽车自动变速器研发、制造领域的领军公司。（二）GT公司研发人员绩效考核现状随着GT公司的发展技术的创新，公司的经营规模越来越大，公司要长期稳定的发展，各项体制机制就不能一直停留原有的状况，必须做出相应的改进。让绩效考核成为企业管理的一把利剑，根据员工个人能力及工作情况进行科学合理地考核。公司绩效考核自上级往下级逐级进行，副总经理负责对部门经理、部门经理负责对部门成员进行考核。考核结果确定后，各部门经理对其员工按分数高低统一排序。所有员工基本工资为80%，绩效工资占20%，每月进行绩效考核后再根据考核结果进行发放。各部门考核结果连续两次最后一名者扣发绩效工资500元。每年年末由各部门经理上报部门成员的综合考核情况，再由人力资源部汇总，以此作为年终奖金和评优的依据。对研发人员的考核周期有月度、季度和年度。目前在GT企中业很多员工这样认为，绩效考核是人力资源部门及管理部门的职责，其他人员基本都不参与，他们认为他们的职责就是搞技术、创新、研发新产品。致使考评者与被考评者之间很少进行沟通交流，又因绩效考核的过程未透明化、公开化，被考评者不能很清楚地认识绩效考核的过程。经调查可知，对考评流程、考评内容、考评方法不了解的占企业员工总数的三分之二还多，对于公司公开的绩效评估的结果只能反映出任务完成状况。下表为现GT公司研发人员绩效考核表：GT研发人员绩效考核表姓名任职时间部门职务工作职责出勤奖惩迟到旷工产假婚假丧假病假事假奖励处分加扣分评价阶段的主要工作成果(本人填写)1．2．3．签字：时间：评价阶段需要改进的地方(本人填写)1．2．3．签字：时间：评价主管客观的评价1．2．3．签字：时间：评价主管进行具体的评价工作质量A优秀B良好C合格D不合格选择:工作效率ABCD选择:专业知识ABCD选择:判断能力ABCD选择:团队合作ABCD选择:遵守纪律ABCD选择:工作的主动性ABCD选择:沟通能力ABCD选择:创新能力ABCD选择:评价级别□优秀□良好□合格□不合格初评主管签字:复评主管签字:表一三、GT公司绩效考核体系存在的问题分析通过对GT企业绩效考核的现状的分析，GT公司绩效考核指标体系还存在着一些问题，主要有以下几个方面：（一）绩效考核指标体系的建立不能体现研发人员的工作特点该公司在绩效指标的制定时过于强调对个人能力的考核，业绩考核只有工作质量和工作效率两方面的评价，考核指标过少又过于笼统。公司对个人能力的评价有判断能力、沟通能力、创新能力以及专业知识四个方面，通过个人能力很难准确地评价研发人员的工作绩效。根据研发人员特有的工作性质,研发成果往往更能体现出个人能力的大小。只是单纯地强调个人能力的评价，评价指标空乏不能真正地体现出研发人员的工作绩效。另外，在实际考核的过程中对个人态度的考核也多于业绩方面的考核，绩效考核态度能反映一个员工的工作积极性，但这并不能体现员工对企业的贡献的大小。这样的评价有可能研发人员而言，是不科学的、不合理的。（二）考核系统中考核周期设计不合理GT公司采用常规考核的周期如月度、季度和年度考核，有可能会造成研发人员急功近利的短期行为,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发速度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使考核效果适得其反。研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境,这样的环境更能激励研发人员更加有效的进行研发活动，也能提高研发人员工作的积极性，进而提高工作的效率。因此，绩效考核应该在研发进行一阶段后评价，这样既可以检查上一阶段研发的状况，也可以避免研发人员的对绩效考核疲惫应付。（三）考核结果未能充分应用GT公司每个月对员工进行一次绩效考核，但考核用于岗位招聘、薪酬的发放、奖金的分配及期权的分发、工作的晋升、工作的调动等，而员工的培训和职业发展功能没能体现出来，对于公司，这是一种资源的浪费。由于研发人员流动性和投资风险比较大，该公司没有设置有助于员工个人能力晋升的培训以此来减少人力资本投资风险。但正因为公司没有给研发人员制定个人职业发展规划，研发人员对于个人提升的空间较小。对于研发人员而言，他们对金钱追求一般都要低于对精神和对专业知识的追求，应该利用绩效考核激励作用激发员工的热情和激情，使其能更加努力的工作。总的来说，绩效考核用于薪酬、奖金、福利、人事变动、员工培训、员工发展等方面，让绩效考核得以有效地利用。(四)绩效考核的过程缺乏沟通和反馈公司绩效考核系统中缺少正常的绩效沟通和反馈系统，公司中的人力资源管理部门在员工绩效考核中只负责记录员工工作绩效考核目标，然后根据最后的成绩计算研发人员的报酬、奖金的分配以及其在公司中的期股的分配。而在这整个考评的过程中都没有研发部门或者研发人员的参与，只是单纯由人力资源部门中的考评者记录数据，汇总考评结果。再由其他薪酬主管负责计算薪酬以及分配奖金等工作。由于人力资源管理部门对研发的工作性质的了解远远没有研发人员更了解，这样的考核缺乏准确性。如果与研发部门及研发人员交流沟通，可以更清楚了解研发活动需要着重考评哪些方面，及时发现公司绩效考核的缺陷并做出改进。(五)研发人员对绩效考核的认识不足他们认为绩效考核是人力资源部门及管理部门的职责，研发人员基本都不参与，他们的职责就是搞技术、创新、研发新产品，对于填写绩效考核表只是一种必须履行的形式。而这种对待考核敷衍了事的态度，让绩效考核没法真正实现他的价值。让绩效考核成为了公司的一滩没用的废水。因此要让员工重视绩效考核，端正态度，配合公司的绩效管理。GT企业绩效考核体系的设计及改进（一）绩效考核指标体系的设计1.绩效考核设计的原则针对高科技企业研发人员创新意识强、追求自我实现以及研发工作过程的复杂性等表现特征，本文提出以下绩效评价体系构建原则：第一，系统性原则，绩效考评指标之间既相互独立又相互联系，从公司战略的整体把握进而到部门再具体到个人，使绩效考核指标体系体现出指标与公司关联性，让绩效考核指标体系成为公司的“天气预报”。第二，可行性原则，设计的指标必须具有可行性，一方面是要注意指标的测量和数据的采集的可行性，另外一方面要考虑指标的可靠和灵活性，使得绩效考核切实可行，运用到公司中去。第三，客观性原则，在考核研发业绩时,数考核指标的标准是非常客观的,但是质量和成本数据往往不那么客观。尽管不可能用十分客观的方式检测数量、质量,但是在设计考核过程时可以尽量减少主观性的评价。尽可能用直观数据来评价研发人员业绩的质量。第四，少而精原则，在设计绩效指标体系时，绩效考核指标繁多不能体现出关键绩效指标，另外花费大量的时间收集数据效率低，这几乎没有什么意义。结构简单的评价体系能够有效且在短时间内地进行考核，体现员工工作绩效。因此，在众多绩效考核指标中选择关键绩效指标，在满足评价得基础上简化过程。2.以岗位职责为导向确定考核指标对于GT公司研发人员而言，需要完成的工作职责有：（1）负责完成公司重型柴油机连杆、活塞销等新产品开发计划，以提高最新排放标准；（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准并提交相关文件；（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，及时为总经理决策提供技术参考；（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。（6）完成研发部门交代的其他工作。综上所述，所需要考核指标可按照员工的岗位职责进行设计，一级指标分为工作业绩、团队合作、工作能力和工作态度。在工作业绩指标中主要考察研发人员研发成果、新产品的质量、工作量、给研发团队建议的次数和专业知识产权的申请数。这体现出研发人员的主要工作要求。在团队合作中，有效的团队合作的绩效往往大于加和的个人的绩效，所以对于团队合作主要考核与其他成员的合作能力和提供给团队的经验与知识两个方面。工作能力实际是个人能力，个人的技术创新能力、技术研发能力、知识的储备量及决策能力。员工的个人能力决定工作业绩是否能够很好的完成。在工作态度方面，主要是对责任心、工作的积极性与对公司技术保密性的考核。3.设计考核指标体系的权重根据GT公司总经理、研发部门部长、人事总监、生产总监独自对评价指标加权，然后对每个评价指标的权数取平均数。工作绩效、团队合作、工作能力和工作态度的权重分别占70%、5%、15%、10%。结果如下表所示：人力资源部门可根据各个指标的重要程度进行分配二级指标的权重。4.绩效考核表的构建综合考虑研发人员的特点,结合公司绩效考核的现状,本文将研发从人员自身对职责与目标的衡量、工作的成果和需改进的事项的阐述和主管对此的评价，再到工作业绩、协作能力、工作能力和工作态度四个层面来构建研发人员的绩效考核表。绩效考核表如下表所示：研发人员绩效考核表姓名职务部门主管1．1自评——请被评估者自行填写评估期间下列各项之事实，以供评估主管参考（下列栏位不够使用时，请以附件处理）。估期间主要工作职责与目标：估期间主要工作成果：评估期间须改进之事项：员工签名日期1．2主管考核——请评估主管参考A栏被评估者所写之事项，具体描述被评估者于评估期间这主要工作成果（本栏位不够使用时，请以附件处理）。1．3请评估被评估者于评估期间以下绩效因素之各项表现：考核维度考评指标权重指标描述得分工作业绩（70）研发成果获奖数量15%研发成果经国家评审后获奖的次数质量评审通过率15%质量评审的合格率达到情况工作量完成率15%研发项目完成的情况工作过程的建议被采纳率13%工作过程的建议被采纳次数专业知识产权申请数12%经申请后获得专业知识产权申请数团队合作（5）与研发团队其他成员的协作率3%与研发团队其他成员沟通和协作状况经验与知识的共享2%已有经验和知识技能的共享程度工作能力（15）技术创新能力5%对研发产品的创新能力技术研发水平3%研发人员技术的研发水平知识的储存量资格3%研发人员的资质心理压力适应能力2%适应公司内部环境及外界环境的能力决策能力2%在研发过程中，与困难障碍做出对策的能力工作态度（10）工作责任感3%对该负责的工作完成的及时以及质量的好坏工作的积极性2%参加研发活动的积极性对公司技术保密性5%对公司技术及创新理念等保密1．4综合评定——请综合B、C两栏之结果，并比较相同职级群组员工之绩效，评定被评估者之整体绩效：绩效类别说明A．特优：持续且大幅超过要求标准；B．优秀：持续超过要求标准；C．良好：持续达到且偶尔超过要求标准；D．尚可：能达到要求标准；E．待改进：尚未能达到要求标准，需加强改进；初评主管：复评/评定主管：1．5请主管写出被评估者未来应改善与应加强之事项，以协助被评估者增进工作绩效及成长，本栏填写完全成后评估主管应与评估者面谈，并告知绩效类别（本栏位不够使用时，请以附件处理）。员工签名日期5.考核周期的规定对研发人员的绩效考核目的在于检查其目前的工作进度及工作的效率，找出存在的问题与改进的方法，以提高研发人员工作的效率和效果。因此，研发人员绩效考核周期应根据研发项目的周期为主，月度、年度为辅进行检查。（1）月度考核：简单的进行考查，为项目考核提供依据，了解员工的工作进展、工作量的大小等。（2）项目考核：一个研发项目的发展阶段一般分为：产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段及产品的生命周期这六个阶段。我们可以看到，这六阶段是首尾相连的，所以研发人员的绩效评价可以安排在每一项目阶段结束后，可以跟进研发项目的进展。（3）年度考核：总结企业及员工过去一年的工作情况、员工职业生涯的发展状况和企业经营的成果，以此来确定年终奖金。这样既能对上一阶段的研发工作进行评价，又可以检测上一阶段研发工作的好坏，及时纠正错误，以便提高下一阶段的工作绩效，还可以随时掌握研发人员工作进度。（二）绩效考核指标体系的改进1.充分运用考核的结果将绩效考核的结果应用于研发人员的培训和个人职业发展中。分析个人工作绩效考核结果发现其在工作中的长处和不足，为研发人员制定个人职业发展的规划，并进行针对性的培训，尤其对个人能力和专业技术上的培训[2]。我们可以从近期绩效表现和未来发展潜力两方面考虑，如下图所示：图一从绩效表现与发展潜力两个维度分析，对于绩效表现差，但个人发展潜力较好的，可以对其实施适当的惩罚，帮助其制定绩效改进计划并对其进行指导，同时为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗，观察效果。对于绩效表现差，个人发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗、待岗培训、降级或淘汰。而对于绩效表现级差,综合素质低下，留下会对公司带来很大麻烦的，应该直接淘汰。对于绩效表现好且有发展潜力的保留并重点培养，条件允许的情况下可以进行国外留学进修。对于表现好但潜力不大的给予一定的激励，同时也可以提供挖掘潜力的相关培训。2.绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程中沟通是人力资源管理的重要组成部分，是管理者与下级员工共同工作过程中各类信息的分享的有效工具。研发工作的过程经常会遇到新的问题，研发活动不可能一直按照既定的计划工作进行。因此，绩效沟通必须在整个研发活动中持续进行，及时了解相关信息，以不变应万变[3]。在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者就绩效目标和工作目标与员工讨论之后达成一致。分析目标达成的可能性以及衡量目标达成的各项指标,因为,研发人员的工作成果经常是一种无形的创新思想,研发的过程复杂困难，有可能会最终失败但也可以为以后的工作积累宝贵的经验财富。所以需要主管和研发人员在充分沟通和协商，在这基础上建立科学的指标来衡量和评价。这样，最终实现和超越绩效目标。在绩效的实施和绩效考核面谈方面。沟通的目的主要汇报工作进展、交流遇到的困难和障碍以及日益更新的技术信息。因信息更替速度快，市场激烈的竞争，产品的研发随着技术不断改进而发生变化。因此，需要沟通来维持最新信息的传递。在绩效评价、反馈阶段和绩效结果中，研发人员与主管进行沟通主要是为了对其在考核期内的工作进行合理的评价。同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通交流，共同确定下一阶段改进的地方以及改进的方法。另外，沟通也可为研发人员提高绩效提供建议。有效的绩效反馈能够使得研发人员认识自身的长处和不足，促进研发人员个人能力和工作绩效的提高，增强研发人员工作满意度