代理成本的形成与控制

#,竞价者相信他们能通过人员的无效管理时,公司的市值下降。市值的下降吸引了潜在竞价者的关注收购公司、改变其战略、改进其运作效率或消除公司无意义的行为获取利润。,竞价者相信他们能通过（五）通过机构持股者的监控单个股东监控经理人员并不是最优的。 原因之一在于监控经理人员的单个股东承担了全部监控成本,而仅仅获得了取决于自身股份额度的利益。 因为监控利益在所有持股者之间按比例分享 ,拥有较少份额的持股者有动机搁置监控并希望其他股东进行监控投资。 这个“搭便车”行为表明如果不存在协调股东行为的机制 ,在公司中就存在对经理人员的较少监控。搭便车者会对批量持股者造成较小的影响。 批量持股者会从对经理人员的监控中得到更大的利益 ,并且会超出他们的成本。 而且批量持股者经常是职业投资者 ,他们在评价公司绩效时是更专业化的 ,他们的监控成本比单个持股者是更低的。所以批量持股者的出现增加了监控的可能性 ,减少了代理成本 ,增加了公司价值。（六）债权人的监督作为“准固定收入” 的要求者 ,经理人员偏好低杠杆。 假定其他情况相同 ,更低的债务水平降低了财务危机发生的可能性和伴随的工作职位丧失。 一些研究者指出 ,高水平的债务削减了代理成本。因为债务支付是法定的 ,它强迫经理人员支付可能被错误使用的基金。债务也使经理人员面临更多的市场力的监控。在一个无债务或低债务的公司 ,懒惰的经理层可以减少持股者的收益而不影响经理人员的福利与职位。 通常企业都会存在债务问题， 较低的利润与现金流会使致使企业无法偿付到期债务 ,从而陷入财务危机 ,这时债权人会在治理结构中发挥作用 ,替换绩效较差的经理人员。（七）对于经理层的激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力 ,使员工萌发实现组织目标的动机 ,产生实现目标的动力 ,引起并维持实现组织目标的行为 ;并通过绩效评价 ,得到自豪感和响应的奖酬 ,强化自己的行为。随着市场竞争的日益激烈 ,人才竞争也很激烈。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性 ,提高工作效率和工作效益 ,推进企业的可持续发展 ,有着极其重要的作用。 激发员工的竞争意识 ,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力 ,充分发挥人的潜能。通过强化激励 ,形成利益共同体 ,形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。激励因素的改善 ,往往能够给员工以很大的激励 ,产生工作的满意感 ,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。（八）约束经理层在解决代理制中所有者和经理层的冲突问题时 ,可以依靠竞争的市场机制来完成。 经理人市场、资本市场都是企业降低代理成本可以利用的主要的约束机制。在激烈的市场竞争中 ,如何有效的管理经营企业 ,提高企业的利润 ,对经理人提出了很大的挑战。 在外部市场中对代理人的激励而言最重要的是经理市场的竞争激励 ,经理人市场作为劳动力市场的一个特殊部分 ,存在着一个人数众多的可以自由流动的职业企业家阶层。 经理人的 “定价” 是根据他过去的经营业绩和表现来推断他的人力资本的价值并由此来决定是否聘用。由于经理人市场上待聘经理人的存在 ,会使企业经营者面对来自内外经理人的竞争 ,这对任职的经理人产生了有效的压力和威胁。经理人员为了保持这种竞争力,必将产生一种内在的自我约束力。 如果经营不善 ,公司股票下跌 ,企业将可能陷于窘境 ,经营者也将失去原来的地位。这种约束力的存在将会降低管理层的代理成本。参考文献：[1]苏玉珠，代理理论的形成及基本观点，陕西经贸学院学报，

⑵洪卫青，马占树，代理成本理论综述及其对我国的借鉴意义，财会通讯•⑵洪卫青，马占树，代理成本理论综述及其对我国的借鉴意义，财会通讯•学术，[3]王希，国有企业代理成本的影响因素研究，经济经纬，[4]刘燕，基于代理问题的报酬激励制度，财经论丛，[5]于东智，论代理成本的控制—兼议我国公司治理结构的完善，2001（7）[6]许清，论现代企业代理成本的控制，黔东南民族师范高等专科学校学报，[7]孙志华，浅析我国上市公司的代理成本及控制，财税科技，2005（9）2008（5）2003（3）烟台大学学报 （哲学社会科学版 ），2006（4）2007（35）[8]Jensen,MandMecklingW,“TheoryoftheFirm:ManagerialBehavior,AgencyCostsandOwnershipStructure”,JoutnalofFinanceEconomics3.1976，305-360赋予全面预算职能新内涵促进企业运营质量再提高——中航西航创新推进全面预算管理的实践研究穆雅石全面预算管理是现代企业管理中一个极其重要的内容， 作为市场经济条件下的新的企业管理模式， 它体现了一种先进的管理思想和理念。 随着西航的发展壮大，全面预算管理工作也在逐年深入开展， 通过多年的努力，公司在实施全面预算编制、分析、考核等基本职能的基础上，创新思维，探索实践，将全面预算职能不断外延、拓展，为提升公司的经济运行质量和管理水平起到了积极的促进作用，有三方面的体会与大家分享和交流。体会一： 引入EVA管理理念, 将资本成本纳入全面预算控制过程,有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。全面预算管理要想向纵深方向发展，首先必须强化资本成本和价值创造理念。 考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面， 我们在深入推进全□□□□□□□□□ EVA思想对全面预算进行改进， □□□□□□□□□□□关注利润目标转为 EVA目标，从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。1、树立“全成本”理念，创新成本计算方法。从计算经济增加值的公式，□□□□□□□ □□□□□的概念，即EVA在计算时不仅要考虑传统会计模式下计算出的产品成本， 而且还要计算资本成本， 使得产品成本完全反映了所有的成本。如果将资本成本融入到成本费用预算中， 既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，相比之下具有更大的决策合理性。对于财务人员来讲，在掌握成本会计基础上，又结合了管理会计内容，这对财务人员的财务管理能力提出了挑战。产品成本不仅包括直接费用、制造费用，还包括期间费用、资本成本，直接费用可以直接追溯到成本对象中，制造费用和期间费用合起来构成了经营成本，按一定的分配方法计算到每一类产品中去， 资本成本的确定方法可根据企业的具体情况而定，对于实施作业成本法的企业计算资本成本， 并对应到各类产品中去较为便利。资本成本融入到成本费用预算管理中对企业， 特别是基层生产车间来讲难度较大，这也给企业的基础管理工作提出了更高的要求。 如果能将成本核算方法进行改进，并应用到企业基层管理中去，通过跟踪基层（每个车间、每个工段、每个班组、每个产品） EVA□□,□□□□□□□□□□□,□□□□经营更加符合股东利益。2、进行 EVA驱动分析，找准关键预算控制点。对 EVA进行全面的驱动因素分析，□□□□□□□□□, □□□□□□□, 是确保EVA□□□□□□□□在。影响 EVA□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□行业EVA□□□□□□□□□,□□□□, EVA□□□□□□□□□□□□解后，关键控制点主要有四个，第一个控制点就是关注收入，做好销售预算，在扩大销售规模、 提高市场占有率等方面下功夫； 第二个控制点就是关注成本， 严格控制成本费用开支范围和规模， 提高预算控制的刚性； 第三个控制点就是关注现金流， 做好资金预算控制； 加强应收应付款项的预算控制， 增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。第四个控制点就是关注投资风险，加强对外投资、收购兼并等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资。基于上述思路， 2010年，西航通过建立基于模拟市场运营的新的成本核算体系， 适度下放财权， 充分发挥 COE主观能动性， 引导生产单位由制造产品向经营产品转变。通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系，将公司 EVA目标层层分解至各单位。 （指标分解框架图附后）体会二：将全面预算与 IBSC融合，使全面预算成为促进公司战略落地的有效工具。中航工业组建后确立了新的发展思路和目标，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。 要求认真贯彻落实科学发展观， 融入世界航空产业链， 融入地方经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、 专业化整合、 资本化运作、 国际化开拓、 产业化发展”， 到2017年挑战收入万亿的奋斗目标。 “航空动力”作为打造航空发动机整体上市的唯一平台， 必须要适应集团公司的战略转型。 为适应中航工业发展变革、实现大集团战略的需要， 西航必须要提升经济运行质量和产品质量、 工作质量，必须从强调发展速度向注重发展质量和效益转型， 这是西航发展理念的一个重大转变。 基于,□□□□□□□ IBSC□□□□□□□□□□□□□□基于IBSC□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□要工作目标，以提高产品质量和工作质量为两大抓手，以树立客户观、成本观、工作观为着力点，创新发展模式和思维方式，全面构建基于综合平衡计分卡的、层层支撑、因果相连、全系统、全过程、全员参与的西航运营质量控制体系，有效提升 EVA水平， 努力满足广大股东、 客户、员工和供应商等利益相关者的利益需求， 实践企业价值最大化， 促进公司由“快”到“好”， 从“大”到“强”转型。从综合平衡计分卡的由来和基本理论中我们可以看到， 它具有绩效评价和战略实施的双重职能，它是描述战略、衡量战略，促进战略落地的有效工具，它能够充分体现全系统、全过程、全员参与的特点，因此，建立西航运营质量控制体系离不开综合平衡计分卡这个平台。西航的运营质量控制体系围绕综合平衡计分卡“价值与目标”、 “客户与评价”、“流程与标准”、“学习与成长”这四个维度展开，我们认为，第一个维度“价值与目标”的主要目标是“提升经济运行质量”， 第二个维度“客户与评价”的主要目标是“提升产品质量”； 第三个维度“流程与标准”的主要目标是“提升工作质量”；第四个维度“学习与成长”的主要目标要围绕“提升经济运行质量”、“提升产品质量”、“提升工作质量”来制定。从这四个维度的关系来看，第一、二维度体现公司价值目标及客户需求，需要三、四维度的KPI□□□□□□□□□□□□□□ 从横向看，□□□□□□□次目标要按重要性进行级次划分， 从纵向看， 这四个维度的指标应是从上到下分解，从下到上支撑的互为因果、 层层支撑的关系， 这样描述出的西航运营质量控制体系战略地图才能充分保障战略落地。这是一个重大的改革， 其根本目的就是将我们以往的事后总结变革为事前控制，用经济运行质量和产品质量把公司各系统、全过程、全员都串连在一起，从经济运行质量和产品质量出发，真正让西航的发展不但快而且好。2009年10月初开始，公司启动了西航运营质量控制体系方案的搭建工作，此项工作历时两月在各职能部门的共同努力下圆满完成。 2010年初该体系在各单位开始执行，目前收效良好。西航运营质量控制体系的主要特点为： 一是综合利用 EVA、IBSC、全面预算、目标成本管理等多种管理工具， 采用反推的思路， 分解公司战略目标， 以杜邦分析系统为基础，建立多层次、多方位的互为支撑、互为因果的指标体系；二是建立分目标与总目标之间关系的数据分析模型， 找出指标之间的逻辑关系和支撑关系，便于分析和考核；三是变革绩效考核，成立考核委员会对各单位统一奖惩。这样彻底改变了原来多头考核， 条块分割， 各自为战的情况， 逐步建立起一套以实现企业经济运行质量提升和价值最大化为核心的企业战略管理、 经营管理和绩效管理平台。体会三：将全面预算指标体系与公司质量考评体系融合，为科学评价公司经济运行质量提供有力保障。公司在评价各部门的经营业绩时， 大多采用与全面预算目标值进行对比分析， 但这些目标和指标不能涵盖公司经济运行全过程， 只能说明公司经济运行质量的某个方面有所提升或下降， 无法对整体经济运行质量做出综合评价， 同时还缺少工作质量评价标准， 只能说明我们要实现一个目标该做什么工作， 却不能说明我们做了这项工作就一定能够实现这个目标。为有效、 直观地反映公司经济运行态势， 2011年探索建立公司经济运行指标评价体系， 以综合指数反映公司经济运行质量。 该体系一是能够以数值的形式综合反映公司经济运行主要方面的总体变动方向和趋势； 二是通过对各指数的分析， 能够反映总体变动中各种因素的影响程度； 三是可以利用连续测评的方式对公司较长期间内发展变化的趋势进行分析； 四是对五个专业指数可以非常方便与相同类型公司比较， 从而使公司经济运行各个方面具有可比性。五是可以通过对标准值的调整和设定，准确而使公司经济运行各个方面具有可比性。五是可以通过对标准值的调整和设定，准确查找公司经济运行各个方面与发展目标、与行业或者市场一流水平之间的差距。西航经济运行质量评价指数分为专业指数和综合指数。专业指数反映企业运营某个方面的状况，是对单个方面的评价，用每个专业指数下指标的实际值除以标准值后，按权重合计得到；综合指数反映和评价的是公司整体经济运行质量，是通过确定某个方面的状况，是对单个方面的评价，用每个专业指数下指标的实际值除以标准值后，按权重合计得到；综合指数反映和评价的是公司整体经济运行质量，是通过确定公司各专业指数的权重，将所有专业指数综合起来用以反映企业整体经济运行质量的公司各专业指数的权重，数值。一般来说，企业经济运行质量可以从发展和营销规模、运营效率、经营成果、财务资源配置、产品质量等方面来衡量。围绕上述方面，结合公司实际情况，在通盘考虑指标的全面性、 可代表性、综合性、 可采集性等的基础上， 设定了五大专业指数，包括经营指数、效率指数、效益指数、财务指数和质量指数。公司将营销、技改和科技投入等方面纳入经营指数。选择反映企业营销规模增长情况的销售增长率、 工业增加值增长率、 军品/外贸/非航订单储备额指标， 反映企业技术和技改投入情况的技术投入比、 技改投资增长率、 技改投资完成率等指标， 作为经营指数的关键指标。将人力资源、生产资料的运营能力纳入效率指数。选择反映企业全部员工劳动投入生产效率增长速度的全员劳动生产率增长率和反映企业全部资产的利用效率的总资产周转率，作为效率指数的关键指标。将收益状况纳入效益指数。选择反映企业获利能力的净资产收益率、主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、销售利润增长率等指标，及从另一方面直观反映企业投入产出比的万元产值物耗和万元产值能耗指标， 作为效益指数的关键指标。将财务资源配置和利用情况纳入财务指数。选择反映企业偿债能力、利用财务杠杆获取收益和控制风险能力的资产负债率、 已获利息倍数、 速动比率、 现金流动负债比率等指标，作为财务指数的关键指标。将产品质量和工作质量纳入质量指数。选择“产品制造质量综合得分” 、“业务质量综合得分”和“顾客满意综合得分” ，作为质量指数的关键指标。依据国资委对中央企业考核评价标准、参照美国、日本等国家的做法，确定指标的标准值和权重。现举例说明如下：X公司 20n□□□□□□□□□□□□□运用的工具： 运用全面预算指标体系和综合指数评价体系对企业经济情况进行综合的评价与分析。评价的步骤：指标选择参考国务院国资2010》。次权重反映各指标选择参考国务院国资2010》。次权重反映各=权重*次权重 /100)=标准指数±指标值委监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值第二， 参考企业往年经营生产的影响程度及全国大型企业普遍的参考系数分别确定五大类指数所占权重。第三， 对每一类指数所包含的经济效益指标分别确定次权重；种指标在四项权重中影响程度。参考企业往年经营生产的影响程度及全国大型企业普遍的参考系数。第四， 参考国务院国资委监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值2010》中航空工业平均值确立各项经济效益指标的标准值；第五， 计算经济效益指标单项标准指数(标准指数第六， 分别计算 1季度实际专业指数［实际专业指数

*(实际值-标准值)/标准值］与预算专业指数 ［预算专业指数 =标准指数±指标值 *(预算值标准值)/标准值］；第七，将各类指数进行加总，得出该单位 1季度的经济效益综合指数。第八，将该单位1季度各项经济效益指标的实际情况分别与预算指标值对比，与行业标准值对比，分析优劣，对经济运行情况进行单项和总体评价。X公司2011年一季度经济运行评价与分析表项目指数权重经济效益指标指标次权重标准值1季度实际值1季度预算值标准指数1季度实际专业指数1季度预算专业指数经营指数20销售增长率 (%)5022.0038.2737.5010.0017.4017.05技术投入比 (%)503.00