2023年企业经营战略概论笔记全部

公司经营战略概论复习笔记

第一章公司经营战略概论

经营战略管理是公司管理中最核心的部分，是公司高层管理者所担负的重要职责，公司战略管理的水

平高低对公司的生存和发展起决定性作用。因此，必须高度重视。

第一节公司经营战略的产生、特点及地位

一、简述公司经营战略提出的背景（0704论述，0807简答,0907简画

公司经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，一方面产生于发达国家的公司。纵观国内外公司

提出经营战略问题，其共同的环境特点是：

（-）需求结构的重大变化

随着经济的发展，人们的购买力水平提高，由低层次向高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需

求转变。从而促使生产厂家调整产品结构，开发多样化的产品，因此，就必须有长远的产品战略规划。

（二）市场竞争日趋剧烈

竞争的剧烈，规定公司必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在未来的竞争中立于不败之地。

（三）科学技术的不断进步

从新技术开发到转化为新产品，再实现商品化、产业化，这是一个长期的过程，必须从长计议，进行

战略规划。

（四）资源供应日益紧张

从新能源开发到实用化阶段也是一个长期的过程，需要通过几十年的探索才干实现新的突破。因此，

也必须作出长远性的规划，有环节地进行研究开发。

（五）社会，政府，顾客对公司的规定越来越高，限制越来越多

治理“三废”，保护环境，也规定公司必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。

（六）产业结构的调整

需求变化、技术进步，资源短缺，市场竞争剧烈，必然会引起产业结构的变化。公司要根据变化了

的情况，积极适应外部环境的规定，进行产业结构的调整，提高自身竞争力。（F）

二、经营战略的概念和特点

（一）经营战略的概念

1.经营战略：是指公司为适应不断变化的环境，面对剧烈的竞争，根据当前和未来有也许出现的各种条

件，为拟定公司发展目的和实现目的的途径，措施，手段，谋求公司生存和不断发展所作出的总体

性，长远性的谋划和方略。

2.从公司经营战喀的定义中，我们应把握以下要点：

(1)表白了经营战略工作的性质。

(2)指明了公司经营战略制定的依据。

(3)阐明了战略制定的目的。

(4)明确了目的、目的和途径、手段的关系。

3.经营战略其含义重要回答公司变革和发展的重大问题：

(1)公司生存和发展的重大问题；

(2)公司变革的重大问题；

(3)变革和发展的方向与目的：

(4)变革和发展的途径；

(二)|简述公司经营战略的特性(0404简答,0604简答)

(1)全局性(2)长远性(3)竞合性(4)大纲性(5)相对稳定性

三、经营战略决策工作地位的重要性

1.公司经营战略决策决定着公司最基本的经营行为

2.公司经营战略决策工作是公司管理周期的中心环节

3.公司经营战略决策方案是全体职工的行动大纲

第二节经营战略理论的形成及其发展

一、经营战略形成期的有关理论(20世纪5。年代和6。年代)

(一)安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论

1.战略的制定是一个故意识的正式计划过程，公司的战略计划必须有资源的支持和组织保证；

2.制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实行不同的战略管理模式。他将环境分为五级：

(1)稳定的环境——保守稳定型

(2)活跃的环境——效率反映型

(3)可预测的环境——营销先导型

(4)可探索的环境——战略探索型

(5)极动荡的环境——开拓发明型

3.公司经营战略由四个要素构成：

(1)产品与市场领域；

公司定位理论：要拟定公司定位，即拟定产品定位和市场定位，公司在哪个行业经营，生产该行业

的何种产品，为哪个或哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品的产品与市场组合定位理论。

(2)成长方向；

(3)竞争优势；

(4)协同合作

他提出4种不同的经营战略：市场渗透、市场开拓、产品开发、多角化经营战略。

(二)安德鲁斯的战略设计理论和目的战略理论

1.把公司战略的模式分为战略设计理论和目的战略理论。

2.战略的制定是一个故意识的思想过程。

3.目的战略理论观点。

D.SWOT(优势，劣势，机会，威胁)分析法。

(三)钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论

1.公司经营战略是决定公司基本目的与目的，选择达成这些目的所遵循的途径，并为实现这些目的与

途径而对公司重要资源进行分派。

2.公司的战略必须解决与公司环境和公司内部组织之间的关系，使三者协调，达成动态平衡。

3,组织的结构的设计服从和服务与战略的实行，保证战略目的的实现。

二、经营战略发展期的有关理论(20世纪70年代和80年代)

(一)德鲁克的公司使命和战略目的理论

1.一方面明确公司的使命(公司使命由公司的经营哲学和经营宗旨来说明)；

2.公司经营哲学：是对公司经营活动本质结识的高度概括。

3.|公司经营宗旨(0407名词)I：是对公司在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明,是指公司

现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的公司。(发明顾客为唯一定义)；

4.把公司使命转化为公司的战略目的。

(1)市场推销目的

(2)创新目的

(3)人力资源目的

(4)奖金资源目的

(5)物质资源目的

(6)生产率目的

(7)社会责任目的

(8)利润目的

其中，市场推销和创新目的为最重要目的

(二)霍弗和申德尔的公司资源配置理论

1.每个公司是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源

2.每个公司具有不同的资源，运用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础

3.公司战略管理在于整合公司所拥有的不同资源

4.公司的能力是一系列资源整合和优化配置的结果

(三)波特的竞争战略理论

1.公司的外部直接环境是行业环境，因此必须进行行业结构分析；

2.公司制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采用不同的竞争战略。

(三种基本战略:总成本领先，差异化，目的集聚)；

3.公司的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化：

4.公司要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，以“特”取胜。

波特认为，行业内存在五种竞争力量：

(1)行业中现有的竞争者；

(2)潜在的进入者;

(3)替代品的生产者;

(4)资源的供应者；

(5)产品的购买者。

它们共同决定行业竞争的强度以及产业利涧率，并且其中必有一个或几个力量处在主导地位，起关键

作用，影响着公司战略的选择。每个公司都需要进行定位，是留在本行业，还是退出本行业，进入新的行

业；或者既留在本行业，又进入新行业。

三、经营战略深化期的有关理论(20世纪90年代及之后)

1.战略同盟理论

公司之间不仅存在竞争关系，竞争到一定限度会走向合作，以参与更大范围的竞争。

2.公司核心能力理论

199。年由美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔一方面提出。这种理论认为，公司在长期的经营活

动中形成了多种能力，如战略管理能力、组织管理能力等，但公司核心能力是公司众多能力中最主线的

部分，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合。核心能力具有延展性、增值性、独特性的特点。

3.战略再造理论(哈默、钱皮)

(1)对生产经营流程进行主线改造，由渐进性转为激进式奔腾；

(2)从产品导向转为顾客导向：

(3)从职能导向转为流程导向；

(4)从控制命令式转为横向协作式；

(5)员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型。

4.知识经营战略理论

美国管理学家德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调公司最重要的经营资源就是知识，其中以知

识劳动者、脑力工作者为中心。知识经营战略理论的重要观点是：

(1)21世纪的公司必须具有产生知识生产力的能力，即获得、发明、积累和运用知识的能力；

(2)知识是公司的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”；

(3)可供选择的知识经营战略重要涉及：知识创新战略、人才、信息战略、名牌战略、商标、专利、科

技创新、管理战略等。

第三节公司经营战略管理模式

一、公司经营战略管理模式的内涵与体系

（一）公司经营战略管理的含义

1.公司经营战略管理：指公司家从战略的高度对公司整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对公司

经营战略的制造过程，实行和控制过程所进行的管理。

2.公司经营战略管理模式：是指公司家遵循公司经营战略管理工作规律的客观规定，按照各项战略性工

作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能保证战略性工作互相依存、互相促进、

形成正常运营的高效动作的模式。

（二）公司经营战略管理体系（即公司经营战略模式）

1.战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策；战略实行和反馈）

2.使命目的经营战略层次体系

3.战略方案的内容体系

二、公司经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）

（一）战略环境分析阶段（内外部环境及公司经营战略领域分析）

（二）战略制定与决策阶段

（=-）战略实行和反馈阶段的工作

1.经营战略决策方案实行的准备工作；

2.战略实行与推动工作；

3.战略控制与反馈工作；

4.战略实行结果的评价工作

三、公司经营战略的层次体系

公司经营战略体系是由哪些战略构成的？互相之间是什么关系？（0204简答）

（-）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）

1.总体战略：指对公司内外环境进行进一步调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，公司

实力，国家政策，社会需求等重要因素进行综合分析后，所拟定的统率和指导公司全局和长远发展的谋

划和方略。

2.总体战略的分类:

（1）按公司所处的经营态势（发展型；稳定型：紧缩型）

（2）按公司经营领域（专业化；多元化）

（3）按公司制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

（4）按公司资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

（二）经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目的，对所从事的

某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

（三）职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保证公司总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使公

司开展经营活动更加有效地适应内外环境的规定所制定的长远性谋划和方略。

四、公司经营战略的内容体系

（一）|战略思想（0407名词）是指导经营战略制定和实行的基本思想。由一系列观念或观点构成，是公司

领导者和职工对经营中发生的各种重大关系和重大问题的结识和态度的总和。（统帅，灵魂，导向作用）

（二）战略目的：是指公司以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的

和应达成的总水平。（战略的核心）

（三）战略重点：是指那些对于实现战略目的既有关键作用又有发展优势或自身需要加强的方面。

（四）|战略方针（0904名词）"|：是指公司为贯彻战略思想和实现战略目的、战略重点，所拟定的公司生产经

营活动中应遵循的基本原则。（综合性，单项性，目的性，手段性）

（五）战略阶段

（六）|战略对策（0804名词）］:是指为实现战略目的而采用的重要措施和重要手段。它具有阶段性、针

对性、灵活性、具体性、多重性等特点。

第二章公司战略环境分析

第一节公司外部环境分析

一、公司外部环境分析的必要性

（一）保证战略决策的科学性和对的性

（二）保证战略决策的及时性和灵活性

（三）提高战略决策的稳定性和效益性

二、公司外部环境一般内容的分析

论述公司进行宏观环境分析的重要内容（05。7论述）

（-）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）

（二）宏观经济环境分析

1.国民经济运营情况和发展态势分析；

2.国内市场体系的建立和发育情况分析；

3.国家产业政策分析；

4.国际经济情况和发展态势分析。

（三）社会、文化、技术环境分析

（四）资源环境分析

1.自然资源及其开发状况；

2.资源供应情况；

3.资源运用和环保。

三、公司外部环境重点内容的分析

（―）市场需求分析

1.公司总体市场

现实需求与潜在需求（0807名词，0907名词）

（1）现实需求：就是用户有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求。

（2）潜在需求：是处在潜伏状态的市场需求，这是公司的用户未来的市场容量。

2.细分市场

3.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）

（二）行业环境分析

1.行业的现状及前景分析

（1）寿命周期:

(2)行业规模；

(3)技术状况；

(4)行业的战略集团分析。

2.行业中的竞争结构分析

(1)行业内现有公司之间的竞争

①同业公司的数量和力量对比；

②行业发展的速度；

③产品的差异化限度；

(4)用户的转换成本。

(2)新加入者的威胁

(3)来自替代品的压力

(4)买方的议价能力

(5)供方的议价能力

试分析美国战略学家迈克尔•波特提出的公司所面临的五种竞争力量(0404论述)

波特指出：在任何产业里，无论在国内还是在国外，无论是生产一种产品，还是提供一项服务，竞争

规则都寓于以下五种竞争力量之中，即新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应

方的讨价还价能力，以及现有公司之间的竞争。

行业竞争结构(0204名词)是指行业内各种竞争力量之间的互相关系及其力量对比。

这五种竞争力量，它们之间互相影响，互相制约，形成了行业内的竞争结构。通过行业中竞争结构的

分析，可以了解本公司在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等，以便公司制定出战胜各种竞争

力量的基本对策。

(1)行业内现有公司之间的竞争。同业公司始终存在竞争，影响竞争剧烈的重要因素是：

①同业公司的数量和力量对比；

②行业发展的速度；

③产品的差异化限度；

④用户的转换成本。

(2)新加入者的威胁。新加入者往往带来新的生产能力和富余的资源，与现有公司争夺市场份额和利润,

从而对现有公司的生存与发展构成巨大威胁。

(3)来自替代品的压力。替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。它的出现,

会给行业内所有公司带来冲击。

(4)买方的议价能力。买方对本行业的竞争压力，重要表现在规定公司提供的产品尽也许地价格低、质

量好，并且能提供周到的服务。

在以下情况下，买方处在有利地位：

①买方采用集中进货的方式，或者进货批量较大，这时对公司施加的压力较大；

②买方从本行业购买的产品在其成本中占比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽量压低价格；

③买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增长对本行业的压力；

④本行业产品的标准化限度高，买方的转换费用小，因而，买方对产品的挑选余地较大，也会形成对本

行业的压力。

(5)供方的议价能力。供方往往通过提高价格或减少服务质量的手段，向行业施加集中的压力。

在行业竞争结构分析中，什么情况下，供方处在比较有利的地位？(0407简答)

①供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的公司提供产品。

②供方提供的产品，其可替代限度低,使用户的选择余地小。

③供方实现向前一体化的也许性大，则对行业施加的竞争压力就大，处在有利地位。

一个公司进入新的市场将面临不同限度的进入障碍。简述构成进入障碍的重要因素。(0504简答)

(1)|规模经济(0707名词，0804名词，0904名词)|：一定期期内产品单位成本随总产量的增长而

减少。

(2)产品差异优势：即原有公司通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等而获得的市场信誉和用户

的忠诚。

(3)资金需求。新加入者想要打入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，并且需要冒失

败的风险，由此形成了进入障碍。

第二节公司内部环境分析

公司内部环境：也叫公司内部条件，重要指公司所拥有的客观物质条件和工作情况。它是公司开展生

产经营活动的重要基础。

一、公司内部环境分析的目的

（一）搞清公司自身的优势和劣势

（二）查出导致劣势的因素，找出内部的潜力

二、公司内部环境分析的内容

（一）公司一般情况分析

1.领导者和职工素质分析；

2.公司发展情况分析；

3.公司管理素质分析；

4.公司技术素质分析；

5.公司生产条件分析；

6.公司营销情况分析；

7.公司财务、成本和经济效益分析；

8.公司资源供应分析；

9.公司组织结构分析。

（二）公司经营实力分析

1.产品竞争能力；

2.技术开发能力；

3.生产能力；

4.市场营销能力〈①公司选择销售渠道的能力②公司自销的能力,；

5.产品获利能力〈①盈亏分析和②分析产品的资金利润率〉）

战略优势（0504名词）|:是指公司通过数年的努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素方面所

拥有的赶超竞争对手的优势。

（三）公司成功的关键因素分析

1.行业成功关键因素分析

（1）行业成功的关键因素：是指对公司经营成败起决定性作用的某些特定因素

（2）寻找行业成功关键因素的方法；（比较法和市场分析法）

（3）强化行业成功的关键因素。

2.公司成功独特因素分析

（1）公司成功独特因素：重要指公司的核心能力。是指公司在长期生产经营实践中积累的不断学习获

得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、可认为顾客发明新的

更大的价值，满足其新的需求，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。

（2）公司核心能力的特性：知识性、智力性、整合性、创新性、增值性、延展性、独特性、长期不可

模仿性。

（3）公司核心能力的内容体系：核心能力、核心产品、最终产品。

第三节公司战略环境综合分析

一、战略环境综合分析的内容和目的

（一）公司进行战略综合分析的内容

1.公司外部环境存在的机会和风险分析

2.公司内部优势和劣势分析

（二）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据

二、战略环境综合分析的方法

（一）公司内外环境对照分析法（十字图表分析法）

是运用公司内外环境互相联系、互相制约、互相影响的原理，把公司内外环境所形成的机会、威

胁、优势、劣势等四方面情况结合起来分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本公司实际情况的

经营战略和策略的思绪，又叫十字形图表法。

（二）波士顿矩阵分析法

将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对公司的经营领域进行分析和

评价的一种综合方法。

（三）麦肯锡矩阵分析法

以战略经营领域的吸引力和公司的竞争地位两个综合性指标组合，形成矩阵，进行分析的综合性方

法。

第三章公司战略经营领域分析

第一节公司战略经营领域及其结构

一、战略经营领域的概念

1.经营领域：指公司选定的行业和选定的目的市场相结合形成的经营场合；或叫经营时空领域。

2.战略经营领域（SBA）：指这一领域对公司生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是公司在

选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目的市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战

略，最求抱负效益的经营场合。

二、战略经营领域结构

第二节拟定战略经营领域结构的原则

一、一般原则

一般原则：指环境的引力或公司的实力平衡的原则。

二、具体原则

（一）公司的生存与发展平衡的原则

（二）公司的投入与收入平衡的原则

（三）SBA的成功关键因素与公司的战略优势平衡的原则

（四）公司内部集合性与外部适应性的统一原则

1.集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性；

2.适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。

第三节分析公司战略经营战略领域的方法

一、环境引力与公司实力的对比分析法

二、SBA的运营规则和战略主体，战略关系，战略关键分析

三、拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）

四、密切注意风险环境的变化（预测和展望）

第四章公司使命和战略目的

公司经营战略由公司使命、战略目的和实现其使命和目的的方案构成。

第一节公司使命决策

一、公司使命及其重要性

（-）公司使命的含义

公司使命（0404,0604名丽1是指公司的目的,性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应

当承担的社会责任等方面所作出的规定。

（二）|简述公司使命的重要作用（0804简答）

1.公司使命明确规定了公司的发展方向和前进的道路

2.是拟定战略目的的前提

3.战略方案制定和选择的依据

4.是合理配置公司资源的基础

二、公司使命的决策内容和决策方案

（一）|论述公司使命决策的内容（0907论钱7

1.公司性质的拟定。（指对公司从事何种经营事业，在哪几个领域从事经营活动所作的选择；）

2.公司成长方向的选择。（当公司所从事的经营领域进入成熟或衰退期，研究应进入哪个新领域或市场）

3.经营目的的拟定。（公司一般有三个经济性目的，即长期生存，连续发展，获得赚钱。这三个目的经

常会发生矛盾，所以，对这三个目的的关系需要妥善安排和恰当解决。）

4.公司经营哲学的选择

公司经营哲学（0704,0807名词指公司在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观

念和行为准则。

5.公司经营方针的选择：是指公司为贯彻战略思想和实现战略目的，突出战略重点所拟定的基本原则、指

导方略和行动指针。

6.公司社会责任的拟定。

公司的社会责任（0504名词）|：是指公司在生产经营活动中不能只顾公司自身的利益，必须考虑社会

利益，承担社会义务。

（二）公司使命的决策方案

1.坚持公司原有使命的决策

2.扩大公司使命的决策

3.改变公司使命的决策

三、公司使命决策应考虑的因素和重要问题

（一）公司使命决策应考虑的重要因素

1.国家长远发展规划和产业政策

2.市场需求

3.竞争态势

4.公司实力

（二）拟定公司使命应研究的重要问题

1.要以顾客的基本需求为中心来拟定公司的使命

2.对的的公司使命必须有约束力

3.公司使命要具有鼓动性

第二节公司战略目的决策

一、公司战略目的的含义与作用

（-）|公司战略目的（0507名词〃:是公司为完毕其使命所要达成的预期效果,时限通常为5年以上。

（二）|简述公司战略目的的重要作用（0707,0904简答）

1.能实现公司外部环境，内部条件和公司能力三者之间的动态平衡，使公司获得长期稳定和协调发

展；

2.可以使公司使命具体化和数量化，使公司的战略任务得以贯彻，避免落空；

3.为战略方案的决策和实行提供了评价标准和考核的依据；

4.描绘了公司发展的远景，对管理人员及员工都有激励作用。（F）

二、公司战略目的的构成及其决策

（―）战略目的的构成

一种分类方法是将战略目的分为四类：

1.发展性目的。即提高公司各方面素质，增强其发展能力的目的。

2.效益性目的。

3.竞争性目的。即在市场竞争中提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目的，新市场的开发和

传统市场渗透的目的。

4.利益性目的。即在增长国家奉献和满足顾客需要的前提下，增长对投资者的回报目的，增长公司收益

和经营者、劳动者收入的目的。

另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目的。

（二）战略目的决策的内容

1.战略目的水平的选择。

2.重点战略目的的决策。

三、|简述战略目的制定和选择的基本规定（0607简答，0704简答）

1.战略目的必须有科学的依据；

2.目的必须明确和具体，并规定出完毕期限；

3.目的必须具有挑战性，并切实可行；

4.目的应突出重点；

5.目的应形成一个完整的体系。

试论制定战略目的的基本规定。（0204论述）

（1）战略目的：是公司经营战略的核心，它反映了公司的使命，表白了公司的期待，指明了公司此后较长

时期的努力方向。

（2）制定战略目的必须符合以下基本规定：

①目的的制定必须有科学的依据。

公司的战略目的制定是否对的，关系到公司未来的生存和发展，目的能否实现，决定着公司的生存和

发展。因此规定目的的制定必须保证严厉性和科学性，不能主观臆想，更不能脱离客观实际，目的的制定

要遵循客观规律的规定办事。

②目的必须明确和具体，并规定出完毕期限。

目的应尽也许具体化和定量化，使决策者和执行者有一个一致的理解；一些不能定量的目的，也应

使其尽量可以量化，如竞争能力的提高目的，规定其竞争地位应提高到第几位。

③目的必须具有挑战性，并切实可行。

公司的战略目的应当定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才干激发员工的竞争性本能。目的

应体现公司员工奋发向上，不断进取的精神，应高于公司和员工个人的能力，使之具有感召力：同时目的

又不能高不可攀，挑战性与可行性应相结合，把目的的实现限定在主客观条件允许的范围内，使人们通过

努力可以实现。

④目的应突出重点。

战略目的一般涉及利涧目的，产品目的、市场目的、竞争目的、发展目的、职工福利目的和社会责

任目的等。在一定战略期限内目的不宜过多，不能包罗万象，要分出主次，突出重点；抓住决定公司内生

死存亡的关键性问题，制定应达成的战略目的；必须明确主攻方向，并努力达成。不同公司应根据本公司

的特点，选择不同的重点目的。

⑤目的应形成一个完整的体系。

A、目的层次体系：公司整体目的，经营单位目的和职能部门目的；

B、目的时间体系：长期目的、中期目的、短期目的。

C、目的性质体系：定性目的、定量目的。

D、目的内容体系：利润目的、产品目的、市场目的、发展目的、必保目的、盼望目的。(F)

第五章发展型战略

第一节发展型战略的特点及其因素

一、发展型战略的含义

发展型战略：是一种使公司在现有的战略基础上向更高一级的目的发展的谋划与方略。

二、发展型战略的特点

(1)投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强公司的竞争实力

(2)强调通过发明新的产品和新的需求来引导消费，发明消费

(3)可以改善公司的经营效果

三、公司采用发展型战略的因素

（1）追求发展是公司这种有机组织的本性。

（2）环境因素的影响。假如环境中存在明显威胁，并且公司已经感受到了，并且只有采用发展型战略才

干有效地避开这种威胁，那么，公司领导者就会毫不踌躇地采用这种战略。

（3）公司领导人的价值观。

第二节发展型战略的基本类型

一、按发展的限度不同来划分的战略类型

（一）超常规发展战略方案（年增长20%以上）

（二）高速发展战略方案（年增长10%——20%）

（三）中速发展战略方案（年增长5%——10%）

（四）低速发展战略方案（年增长1%——5%）

二、按发展的方式不同划分

（一）|集中型发展战略（0507名丽1：指集中公司的资源，以快于过去的增长速度来增长某种产品的销

售额或市场占有率。（国内外公司经常采用的一种战略）（F）

1.具体做法：

（1）扩充现有产品线：

（2）在产品线内开发新产品；

（3）扩大销售范围，向国内外新地区扩张；

（4）通过定价战略、产品差别化和广告，向竞争对手的市场渗透。

2.优点：经营目的集中，管理简朴方便，有助于集中使用公司的资源，实现生产专业化，达成规模经济的

效益。

3.缺陷：对环境适应能力差，经营风险大。

（二）一体化发展战略

1.|纵向一体化战略（0904名词）卜是指在向前和向后两个也许方向上，扩大公司现有经营业务的一种发

展战略。

2.|横向一体化战略（0804名词，0907名词）指公司通过购买与自己有竞争关系的公司或者与之联

合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。（在竞争比较剧烈的情况下选择）*途径：联合，购

买，合并，集团公司

（三）多样化发展战略

1.同心多样化发展战略（0407名词）：指以公司现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务

不同的新产品或新劳务。

2.复合型多样化发展战略

简述公司实行复合多样化发展战略的优点和缺陷（0404简Q

（1）复合多样化发展战略：是指通过合并，收买，合资以及自我发展，使公司增长与现有业务大不同的

新产品或新劳务的发展战略。

（2）优点：对的运用该策略，可以救活公司，繁荣公司，使公司得以生存和发展；（必须运用的三个

基本要素之一：公司的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）

（3）缺陷：假如多样化决策不妥或实行不力，不仅会导致事业失败，也许还会影响已有的事业的发展，

甚至殃及整个公司的前程。

试论述纵向一体化战略的含义、优点和也许面对的风险。（0304论述）

简述纵向一体化的含义及其优点。（0504简答）

试阐述纵向一体化的含义及其容易导致的风险（0507简答'

（1）含义：纵向一体化是指在向前和向后两个也许方向上，扩大公司现有经营业务的一种发展战略。

（2）优点：

①向后一体化可以使公司对所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便减少成本，

减少风险，使生产稳定、正常地进行。

②向前一体化使公司可以控制销售和销售渠道，有助于公司更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地

了解顾客的意见和规定，从而增长产品的市场适应性.

（3）风险：虽然有如此多的诱因促使公司采用纵向一体化战略，但公司在采用这一策略时，一定要非

常慎重。（F）

试论述横向一体化战略的含义及优缺陷（07。4论述）

简述横向一体化战略的含义及其好处（O807简答）

（1）含义：横向一体化战略是指公司通过购买与自己有竞争关系的公司或者与之联合及兼并来扩大营

业，获得更大利润的发展战略。

（2）横向一体化战略的优点：

①可以吞并和减少竞争对手；

②可以形成更大的竞争力与别的竞争对手抗衡；

③可以取得规模经济效益和被吞并公司的技术及管理等方面的经脸。

（3）缺陷：

①公司要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；

②由于公司过于庞大，而出现机构臃肿、效率低下等问题。

第三节发展型战略的合用条件及其利弊

一、发展型战略的合用条件

（一）公司外部的条件

1.经济增长情况

2.产业环境和行业情况

3.政策、法律和社会方面的限制

4.科学技术的进步情况

（二）公司自身的条件

1.公司获得资源的能力

2.信息收集，解决，传递和储存的能力

3.公司的灵活性：指公司适应环境变化的能力。

4.公司文化：是指公司的主体成员在其共同使公司运转和发展的过程中形成的包含公司的最高目的、

共同的价值观、作风、传统习惯、行为规范和规章制度的有机整体。

二、发展型战略的利弊

（一）好处

1.公司可以通过发展，扩大自身的存在价值。

2.公司通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免组织老化。

（二）发展型战略也也许使公司潜伏危机

1.盲目地也许破坏公司的资源平衡；

2.过快地发展也许减少公司的综合素质

3.发展型战略容易使公司领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使公司

不能达成最佳状态。

第六章稳定型战略和紧缩型战略

一、稳定型战略的含义和特点

（-）稳定型战略的含义

稳定型战略（0504名词）卜指限于经营环境和内部条件，公司在战略期所盼望达成的经营状况基本保持

在起点的范围和水平上的谋划与方略。

战略起点：指公司制定新战略时关键战略变量的现状

（二）稳定型战略的特点：

1.可以蓄势待发，为将来发展做充足准备

2.满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目的

3.继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

4.力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固公司现有的竞争地位

5.在战略期内，每年所盼望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

二、稳定型战略的分类

（―）按偏离战略起点的限度划分

1.无增战略方案；

2.微增战略方案：是公司在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。

（二）从采用的防御态势上划分

1.阻击式防御战略：或称以守为攻的战略方案，指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发

生。（积极）

2.反映式防御战略（0507名词，0904名词T|：即当对手的进攻发生后或挑战来临时,针对这种进攻或

挑战的性质、特点和方向，采用相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。（悲观）

第二节稳定型战略的合用条件及其利弊

一、稳定型战略的合用条件

（一）外部环境

采用稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或较小动荡，公司面临的竞争挑

战和发展机会相对较少。

影响环境稳定型的因素重要有三个：

1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响

2.行业自身的经济技术特点

3.行业所处的寿命周期阶段

（二）外部环境和综合实力的分析

1.当经济处在发展时期，行业内部或行业相关市场需求增长，为公司提供了有利的发展机会，但并非所

有公司都能发展。

2.当经营环境相对稳定期，各类公司对稳定型战略有不同的选择。

3.假如环境的衰退是暂时的，则大多数公司应采用维持原有的状况的稳定型战略。

二、稳定型战略的优点

1.公司基本维持原有的产品/市场领域，避免开发的投入，风险较小；

2.不需改变资源的分派模式，大大减少资源重组导致的巨大浪费和时间上的损失；

3.可以保持人员的相对稳定，充足运用人才，减少各种招聘及培训的费用；

4.容易保持公司经营规模和经营资源，能力的平衡协调，防止过快过急而导致的重大损失。

三、稳定型战略的弊端

（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让公司陷入困境;

(2)经营资源少，竞争地位弱的公司，容易因丧失竞争优势而丧失市场；

⑵易使公司的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的公司文化。

第三节紧缩型战略的特点和类型

一、紧缩型战略的含义和特点

(-)含义

紧缩型战略(0204名词)|：指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较

大的一种经营谋划与方略。

(二)紧缩型战略的特点

(1)对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出；

(2)逐步缩小产销规模,减少市场占有率，减少某些经济效益指标水平；

(3)目的重点是改善公司的钞票流量，争取较大收益和资金价值；

(4)紧缩型战略具有过渡的性质。

二、紧缩型战略的类型

(一)按促使公司采用紧缩型战略的基本因素划分：

1.|适应性紧缩战略(0607名词，0804名珂:指由于外部环境的变化,经济陷入衰退之中，市场需求

缩小，资源紧缺，致使公司在现有的经营领域中处在不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营

状况，公司为了避开环境的威胁，摆脱经济困难，渡过危机，以求发展而采用的战略。

2.|失败性紧缩战略(06。4名珂:指由于公司经营失误、产品开发失败、经济资源短缺、财务状况恶

化，只有撤退才有也许最大限度地保存公司实力时被迫采用的紧缩战略。

3.调整性紧缩战备方案

(二)按促使公司采用紧缩型战略的基本途径划分

1.选择性收缩方案；

2.转向战略方案；

3.放弃战略方案；

4,清算战略方案

第四节紧缩型战略的合用条件及其利弊

一、紧缩型战略的合用条件

1.在经济不景气，外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大内部矛盾等情况下经常使用，紧缩型

战略是公司对外部的威胁作出的反映；

2.在经营中出现了更好的机会，公司为了抓住机会，去实现长远目的，也经常采用这一策略。

二、紧缩型战略的利弊

(­)有利方面：

1.使公司减少各种费用，及时渡过难关

2.使公司更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强公司优势

3.可以避免竞争，防止两败俱伤

(二)负面影响

1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响公司的长远发展；

2.对人员进行调整，会导致公司人心涣散，效率减少；

3.将导致公司总体的供求关系缩小，影响经济的回升，加速行业的衰退。

第七章大型公司的总体经营战略

第一节大型公司的特点和地位

一、大型公司的内涵和特点

(―)几个概念

1.|公司规模(0504名词)指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在公司里集中的限度。

2.大型公司：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在公司里集中的限度高，资产数额巨大

的公司(年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上)

*公司经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的公司规模

(二)|简述大型公司具有的特点(0904简答)

(1)设备大型化，生产经营规模大，经营能力强；

(2)在行业中，一般处在优势地位；

(3)对外联系广，辐射能力强：

（4）市场开拓能力强；

（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强；

（6）公司规模大，组织结构复杂，缺少灵活性，对变化着的环境适应性差。

（三）|简述大型公司在国民经济中的地位（。504简答）

（1）大型公司在国民经济中处在主导地位；

（2）是本行业的排头兵和台柱子；

（3）是参与国内外市场竞争的主力军。

第二节大型公司的战略思想和战略目的

一、|简述大型公司应树立的战略思想（0804简茄

试述大型公司制定总体经营战略应树立的战略思想。（0707论述）

试论述大型公司应树立的战略思想。（0507论述）

大型公司制定经营战略，必须一方面要确立对的的战略思想。它是公司经营战略的重要组成部分，构

成公司战略的灵魂。大型公司应确立如下对的的战略思想：

1.规模化经营思想

规模化经营：就是使公司生产经营要素及其产品实行集中化，达成抱负经济效益的界线产量的过

程，即达成规模经济的过程。

2.集约化经营思想

集约化经营：就是以提高质量、增长品种、减少消耗、提高效率和收益为目的，通过对现有生产技

术进行改造，采用新技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求得纵

深进行扩大再生产的经营过程。

3.集团化经营思想（实质是以生产名优产品的公司为核心）

集团化经营（0704名词）：就是指以生产名牌产品的一个或少数几个公司为核心，以一批具有共同利

益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合体的过程。

4.主力军经营思想

5.优势化经营思想

6.综合化经营思想

7.国际化经营思想

国际化经营：是指公司以国际市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目的，运用国内和国

际的经营资源，进行优化组合，积极参与国I东生产分工和协作，参与国际竞争，在国际范围谋求公司发展的

过程。

二、大型公司的战略目的

（-）行业地位目的（国内领先、国际领先）

（二）发展能力目的，重要涉及：

1.增长生产能力的目的；

2.技术进步的目的；

3.人员素质提高的目的；

4,管理现代化目的；

5.核心能力-重要指公司创新能力目的

（三）奉献目的，涉及：

1.实现利润目的；

2.增长上缴国家税金目的：

3.为投资者资产的保值增值目的；

4.公司留利目的；

5.提高职工和经营者收入水平目的。

（四）跨国经营目的

1.商品出口贸易目的；

2.劳务输出目的；

3.技术出口贸易目的；

4.境外投资目的；

5.出口创汇和出口赚钱目的。

第三节大型公司总体经营战略及其决策

一、简述可供大型公司选择的总体战略的类型（0407简答）

根据大型公司的特点，可供其选择的总体经营战略重要有五种类型，每一种类型中又有若干战略方

案可供具体选择。

(-)规模扩大化经营战略

1.工厂规模战略：也叫最佳经济规模战略，是指生产要素在一个工厂集中化并达成经济批量，从而取得

抱负经济效益的战略。

2.公司规模战略：也叫公司经营规模战略。

(二)多样化经营战略：也叫多角化经营战略，是指公司在现有产品和市场基础上，开发新产品，向新市

场领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。实质是产品与市场的优化组合战略。分类如下：

1.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分：

(1)横向多样化战略：也叫水平多样化战略，即以现有产品为中心，向左右生产工艺相近的相关产品

领域拓展的战略。

(2)纵向多样化战略：是以公司现有设备和技术为基础，发展与现有产品或劳务完全不同的新产品或新

劳务的战略。

(3)复合多样化战略：指从事与现有经营领域没有明显关系的新产品开发和生产，向多种经营领域进

行拓展的战略。

2.按公司从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分：

(1)一主多辅战略：即在公司从事的各种经营事业中，总有一个产业或行业的产品处在主导地位，占有

很大的比重，是公司的支柱产品；其他产品或行业的产品处在辅助地位，占有很小的比重。

(2)两业并重或三业并重战略：即公司在从事的各种经营事业中，存在着两个或三个的主业。

(三)|公司集团化经营战略(0304名词)|：是指以生产和经营名、特、优、新产品的一个或少数几个大型

公司为核心，以一批具有共同利益，并以资产或契约方式作为联结的纽带，形成一个稳定的经济联合

体，进行整体经营的战略。

1.产品辐射型集团化战略：即以名牌为龙头，以大型骨干公司为核心，与相关协作配套公司、销售公

司、科研机构、联合所组成公司集团的战略。

2.多元复合型集团化战略：即一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性公司集团

的战略。

3.项目配套型集团化战略：是以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供

应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干公司联合起来，组建集团的战略。

4.科技开发型集团化战略：是一种重要以智能密集型公司为核心，联合工业公司、贸易公司、金融公司

等组成公司集团，以开发高新技术为目的的战略。

5.经营服务型集团化战略：是以知名度高的大型公司为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、

商、贸等公司联合起来，组建集团，互相进行经营服务的战略。

(四)国际化经营战略：是指公司以国际市场为导向，积极运用国内外经营资源，跨国开展技术开发、投

资、生产、营销等一系列经营活动，以开辟、占领和扩大市场目的所进行的长远性的谋划和方略。

(五)主导产业投资战略：是指大型公司运用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特

点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位，所

作出的谋划与方略。

1.向生产初级产品的主导产业投资的战略；

2.向生产中间产品的主导产业投资的战略；

3.向生产最终产品的主导产业投资的战略

主导产业部门(0807名词)|:是指生产上升率、收入弹性和关联度都较高的产业部门。这些部门一

般具有以下特性：

(1)反映当代科技进步、效益高，具有犷大规模生产的也许性，具有较高的增长率；

(2)能带动许多产业部门的发展；

(3)国内外市场对该产业部门的产品具有巨大的需求：

(4)在国民生产总值中占有较大的比重或在未来一定期期会占较大比重。

二、大型公司的总体经营战略决策应考虑的因素

1.国家总体发展战略和产业政策

2.国内外市场的需求趋势

3.国内和国际产业结构及其发展趋势

4.高新技术发展动向

5.资源状况和资金状况

6.公司的状况

第八章中小型公司的总体经营战略

第一节中小型公司的特点和地位

中小型公司：是指在劳动力或劳动手段、劳动对象、或产品、或固定资产价值等集中限度属于中档

或低等的公司。

中型：销售收入4000万一4亿;年平均资产3000万―3亿；

小型：销售收入4000万以下；年平均资产3000万以下。

(-)|试述中小公司具有的特点(0507简答，0804论述)

(1)生产规模中档或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。

(2)对市场变化的适应性强，船小好调头。

(3)机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势。

⑷经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广。

(5)成本较高，提高经济效益的任务艰巨。

(6)抵御经营风险的能力差。

(7)资金薄弱，筹资能力差。

试述中小型公司在国民经济中的地位和作用(0907论述一

简述中小型公司在国民经济中的地位(0707简答)

(二)中小公司在国民经济中的地位

(1)中小公司在国民经济中处在重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军

(2)在农村经济中处在主体地位

(3)中小公司是大型公司不可缺少的伙伴和助手

简述中小型公司在国民经济中的作用(0607简答,0704简答)

(三)中小公司在国民经济中的作用

(1)拾遗补阙作用。满足顾客对某些产品的少量需求或特殊需求。

(2)就业的“蓄水池”作用。吸取大量劳动力，为社会安定起到了巨大作用。

(3)对技术革新的推动作用。竞争压力迫使中小型公司从技术革新中谋求出路。

第二节中小型公司的战略思想和战略目的

(-)中小型公司的战略思想

战略思想：又称战略观念，是公司经营者和职工群众在解决公司所碰到的重大经营问题上，所持有的

结识和态度的总和。

论述中小型公司应树立的战略思想(0504论述,0604论述,0904论述,0807简答)

从中小型公司的实际出发，一般应树立以下战略思想：

(1)灵活经营的思