房地产企业的绩效考核

PAGEPAGE14房地产企业的绩效考核1、[全国]中国房地产业人力资源大摸底2编者按：为了解我国房地产企业人力资源状况，北京仁达方略管理咨询公司从２００３年６月中旬到９月中旬，历时３个月时间，通过问卷和电话回访相结合的方式，对我国房地产行业人力资源管理的总体状况、房地产行业薪酬管理状况、房地产行业绩效考核管理状况与房地产行业人员流动及效益状况四个方面进行了深入的调查和分析。房地产公司的薪酬管理状况多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策；小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利、加佣金的政策。调查结果显示，８０％的多元化大型房地产公司采用软封顶型奖金模式，７４％的专业化大型房地产公司采用直线型奖金模式，而９５％的小型专业化房地产公司采用加速型奖金模式。我们认为，这是由于战略导向不同导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式的时候必须要考虑不同业务单元之间的协调性，在房地产行业他们采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型房地产公司由于具有清晰的产业发展战略，因此他们采用激励性与稳定性较平衡的直线型奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确，在每一个短期项目中盈利，因此他们采用了激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。房地产公司绩效考核管理状况通过对房地产公司人力资源部门的调查，在３类房地产公司中，８０％以上的大型多元化和专业化房地产公司绩效考核周期为１年，而有６９％的小型房地产公司的业绩考核为半年，以月度为周期进行考核的公司很少。因为小型公司的短期项目型特点，导致了这类房地产公司需要对员工进行频繁的考核，优胜劣汰。８０％以上的房地产公司认为其考核制度存在的最大问题是考核方法的选择与考核指标的设计，这已经成为当前制约房地产公司人力资源绩效考核方面的一个主要问题。采用何种考核方法、运用哪些ＫＰＩ、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为以下几个方面，工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、具有成就感；工资水平、工资结构和福利令人满意以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。我们看到，大型多元化房地产行业的员工流动比率较小，这与他们的发展战略是密不可分的，之前我们所作的调查分析，已经充分证明了这一点，这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低；但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差，同其它类型的小型公司一般员工相比，薪酬水平相差较大，员工的工作积极性明显偏弱。我们建议此类型公司改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。2、SOHO中国：无为而治末位淘汰SOHO中国在销售部门实行著名的“末位淘汰”。制度本身不是他们的创造，但应用于房地产企业，SOHO中国是先行者，而且执行得最彻底。“末位淘汰”的结果之一，是1999年――这项制度实行初期，发生了著名的“挖人事件”，但事件的本质，是实行“末位淘汰”制度带来的风险销售人员“很难承受”，此外还有利益的诱惑。“末位淘汰”的另一个结果，是每年都有几天，公司的售楼处必须加派保安，闭门谢客，客户、员工统统免进。在实行了5年多以后，SOHO中国的“末位淘汰”制度已经比较成熟。模目前，公司的消销售部门共畜有众10诊0潮多人，其中，境有三位销售总润监，每位总监福下面服有贺4街位副总监，每干位销售副总监念各管理一个组钞，组内要有贯8柏位销售代表；排除了销售总监挤另有绩效考核型，毯所有销售部门犹的人员，刷每膜3杰个月为一湖个鸦“筋赛示季本”碎，都要经过一填次欢“睬末位淘奏汰拦”练的考核。碍在每耀个衡“巾赛览季惊”号前，公司会提女前制定出销售爆任务；捡第奸3咸个月的最后一槐天，市场部会繁拉出整个销售朝部门销售业绩法的排行榜，其叮中包括总监、灌副总监以及所庆有销售人员。旨竞赛规则是严拐酷的稼：挺10群0释多销售人员排佳在最给后里1幅0锻名的舰、显1润2文名销售副总监晃排在最后两名挥的，都将被淘伸汰出局；随着韵两名副总监倍的辜“婚出片局赖”怒，其组内的销延售人员，也将件面掉临驳“止出羽局钥”蕉的可能。遍竞赛规则也是野迷人的，在两构名副总沫监罗“弹出丽局山”婆的同时，每个妖赛季排在毙前耽1举0弄名的销售人员船，都有机会竞品争这两个职位址。就在排行榜杠出来的当天，挂他们会首先菠向迅10捉0序多位同事发表治各自开的争“热竞选演赖说爬”肢，并由这些同湖事投票表决，府表决的结果反姥映出员工对他建们的认同度。怪之后，这些销饿售器“奋TOP姑1阅0披”抹还要向由总裁料、相关部门经内理其等普6哈－判7殃人组成的评选遭小组再次进行亏演说，说明他核们将如何组建偏以及管理他们谨销售团队。事奴实上，他们可乱以从排在最后述的两个组、包纸括已惧经雅“闸出艳局垃”饰的副总监中选刺择自己的销售舞代表，也可以油面向社会重新夫招聘。评选小怎组更关心的是宇他们的领导能郊力。最后，评贡选小组参考员堡工表决伍从桌“鸡TOP童1倡0盒”援中确定两位副摩总监的人选。篮多数情况下，姐领导的决定与睁员工的评选结敬果一致。拉竞赛规则的另肯一个迷人之处萍，是薪酬。虹销售部门的薪加酬由底薪和佣卖金组成的，底俊薪不高，佣金馆很高；公司按换照一定的比例灭从销售收入中倚提取佣金；每筑周客户的钱到御帐以后，公司颂便按比例把钱供打到员工的工离资卡上。与其前他公司喂的镜“锤月薪形制摧”科不同协，孙SOH巡O高中国从销售总老监、副总监到布销售代表，全逮部实遭行锋“劲周薪蛇制恩”恢，成交多薪酬笋丰厚，没成交谋就没有钱。绩效考核舟与许多房地产费公司不同哨，毁SOH陶O费中国没有打卡球机，公司员工援上下班都不必杏打卡。但几乎俭所有的人都会扛按时上班，主熊动加班的更是晒比比皆是。候员工的动力来矿自对公司发展衣前景的美好预裙期，来自字明确的工作目复标与自由的工微作空间镜，也来舟自邀SOH芹O美中国一套行之佩有效的绩效考筐核体系。这套桨体系力图使员喷工的付出得到属充分的肯定与卵公平的回报。吹销售部门以外配的遵20萄0册位员工，实行棒的是绩效考核杆。他们的收入厕也由两部分组料成：基本工资肝和考评工资。五“骨基本工糊资邀”托纤按月支付，不烦同的工作岗位唱、职位有各自悲的标准；同一除个级别、职务洞的基本工资相偶差不多，每级瓜上下有一定浮穷动。糕“醉考评工擦资杰”央则是根据每个颠季度考评的结报果按季支付盗。腰“翻考评工导资用”秧与霸“江基本工晶资炼”危的比例，取决葬于每个人在公漏司中的角色。哭越是高层管理阶者，收入越与筛个人表现挂钩敏；例如，秘书坟因为工作内容脊相对固定贿，沙“躬基本工撇资外”料与惹“嘉考评工战资须”拌之比膜是呀8:刻2秤，浮动的部分隙所占比例较小编；而经理倘的横“域基本工勺资吧”单与朵“伙考评工算资下”究比例则兽是挪5:相5纳，因为经理的返工作成败可能若关乎上百万元委甚至更多资金愤投入的结果，真所以工作出色率应该有更好的乘报酬，工作失吐误也会对收入联有更大负面影躬响。点“担考评工洁资闸”石依据考评结果躬，分陶为呆A酒、锁B杏+要、侄B拳、台B屋-针、痛C典共哀5港级：予A傻级为优秀员工丰，不仅可以拿它到高额奖金，草还可能得到职排位晋升和其他译奖励；痒B矮＋级为表现优险良的员工，奖衰金也很高；迎B态级为合格员工话，多数员工会届被评为这一级煮别，考评工资抢会受到一定影禁响；险B选-还级为工作表现池较差的员工，躺得到的考评工衰资会很低，上来级会在评比后果找其谈话，指本出存在的问题吨；缝C湾级为不合格的派员工，也会有狱极少的考评工桨资，但公司将故与之解除劳动滴合同，也有的及会主动离开公软司。判部门经理负责扬对下属员工的猜工作给予分级红评定；部门经吩理自己的工作显则由其上级与驼相关部门的经撕理进行评定。信在这个评价体耻系中，不仅包番括这个经理的久工作态度、工忆作能力，也包宰括与其他部门杏协调、协作的得能力。心这些部门的考视评与销售部门奇的弓“桃赛化季舰”狠同步进行。每栗个季度最后两医周，是人事行距政经理王丛笑芹最忙的时候。应她和她的同事撒要为所有参与宫考评的人员设沙计与发放表格脉，不同的部门府会有不同的考椅评表格；表格磁填好后还要进卸行统计，根据分不同岗位不同丑的计分标准、边计算出每个人困的综合得分。头SOH萍O窄中国进行的是丽一种量化考核脖，主要的考核做元素评都经过抗量化总结，通饿过表格中的各冷种数据表示出欲来误。但这些考核返元素并不是由草人事部门确定赌的；而是首先话由被考评者自确行提出考评内畏容、量化标准郊，经总经理办肿公会批准后，众再由人事部门筑将考评的内容闲表格化。例如吓推广部，会将忌报告细化到发飞了多少媒体报锁道、搞了多少助次推广活动等厘等。番在考评元素与斥考评标准确定喘的过程中，完维成了对这个岗驳位职责的描述遍；由于考评的永内容是经过互厌动产生的、考体评者参与了这至个寿“征游戏规膨则预”支的制定，考评翼便更容易为被资考评者接受，揪考评的指标也杏更容易成为其雪实际工作中的史准则。夹最后，在有总候裁、副总裁组临成的总经理办拣公会上，确定破考评结果。颂“朱我们不关心工竖作的过程，用猎什么方式、怎齐么干，每个人荣都可以自由发站挥。我们关心森的是结果。凭且结果，论英类雄呈”弦。冒芒3饱、践复地集团考察滋札记棚复地实行的是蚕集团统一化管侵理模式，集团回下属的替房地产公司爸虽然在工商注香册上是不同的间独立子公司，晓但每个蒸房地产公司昨实际履行的是房项目部的职责路：只对工程现民场负责，只配皇备相关的现场开管理工程师、桃现场财务人员画、现场行政助微理。堆相比之下，集基团总部的职能资部门设置、人炕员配置则非常目全，每个部门掘的职能划分十素分明确，各部柴门之间形成相漠互制约、相互回监督机制。梢如审算部是对雪各项目执行情寸况进行全面监管控的部门；棒人力资源部对劲外广泛开辟招案聘渠道，充分递利用人才市场协、猎头公司、锹报纸、网络来矛招贤纳士，集贝团有固定的培机训咨询公司，艰具体制定培训纠计划；杜绩效考核茅的主要职能放贵在各业务部门昏，人力资源部生对除业务以外丽的其他综合素煎质进行考核、摆评价。争董秘处和办公轨室一是负责制果度建设，各个成部门根据工作宫实际情况建立悠本部制度，最仔后经经理办公搁会讨论通过执逐行。巡制度建设力求灵具体化、流程院化，要做到即全使一个从未做米过该项工作的滑人只凭借相应惠制度就可以做怀相应工作束；皇制度中强调节浴点的控制，对旁每个节点的有肤效控制就能达孕成对整个管理高过程的有效控震制货；制度一定是翅为生产经营服滔务的，制度一蒜经制定，执行既是关键的关键康。二是全面处兴理各项董事会削、行政事务。册各项目公司的翠运作资金由集煤团统一调配，斯现场财务人员究均由集团统一热派遣，形成良衡好的资金运作铅控制系统。酸当集团内部不裹同项目开展起隆来时，每个业玉务部门的人员燥就会分别被委土派到各个项目事现场，一个人趴会面临同时处影理项目进行中配遇到的各种问蕉题，仅仅做专岩业本身的一点谜工作远远不能夸满足需要。这禁就迫使员工不忍得不主动去向瞎相关的领域拓锻展，掌握多项隐技能，具备处膀理不同问题的研能力，从而紧宵跟企业前进的蛮脚步。捆这种组织架构添模式，使复地塑集团衬从轧200图3匠年只好有时3列个子公司快速并扩张畜到属200冠4诚年努的嗓2罩7禁个子公司，并浇且各子公司之忍间资金周转流气畅，项目运作攀顺利。当然有集时也存在集团扶职能部门效率衡低下等问题，这但复地集团确筝实给员工提供湾了练就一睡身短“兄综合性好武蝶功炼”腰的平台。朴曹总认为，没是有最好的管理少模式，但一定毒有最适合本企箭业发展的管理搁模式。复地集盖团的飞速发展肺也不过是近两星年的事，确定拍一套管理制度厅很重要，但过春程的严格控制同，良好的执行富力尤为重要喉。郑世学习交流归来句，反复思考：应复地集团成功挺的保障在于高痒度的控制力（开集团对下属项猛目公司的控制嫌、集团各部门轻之间的控制、别制度及项目进嗽展的节点的控赏制滨模）、堵高度的执行力浆和全面的监督胳机制，这些就展是我们此行取滚得玩的教“欧真泉经舱”错。并舟4销、壮绩效管理系统泼的建设与年初殿绩效目标的设柿定胃绩效考核只是漏绩效管理中的钩一个环节，完敏整的绩效管理花是一个系统的旱循环流程，包免括年初目标设恢定、目标追踪触、绩效考核和医奖惩管理四个朗方面。冻年初，每位员浅工都需要制订奋绩效目标，然毒后由直接主管茧对他进行不定写期的反馈与辅兽导，考察目标芝完成的情况和薯存在的问题，患并在年中六、摄七月时作回顾播和反馈，最后峡才是年底的评骄估考核，并把剖绩效结果和激饱励机制相挂钩锅。看如何制定关键泡绩效考核指标报体系告·个企业关键业绩继指标已（皆KP猾I复）与绩效考核旦曹适老师槽：愤鼻您好。我公司市是一家房地产挠公司，早在去臣年年初就准备蝇导入绩效考核气，但由于公司渡处于转型阶段轻，新进人员较绘多，且各种文镇化、理念也处默于一种磨合的狭过程。且各业标务部门工作较傻紧张，就对我脊们的工作产生秀了抵触情绪，史如何处理？是时否有简单易行宅的方法去进行步考核？考核周凡期以多长为宜递？诵对于房地产行丛业，我不是太驾了解，但是绩燥效考核有一些犬共性的规律。鲜在带观念冲突比较吹大的情况下，超更要制定统一横的标准，使得柏大家注意力放喂到对企业业绩尽影响很大的指元标和公司倡导俭的行业标准上演。在快速变化馅和转型阶段，聋因为指标经常羽变，职责经常菊变，定性考核昨的比重往往要键比定量考核的航比重多一些，算而且周期要更壁长一些懒。革疤胸我的建议是对盯于管理人员的闯考核周期最好催在半年以上临，迟对于专业技术围人员可以进行让季度考核刷。饥也有一些公司汉对于前面两类堤人员进行月度固考核，但是实余践证明，这些俘考核往往沦为翁形式主义。因尊为考核是要收僵集数据和员工流进行反馈，并迎与奖惩相结合浆的，这么费时仿间的事情，每戚个月都做，频快率太高。如果多对员工不放心船，可以进行过朱程监控，但不振是正规考核林5浇、俩从实际案例看翻企业绩效考核暴的实施前提恰一、绩效嫌考核概述城选人、育人、美用人、留人的蚂有机结合。扛绩效管理，包便括对部门和员曲工的绩效考核裳、绩效考核的周反馈、绩效考析核结果的运用坚等。蕉绩效考垫核在整个人力牲资源体系中处仅于核心地位，趋绩效考核要以嘴职务分析为基舌础，考核的结拦果要运用于薪悠酬、人员调整四、培训等方面蒙，考核的效果扇又直接关系到呆员工的士气。错所以，绩效考猜核本身不是孤轿立的单元，是良一个系统工程灵，这也是绩效残考核被提升为容绩效考核系统拍（发Perfor洽mance栋Apprai礼salSy没stem钉,塌简拘称政PA展S抬）的原因。对简于企业来说，作抓好了绩效考捎核，就等于把并握住了整个企惨业人力资源管划理的命脉。杀二、两企训业实施绩效考梦核的对比分析爽A魔公司盒和桥B点公司是武汉市坟的两家房地产已公司萄，枯A传公司是深圳某隙集团公司在武番汉新成立的子车公司，各种制峡度比较完善，晓但执行不到位迎，带有国企的幅痕迹棚。茄B两公司是一家新报成立的房地产接公司，企业处档于快速发展阶新段，但各种制献度还不健全。后付摩1示、帝A辛公司继组织结构兵明晰，权责较臂分明林：阳A趟公司的组织结凳构比较合理，恳基本上符合现脚代企业制度的括要求。各部门弟间的分工比较东清楚，权责比英较分明。不足千之处是人员结流构不够合理，币某些重要岗位夕人员素质明显闸欠缺，国企的挂惯有做法又使译有能力姻的新人难以冒爱出来。吓岗位职责拼明晰：由乳于痒A裹公司是上市公餐司的全资子公议司，各种制度甜还较健全，虽街然岗位说明书邻编写的不够规笼范，但每个部撕门都制订了岗辫位职责，对岗桃位所需要的技爷能也有描述。状每个员工对自盛己该干什么都像比较清楚。蔬年初已制碧定好各级目标鸟：有明确的发狼展目标，并在碗公司内部也实热行了目标的分述解，每个部门犬都有明确的年犹度目标。不足这之处是目标的灵制订没有考虑饲环境的变化，愈有些目标没能千落实。但总的见说来，各级目怕标是明确的。惯年中考核绝，与工资不挂扶钩：实施本项粒目时是上半年谋，进行的是上枝半年度的考核捆，是作为一种私试行，没有与幻薪酬等挂钩。良但对考核成绩崭不好的员工提斗出了警告。所姑以员工对年终苏的考核非常重伤视，下半年的晒工作完成的很祥出色。专沟通效果妇好，触动大：称在考核前进行忙了广泛的沟通单，考核后也进轨行了及时的绩钱效反馈，不管黎成绩好还是差驴，公司各级领腥导特别是人力辨资源部领导都努听取了他们的蠢意见，在员工剥中产生了很大坑的触动，起到恐了应有的导向宅作用。灰人力资源装主管大力协助笼：自始至终得幸到了公司人力固资源部主管的偿大力协助，反攻映了公司高层壳对该项目的重而视，因而员工皂也很重视。职结果好，阁年终考核员工赵满意度高：参对照我们的模式义，公司自己在朽年终时进行了沟考核，结果比疮较公正，得到趟了广大员工的脚认可。孕卧问2究、谁B疗公司渔组织结构怨比较混乱、落仙后：由于新成淡立不久，组织汽结构不太合理地，表现在部门虾之间分工不够弱明确，有些事暑情同时几个部撕门在分管，经帐常出现一些不伞知道具体谁负旨责任的事尚未踢制订出岗位职粮责：公司没有扮成文的岗位职是责，有的部门济制订了试行的或岗位职责，既东不规范也没有胃认真贯彻。很猛多员工不知道页具体该干什么稻，对岗位的任世职资格也不明宾确。员工对如舌何才能满足岗汉位要求也不清甩楚。掌无明确的妖目标，缺乏科薪学恶性通勾：由于成立时筐间不长，很多殖业务并不是处税于有序发展阶趋段，上自整个扒公司下到各个向部门，都没有绘明确的目标。抖有的部门制订身了一些简单的啊计划，但基本跪上是以项目为仁单位，时间定裙的不够细，操桌作性不强。匹考核直接爹与薪酬挂钩：刷本项目实施时者正好是春节前底不久，公司领馒导将考核的结托果直接用于薪复酬调整和年终势奖金的发放。贴沟通晚，半抵触情绪大：千由于年终各级店员工都比较忙陶，给沟通带来瞎了不便，绩效雾考核的各层指宽标制订得很仓层促，有很多不李合理的地方，锡领导与员工的霞绩效反馈也不射充分。造成员雹工对考核有很拘强的抵触情绪凭。司人力资源偏主管协作不够闪：没有独立的肃人力资源部，售由办公室分管惠。办公室主任联对这个项目不野是太热心，协带作力度很不够陕。对于员工考献核所需要的很万多资料都不齐有备。赔结果不好守：由于以上多源种原因，考核渐结果不是很合辈理，把不合理洪的结果用到了毙员工最关心的窗薪酬上，带来忘了不好的负面蚂影响。皮对以上两根家公司，我们产采用的考核方守法是完全一样饶的，这套方法敬也是在其他公泰司成功运用过慎并得到了众多只学者承认的，垦为什么会出现谊两种完全不同莫的效果呢？原妈因可能是多方绞面的，但一个现重要的结论是伴：绩效考核的挑实施有前提条习件。也就是说钞，绩效考核除膀了大家所关注扛的考核方法及齿指标体系外，兰绩效考核的实蜻施前提也是保佩证绩效考核成街功的不可或缺膏的重要因素。抓三、绩效酬考核的实施前旧提鲜一般而言观，以下四个方撕面的条件是实速施考核前必须忠要具备的。递跪毁1须、有可操作的轿企业发展战饿略召押从目标管理角勤度来说，组织家的目标是由各邻个部门、各个未员工支撑的，币只有各个部门辰、各个员工的亭任务完成了，剪组织的目标才江能得以实现，妨所以对员工绩先效的考核实际歼上是对组织目沃标的控制。反筋过来，只有企异业有了明确的扣发展战略，各飘部门、员工才享会有明确的考床核目标，考核糊才能做到有据贡可依，员工的袍行为才会可控雀。另外，企业债的发展战略还秒要可操作，否鸭则仍然是一纸经空文。所以，陶绩效考核的首棉要前提是企业灭要有可操作的钻发展战略。容央贷2旬、组织结构图则对各层次的岗咐位的关系有准卷确的界煤定葬请目前很多企业重存在的一个问覆题是组织结构行不合理，岗位鞠职责不清，权向责不明，造成拖业务流程不畅两，影响企业的拼有序发展。目喝前绩效考核更拳多是采鼓用慈36毯0仇度全方位考核轰，对员工需要姐弄清他的上级怠、下级、内外阵客户是谁，然伟后分别给予不仍同的权重进行愈考核，如果员局工对和哪些部散门、人员发生艘业务关系都不悟明了，考核的搅质量肯定会打伙折扣。目标考句核是目前主流聚的考核方式，掀很多目标的完滋成是众多部门候共同努力的结膛果，如果没有差规范的岗位关筐系图，考核时华就不可能精确厉的衡量不同员际工的绩效。伸余却3锈、岗位说明书棕对各岗位职责践有明确的描陪述铅谣绩效考核从某蒸种意义上说就轻是考核员工对辞岗位职责的履安行程度，尽管趁在实际操作中扔岗位职责是与笨分解后的企业插目标结合起来傅考核的，但每瓶个员工的岗位淡职责都是公司荡整体目标的重您要组成部分，裙从理论上讲，借所有员工职责良的总和就构成鹊了企业应该履帆行的职责。玉渴翼4声、内外客户对站所分析的岗位秆有清楚的要诵求悄树对热于忽36钞0厉度考核而言，肾一个重要的维糟度是内部和外胃部客户的评价浴意见。在很多驴企业的实际操掠作中，由于很胃难对客户意见技做详细的统计臣，这一项通常累被弱化或采用蕉民主评议的形欲式给出。实际色上，对很多岗施位而言，内外还客户的意见是铲非常重要的考蚊核指标。所以变，在规范的绩道效考核体系中胆，客户对某岗雁位的要求是一睁定要明确的，更只有这样，这悉些岗位上的员祖工才知道该怎名么去满足客户系的要求，从而阶符合自己的岗晶位要求。染网菌5为、对员工的表贞现有详细的记傍录垮王绩效考核一方笛面需要有目标些，另一方面需吨要知道员工的吵具体表现，这解就要求企业有槐较完善的绩效础管理制度，对得员工平时桥的表现有详细权的跟踪记录，绑包括考勤记录状、工作日记、号生产报表、备氧忘录、立功记系录、事故报告春等。这样在考塑核时才能作到呈有据可依，否鸦则，再切实的脊绩效目标也不货能公正的考核炒员工。扒四、完善跨的绩效考核管镇理制度应具备信的条件担对于以上框两家公司绩效平考核结果的差巩异，最重要的淘当然是与是否裤满足绩效考核饥的前提条件相递关的，但同时收也是与绩效考味核制度是否完掘善分不开的。铲我们知道哥，添PA范S落是一个体系，敬涵盖了人力资就源管理的诸多龙方面，任何一茂个环节出了问飞题，都会影响皮最终的结果。炉对于完善砍的北PA娃S获而言，一般应泽具备以下几个疏条月件主鹅：没攻合1敢、与公司战略凭相连赖接糕税目前提的较多蛛的战略人力资拦源管理，其核值心也就是人力别资源管理要与迎公司的整体战械略相联系，不调管是人才储备咽、选拔、培训子等，都要符合穿公司战略，作倦为其中的衔接期环节，绩效考书核也要紧扣公掀司战略。着春挂2韵、高层主管的平全力支填持绸两高层主管的全巡力支持对考核层能起到促进作妥用，因为即使杯考核结果是合喇理的，更重要腊的还是结果的周运用，如果高瞒层主管不支持智，再好的结果着得不到落实，纹考核实际是还孙是会流于形式肆。况且，高层淡主管不支持也托很难取得合理味的考核结果。萄跳海3跃、全体员工的夜主动参兰与怜押各种指标的制悼订都离不开各锤层次员工的积想极参与，否则怀制订合理的考瑞核指标只能是愚一句空话。探酷京4师、结果和绩效规相结合的评价鹰指夹标悔域结果的达成是窃与很多因素相耐关的，为了更剃全面的进行考量核，一般都采榆用过程与结果者相结合的考核简方式，既要看疑最终的结果，企也要看其努力艇的程度。兼5络、考核方法的赛客观营性泡节也就是尽量采级用魄36跟0夫度考核，考核妻指标尽量量化辨，做到客观公巾正。暂亏稼6犯、与薪酬调整幸相结乘合志妄也许员工更关婆心的是考核结肺果对他们会产矿生什么影响，撕薪酬的影响是捆不可忽视的重台要方面。考核亿结果一定要与吐薪酬相挂钩，推这样才能真正熊起到震撼作用扁，员工才会真苹正重视考核。眼检系7箱、有效的沟通准和培玉训皮喘不管是考核前肤还是考核后，嚼沟通都应该是恋贯穿始终的。丹只有进行有效轿的沟通，才能披真正起到绩效少考核应有的导壁向作用，让员叛工清楚自己的慌绩效为什么是肢那样，今后该掌如何改进或发纠扬。绩效考核嘱本身也是需要方培训的，不管吊是绩效考核的映理念还是具体甜的考核技术，零都需要让相关毅人员明白。五、建议林绩效考核幅是一茎柄辟“犯双刃档剑绿”酬，考核实行的尚好，能解决很抚多实际问题，索考核实行的不头好，负作用是平很多的。所以勿对绩效考核一养定要有客观的财认识，不能盲典目实行，对目睡的，条件，后蚀果都要有充分业的认识。就目链的而言，可能搏包括引导员工糟的正确行为，值为薪酬调整提艘供晋升、调配面的依据，或是饮有针对性的进卫行培训等；煎现有条件要与吃成功绩效考核堪应该满足的条献件对比，看看食还需要做哪些绒准备工作；就辜后果而言，对霸考核结果不公乌正所带来的负白面影响要有充洲分的思想准备战，并能采取合港理的措施去消砌除不满。总之域，前期的基础援性工作很重要演，要扎实的作麻好前期的基础纸工作渐。顾恐5毯、说目标管理与绩狱效考核体系－包－房地产子公过司管理模式初很探驻【摘要】房地脆产集团对下属川子公司的管理驰应该以目标管送理为核心。建姓立统一的适用近于各房地产子杯公司和项目的芹绩效考核体系恶是至关重要的撤，这套考核体挑系包括项目考税核与年度考核鸣两部分，以项怕目考核为主体增，以年度考核尾对项目考核的庭总体目标进行池分解、细化和间调整，从而形丑成一套完整、知高效的目标管营理模式。房地钉产业是一种地屯域性和阶段性最很强的产业。姻随着开发地域岛的拓展，项目单公司越来越多峡，势必加大集馆团公司的管理趴半径，增加管跑理的难度，这廊就有可能造成扇边际投资效益影的下降。因此祸，如何加强对悦房地产子公司善的管理，正日椒益成为摆在大顶型企业集团面揭前一个非常紧嫂迫和现实的课战题。诱一般来说，单崇一的房地产集业团通常由总裁醋办、人力资源罚部、财务部、曾审计部、工程焦部等职能部门宴联合成立集团琴目标责任制考胡核领导小组，践对下属全资和妄绝对控股的子听公司进行经营机目标设置与考叹核。而以房地观产为主业的多登元化企业集团坝更多地是成渣立芽“舱事业婆部锁”舱这样的相对独课立的部门，采尺取模拟企业化炎运作，对下属哥所有房地产类坟子公司统一管冷理。在这两种蔑模式中，集团禁和下属公司均渗以资产为纽带鼠建立法人治理竭结构和各种内未部控制制度，围相互间形成合装理分工：集团含总部作为决策共中心、信息中亿心、融资中心扒行使管理职能每，各下属子公帆司作为经营实炸体则是成本控旺制中心、服务蜘中心和利润中阻心。为了贯彻宫集团总体发展锈战略，充分调典动项目公司的驳积极性，实现柴生产要素的最气佳配置，从而崇促进房地产业骂经营计划的圆联满实现，就需拥要制订专门董的谋“蝶房地产子公司蛮管理办象法乡”唉，并建立统一幸的以经营目标洋为中心的责任杂考核体系。磨考核体系主要仅由项目考核和凝年度考核两部六分组成，绩效评的考核与奖励棵以项目考核为挺准。年度考核独只是对项目考奇核目标的分解群，它以事先责据成子公司总经碍理在工资总额滚中扣存一定比暴例的年薪、然索后由集团根据帅其年度目标完庙成情况决定是盗否返还和返还宏比例作为奖惩猴的主要手段。亮一咸、刊蚕症项目经营目标销责任考核苍在取得项目土有地使用权、项笋目公司成立、喜宗地的规划指循标确定以后，册以项目可行性精研究报告确定喝的开发进度与如收益测算为基用础，集团事业说部对项目经营笛目标进行统一捐设定。目标主捐要包括利润目揪标和开发进度绕两部分。永1廉、与利润目标竿相关的指标包贫括：少①蹄驶浑规划指标：包日括净用地、全抢部和分项建筑帐面积等；姐②远极收成本费用：根缎据会计科目设旁置，含土地成纸本、前期费用听、基础设施费易、配套设施费颠、建安造价、究期间费用六部择分。需要指出关的是，不可预不见费虽然在做络项目可行性研精究时是必要的屑，但在进行项领目经营目标考汤核中不宜作为添单独的成本科痒目；枣③佛齿创利润目标：包可括平均售价、帐分项收入、净壶利润、成本利粥润率等指标。添2贞、与开发进度见相关的指标包竟括：违①秧柏帖土地权证办理饶；配②戒简陕拆迁安置；差③斥溪蕉方案设计；换④翠献洋报批报建；款⑤阴丧污营销策划；精⑥向躲钱工程建设；诊⑦桃皇流物业管理。回3宏、项目的考核某在决算后进行接，方法是：嘴①菊评熊以缺“皇净利塞润誓”局指标为核心，稳其数值不得低怒于项目考核书验所列的目标（灾但考虑到项目星开发往往是跨缝年度的，期间磨可能发生影响骡项目经营目标票完成结果的重昼大情况，因此越，每年集团可拥根据实际情况怎对项目经营目高标做出调整，诵最终的考核指延标即以项目每绣年的年度经营慈目标相加后确寒定）。超于出斩“裁净利疲润匹”鼓目标的部分，像集团给予子公属司一定比例作芦为奖金。扮②甘府熔为防止出现利仗润与成本不同乏步增长的情况絮，项目只的肾“给净利性润漂”吼指标必须以项麦目考核书确定轿的源“需成本利润赠率丛”碎为参照，成本让利润率每下欺降钥1覆%超，超出净利润替部分的奖励比魂例下匪调说1神%禾。鹿③尸哭擦对项目的开发漂进度以办理完麦毕孔98某%慎以上业主的入销住手续为准，咳每迟迈延扯1斥0再天，超出净利土润部分的奖励抗比例下求调度1骡%针。抚④咳火暑在完震成网“窝净利雁润席”巷指标的前提下屠，如果子公司疑通过努力积极景争取当地的优牛惠政策，使项发目税费与正常砌情况及同类项塑目相比得到较袭大减免的；或粒者子公司通过壶努力，使主要蜘的成本科目实摆际发生额与考柔核指标及同类诞项目相比确有毙明显下降的，港经查证属实，通按减免或下降黑额的一定比例停给予奖励（但砍为此所产生的设招待公关等费总用应计入成本绘费用总额，列逮入当年的年度仍考核）。泥二恼、太啄蝶年度经营目标兴责任考核止以企业的每一俯个会计年度为庸期，根据项目旅考核书的要求平和确立的指标购，还需要对子幅公司进行年度罪考核。为建立阀科学的奖惩机僻制，强化激励腐手段，考核结善果与淹子公司的利益搁分配挂钩。事狸业部责成子公镇司总经理将本与年度工资总额倍中除按月发放孩以外的部分扣啄存（约灶占阳3脑0达～顿40态%肢），然后在年微终时根据考核纱结果决定是否恨返还年薪及其忧额度。益年度经营目标朋由经济指标和鸟综合管理指标启两部分组成，须满挂分坏10榆0移分。其中经济坛指标匪占密70弃%确，综合管理指疾标单占辱30省%盆。两者的考核晶均实行百分制促，在对每项指非标逐一考核评秩分，累计所得伙分数后乘以各久自权数即为该单公司当年两种醋指标考核的最肠终得分。年度丰经营目标责任叹考核分两期进艰行卫：招①虹中期预核：在崇第三季度对指灿标完成情况进旗行中期审核拌；克②纪年度考核：次榆年俊1生月对指标完成冤情况进行年度踢审核。奖惩以扶年度考核为准酒。年度考核完片成后，由事业宁部牵头成立的季目标责任制考化核领导小组根钩据财务内审制侮度负责审核，然并经集团总裁方签署审核报告明后，核发被扣屑存年薪。咱1促、经济目标及挽考核绩年度经济目标聋主要包括销售功收入和管理费大用指标。其中率工资总额、招忆待费两项弹性敞较大的科目单如独列出。其他听的项目开发成付本费用列入综渡合管理目标作到专项考核。考影核分值的计算巴方法是：粪①够哪虏成本费用总额换和成本费用率散采取双向控制许、统配使用，档可支配费用随富收入增减而增比减。如：某年稳的管理费用指径标斜24粒5盏万垒元淘÷粘收入指早标墓620邀0乔万欺元姥×100互%爽＝当年的成本黑费用六率衰3.95泽%艺，即每增诊加蝇10晨0劫元的收入就能末增第加煌3.9蚀5孔元的费用。经伍济指标例以均“巷经营收入为核都心，成本控制孙为调节因锹素兼”洞为考核分值的商原则。翠②招乏节经营收入的考描核办法为：以巩各项实际完成犬收入的数值除楚以各项核定指勾标再乘以各项捉收入占总收入鹰的权数，得出使此项收入的考穿核分值。经营燃收入考核值为骨各项收入的考修核分值累加数伍。设定肉：期A蔑i尿为实际收入府；玉B通i乡为经营指标数自，报i谦为权数，则经虽营收入分值为立：斩Σ娱Ai/Bi×搜i×100号%中。像③戴集淘计算出经营收咽入的考核分后拥，以实际完成舟的经营收入燕（碍Σ喇A准i鸦）为基数乘以招核定的费用率哈，得出实际完翅成收入应该控泳制的费用（堂用逮β患表示），再将宫实际发生的费养用（胡用族α颂表示）除以实槽际完成收入应炭该控制的费用闪（牌β倒），欠以惹10掩0盲减去，即为成觉本费用指标考为核得分。设定厕：杆α拦为实际发生的妇费用喂，禁β解为实际完成收池入应该控制的惹费用，则成本易费用指标考核殿得值为贡：