2023年系统集成项目管理工程师计算专项复习资料

系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料计算专项资料

第一部分：常用缩写缩写舍义缩写含义PV计划费用EDI电子数据交换AC实际费用CRM客户关系管理EV挣值SCM供应链管理SV进度偏差OLAP联机分析处理-数据仓库CV成本偏差OLTP联机事务处理-数据库SPI进度绩效指数Bl商业智能CPI成本绩效指数Al人工智能-新技术BAG完工预算/成本偏差BigData大数据-大多价真高EAC完工估算CloudComputing云计算ETC完工尚需估算Blockchain区块链VAC完工偏差I0T物联网EMV预期货币价值分析SOA面向服务的架构技术EVA挣值分析analysisWBS工作分解结构EVM挣值管理OBS组织分解结构GPM关键路径法RBS资源/风险分解结构ERP企业资源计划JAD联合应用设计/开发PMO项目管理办公室QFD质量功能展开CMO配置管理员COQ质量成本CCB变更控制委员会SPC统计过程控制PDM前导图法/单代号TQM全面质量管理AON活动节点图JIT准时化生产ADM箭线图法/双代号BPR企业流程再造AOA活动箭线图RAM责任分配矩阵-RACICCM关键链法FFP固定总价合同ITSMIT服务管理FPIF总价加激励费用合同SOW工作说明书FP-EPA总价加经济价格调整合同IFB投标邀请书CPFF成本加固定費用合同RFP建议邀请书CPIF成本加激励费用合同RFQ报价邀请书CPAF成本加奖励费用合同PDCA、SMART、PPTR、OSI、SWOT等第二部分：计算要点一、计算历年考分年份中項历年计算分值上午选择计算下午案例计算合计2022下广东221232022下全国322252022上广东321242022上全国219212021T420242021±322252O2OT320232019下220222019±417212018下321242018上317202017下218202017±22224二、主要公式1.成本管理计算内容公式要点▲成本偏差CVCV二EV-AC>0,成本节支<0,成本超支二0,零偏差▲进度偏差SVSV=EV-PV>0,进度超前<0,进度滞后=0,零偏差▲成本绩效指数CPICPI=EV/AC>1,成本节支<1,成本超支二1,零偏差▲进度绩效指数SPISPI=EV/PV>1,进度超前<1,进度滞后=1,零偏差完工尚需估算ETC非典型：ETC=BAC-EV典型:ETC=(BAC-EV)/CPI非典型：不再发生偏差，知错就改典型：继续发生偏差，死不悔改完工估算EACEAC=AC+ETC非典型：EAC=AC+(BAC-EV)典型：EAC二BAC/CPI完工偏差VACVAC=BAC-EAC>0,项目节支«,项目超支二0,零偏差

2.三点估算公式贝塔分布Ce=（54?+Cp）三角分布"：臨•C。代表乐观时间/成本（小值）G代表最可能时间/成本（中值）C「,代表悲观时间/成本（大值）◊三角分布：期望=［乐观（小值）+最可能（中值）+悲观（大值）］/3◊贝塔分布：期望=［乐观（小值）+4*最可能（中值）+悲观（大值）］/6◊标准差：标准差6=［悲观（大值）-乐观（小值）］/6◊方差：方差62=［悲观（大值）-乐观（小值）］2/36◊概率计算：±16概率68%；±26概率95%；±36概率99%3「沟通渠道计算沟通渠道数=业二代表人数2预期货币价值•机会的预期货币价值一般表示为正数，而风险的预期货币价值一般表示为负数。•每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出预期货币价值EMVo◊新建项目EMV二强要求的EMV+弱要求的EMV=（2-1.2）*60%+（0.9-1.2）*40%=0.48-0.12二0.36万元◊升级项目EMV=强要求的EMV+弱要求的EMV=（1.2-0.5）*70%+（0.6-0.5）*30%=0.49+0.03=0.52万元◊由于升级EMV为0.52万元，因此选择升级项目。釆购评标人评分评分项评定人1打分评定人2打分评定人3打分技术水平50%333企业资质30%435经验业绩20%444◊评分权重应二技术水平+企业资质+经验业绩二(3+3+3)/3*50%+(4+3+5)/3*30%+(4+4+4)/3*20%=1.5+1.2+0.8=3.5进度管理核心（1）时间六标识要点:ES：最早开始时间DU：工作历时/工期EF：最早完成时间ID（工作代号）LS：最迟开始时间TF：总浮动时间LF：最迟完成时间总体原则：正向取大、反向取小。具体步骤：正向取大，计算并标记早参数（最早开始时间、最早完成时间）反向取小，计算并标记晚参数（最迟开始吋间、最迟完成时间）尾活动的最早完成和最晚完成即为活动总工期。计算并标记总时差，总时差=（最晚完成-最早完成）本活动粗线或双实线标记连线总时差为0的活动，此线路即为关键路径（可能有多系统集成项目管理工程师计算专项资料条）。计算自由时差，自由时差二最早开始最小值緊后跡-最早完成本旳。（2） 进度标号法要点：适用范围：标号法适用于单代号、双代号网络图中快速计算总工期、关键路径、自由浮动时间、总浮动时间。具体步骤：从首活动正向开始逐个标记每个代号的工作历时正向取大，选择后在小的线路上画波浪线，波浪线处大值-小值标记总工期：最后一个代号的标记值关键路径：从尾活动逆向不出现波浪线的线路自由时差：本活动的波浪线（如无则为0,0和波浪线之间取小值0）总时差：本活动自由时差+后续所有线路的最小值（3） 工期判断：工期判断：判断是否为关键活动•若关键活动延误，工期必会影响，关键路径可能变化，需要重新计算。•若非关键活动延误，看延误工期是否在可控的总浮动时间以内，若未大于总浮动时间，则不影响工期；若大于总浮动时间，总工期=实际工期+（延误工期-总浮动时间）■若延误工期1天，只看关键路径关键活动；若延误工期M2天，则必须列出所有路径进行判断储备分析系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料管理储备应急储备项目预算工作成本估算成本基准项目预算组成【2022下广东卷】试题二:21分下表是一个软件项目在编码阶段各活动的计划和实际完成情况（工作量，单位：人天，假没工作量成本:1万元/人天）。活动ABCDEFGH计划工作量第1周30---第2周3040-第3周--7040-第4周--80-第5周--4070实际工作量第1周40---第2周30--第3周-506030-第4周--30第5周-.100-80【问题1】（9分）为了实施项目的过程跟踪，项目经理制定了如下过程跟踪表，请补齐表中的数据（PV、EV、AC值保留整数,SPI、CPI保留2位小数，单位：万元）完成时间第1周第2周第3周第4周第5周PV30100210400EV30210400AC4070SPI10.61CPI0.750.861.040.95【问题2】（4分）请说明第4周时项目的绩效情况，并说明理由。【问题3】（3分）第4周时，项目经理准备采取如下措施，请指出各措施可能会带来的负面风险（1） 快速跟进（2） 减小活动范围或降低活动要求（3） 改进方法或技术【问题4】（5分）第4周时项目经理认为，照此情况，项目的这种偏差情况还会延续到项目的收尾阶段，项目总成本会发生变化，请计算项目总成本会超出预算多少（结果保留整数）【问题1】解析完成时间第1周第2周第3周第4周第5周PV30100210290400EV3060210250400AC4070210240420SPI10.610.861CPI0.750.8611.040.95【问题2】解析解析：根据问题1可知，项目在第4周末时:SPI=O.86<1,因此进度滞后CPI=1.O4>1,因此成本节支综上所述：第4周时项目的绩效情况是“进度滞后，成本节支”【问题3】解析解析：（1） 快速跟进：可能造成返工，可能增加风险（2） 减小活动范围或降低活动要求：未经业主允许，客户会不满意（3） 改进方法或技术：可能増加风险，导致进度滞后【问题4】解析解析：根据题意判断监控之后是典型，此时CPI=0.95。BAC=PV之和=400万元EAC=BAC/CPI=400/0.95=421万元VAC=BAC-EAC=400-421=-21万元因此，项目总成本会超出预算21万元。【2022下全国卷】试题二：（22分）某项目的网络资源计划如图所示，已知每位工程师的日均成本为400元/天。【问题1】（5分）请计算项目的工期及关键路径，并说明活动E最晚应在哪天开始，依据是什么？【问题2】（8分）第9日工作结束时，项目组己完成ABC三项工作，D工作完成了三分之一，E工作完成了二分之一，其余工作尚未开展，此时人力资源管理部门统计总人力成本为9800元。（1） 请给出项目此时的挣值。（2） 计算此时项目的SV和CV,并评价项目当前的进度绩效和成本绩效。【问题3】（9分）假设每位工程师均可胜任各项工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以減少项目所需人数。此种情况下，请按照项目的网络资源计划，画出项目的时标网络计划图，并判断该项目最少需要多少人？【问题1】ABCFGH：22天ABDGII：17天ABEGH：15天因此项目的关键路径是：A-BfC-FfG-H,项目的总工期为：22天由于活动E的最早开始时间ES=6,E活动总浮动时间为19-12=7天，因此E活动的最晚开始LS=ES+总浮动实际=6+7=13,即第13天。【问题2】（1）EV=PV*SPI=A*100%+B*l00%+C*100%+D*1/3+E*1/2=400*2*1+400*4*2+400*4*2+400*6*1*1/3+400*4*3*1/2=400*C2+8+8+2+6）=10400元（2）PV=A+B+C*3/4+D*3/6+E*3/4=400*2*l+400*4*2+400*4*2*3/4+400*6*l*3/6+400*4*3*3/4=400*（2+8+6+3+9）=11200元AC=9800元SV=EV-PV=10400-l1200=-800元

CV=EV-AC=10400-9800=600元由于sv<0,因此进度滞后由于cv>0,因此成本节支综上所述：项目的进度绩效和成本绩效是“进度滞后、成本节支”【问题3】注意时标网络图求最少人数的技术是“资源平滑”，关键路径的关键活动不变，移动非关键活动即可得到最优方案8 10 12 14 16 18 20 22 24（天）8 10 12 14 16 18 20 22 24（天）26根据时标网络图可知，最少人数为5人。系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料【2022上广东卷】忒意三:（21分）事件1：某项目的甘特图如图所示，项目经理预测了各活动工期缩短一天増加的费用（其中，A活动完成，B、C、D活动才能开始，B、C、D活动均完成后E、F才能开始，费用单位：万元，时间单位：天）事件?：顼丨丨到笫12大结束时，顼II经理统计J'各沽邛完成情况，如&所小'1 1 4击古銓击IkFmiDV 1 5专催由IktfKUC 1A100%108B100%66C100%1210D100%810E10%22F20%24G40%68H000【问题1】（2分）结合案例，确定项目的关键路径。【问题2】（4分）不考虑间接费用和人力资源，项目经理想通过赶工的方式提前一天并成本最低地完成项目，他应该压缩哪些活动的工期？请给出选择依据。【问题3】（8分）⑴如果活动B拖延4天，项目工期会拖延几天？请说明理由。（2）基于（1）,项目的关键路径是否发生变化？请说明理由。【问题4】（7分）请根据案例中的项目的表格，计算项目第12天结束时的成本偏差和进度偏差，并判断项目的执行绩效。【问题1】考査甘特图，送分题89 111516时间【问题1】考査甘特图，送分题89 111516时间系统集成项目管理工程师计算专项资料根据甘特图可知，项目的关键路径为AT-ETI【问题2】考査工期压缩，重点强调必考由甘特图可知，项目工期为21天，工期压缩1天后变为20天，压缩1天考虑压缩关键路径的活动即可（1天无需考虑其他路径，但是关键路径可能会出现变化）：A-C-E-H：21天由于A$詞hC$黝、E活动的工期压缩费用缩短1天都是2万元，在项目开始时三个活动任意压缩1天均可，mga示无—因嶼 天。【问题3】考查工期问题，重点强调必考（1） 由于B活动不在关键路径，因此需要与B活动的总浮动时间比较，B的总浮动时间为11-8=3天，因此当B活动拖延4天后，项目总工期为：21+（4-3）=22天，因此工期延误1天（2） 由于工期延误1天，因此关键路径变为：A-B-E-H【问题4】考查项目绩效执行情况，计算SV、CV、SP1、CPIPV=A+B+C+D+E+F+G=10+6+12+8+2+2+6=46万元AC=A+B+C+D+E+F+G=8,6+10+10+2+4+8=48万元EV=A*100%+B*100%+C*100%+D*100%+E*10%+F*20%+G*40%=10*100%+6*100%+12*100%+8*100%+2*10%+2*20%+6*40%=39万元SV=EV-PV=39-46=-7万元＜0,因此项目进度滞后CV=EV-AC=39-48=-9万元＜0,因此项目成本超支SPI=EV/PV=39/46=0.85＜1,因此项目进度滞后CPI=EV/AC=39/48=0.8K1,因此项目成本超支综上所述：项目的绩效执行情况为“进度滞后丄成本超支”【2022上全国卷］诚二:19分阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某项目共有9个活动（A-I），总预算BAC为102万元。该项目活动关系、工期和截止到第4周周末的相关项目数据如下表所示：活动编号 紧前活动 活动工期（周） PV（万元） EV（万元） AC（万元）A3664B—2554C41076DA7523EB2433FB64810GC8000HD、E8000IF、G7000【问题1】（7分）（1） 请绘制项目的双代号网络图。（2） 请确定项目的关键路径及工期。【问题2】（4分）请计算活动E的自由浮动时间和总浮动时间。【问题3】（6分）请判断项目在第4周周末时的进度与成本绩效，并说明原因。【问题4】（2分）项目经理认为目前项目出现进度的问题是暂时情况，后期项目会重新回到正轨，请帮助项目经理重新估算项目的总成本。【问题1］双代号也是重点强调过的，不应该出错（2）根据双代号网络图可知系统集成项目管理工程师计算专项资料项目的关键路径是：CGI项目的工期是：19周【问题2】送分题根据网络图可知：活动E的总浮动时间：7周活动E的自由浮动时间：6周【问题3】送分题项目第4周末数据见表格PV=A+B+C+D+E+FEV=A+B+C+D+E+FAC=A+B+C+D+E+FPV=A+B+C+D+E+FEV=A+B+C+D+E+FAC=A+B+C+D+E+FSV=EV-PV=31-34CV=EV-AC=31-306+5+7+2+3+8=31万元4+4+6+3+3+10=30万元-3万元＜0,因此项目进度滞后1万元＞0,因此项目成本节支SPI=EV/PV=31/34=-0.9Kl,因此项目进度滞后CPI=EV/AC=31/30=l.03>1,因此项目成本节支综上所示：项目绩效执行情况为“进度滞后、成本节支”【问题4】送分题，根据题目判断为“非典型”EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)=30+(102-31)=101万元系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料【2021下全国卷Ik慮二】：20分某公司拟建设一个门户平台，根据工作内容，该平台项目分为需求调研、系统实施、系统测试、数据准备（培训）、上线试运行、验收六个子任务，各子任务预算和三点估算工期如下表所：子任务预算（万兀）一点估算工期（周）最悲观最可能景乐观需求调研1.80.511.5系统实施35.24716系统测试2.4123数据准备2.7111上线试运行3.62310验收2.7111合计48.8到第6周周末时，对项目进行了检查，发现需求调研己经结束，共计花费1.8万元，系统实施的工作完成了一半，己花费17万元。【问题1】（5分）（1） 请釆用三点估算法估算各个子任务的工期。（2） 请分别计算系统实施和系统测试两个任务的标准差.【问题2】（9分）该项目开发过程中采用瀑布模型，请评估项目到第六周周末时的执行绩效。【问题3】（4分）如果项目从第7周开始不会再发生类似的偏差，请计算此项目的完工估算EAC和完工偏差VAC。【问题4】（2分）为了提升项目的执行绩效，项目组成员提出采取并行施工的方法加快进度，请指出釆取该方式的缺点。【问题1】考査三点估算，问题在于“最乐观”、“最悲观”，个人觉得应该是命题存在不严谨，但不影响计算，严格按照我给大家讲的“大值、中值、小值”解题。需求调研工期系统实施工期系统测试工期数据准备工期(乐观+4可能+悲观)/6=(0.5+4*1+!.5)/6=1周(乐观+4可能+悲观)/6=(4+4*7+16)/6=8周需求调研工期系统实施工期系统测试工期数据准备工期(乐观+4可能+悲观)/6=(1+4*2+3)/6=2周(乐观+4可能+悲观)/6=(1+4*1+1)/6=1周上线试运行工期=（乐观+4可能+悲观）/6=（2+4*3+10）/6=4周验收工期=（乐观+4可能+悲观）/6=（1+4*1+1）/6=1周（2）系统实施标准差=（16-4）/6=2周系统测试标准差=（3-1）/6=0.33周【问题2】题目给的瀑布模型，实际就是“F-S”型，大家绘制一个“甘特图”即可根据题意，监控点为“第6周周末”「\'=需求调研+系统实施*5/8=1.8+35.2*5/8=23.8万元AC=1.8+17=18.8万元EV=需求调研+系统实施*50%=1.8+35.2*50%=19.4万元因此：SV=EV-PV=19.4-23.8=-4.4万元CV=EV-AC=19.4-18.8=0.6万元SPI=EV/PV=19.4/23.8=0.82CPI=EV/AC=19.4/18.8=1.03由于SV<0,SPI<1,因此：进度滞后由于CV〉0,CPI〉1,因此：成本节支综上所述：项目绩效执行情况为：进度滞后、成本节支。【问题3】计算EAC、VAC根据题意不会再发生类似的偏差，应为“非典型”因此：EAC=AC+BAC-EV=18.8+48.8-19.4=48.2万元VAC=BAC-EAC=48.8-48.2=0.6万元【问题4】考查进度压缩“并行施工”（1） 可能造成返工（2） 可能造成风险增加系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统采成项目管理工程师计算专项资料 系统采成项目管理工程师计算专项资料 【2021上全国卷Ik慮二】：22分赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。进度方面，己完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）任务 | 预计完成日期 预算费用 | 实际花费A2020年3月底14001500B2020年4月底16002000C2020年5月底30002500D2020年8月底9000E2020年10月底7600F2020年12月底6000G2021年］月底600H2021年2月底800合计30000【问题1】（6分）请计算出目前项目的PV、EV、AC（釆用50/50规则计算挣值，即工作开始记作完成50%,工作完成记作完成100%）.【问题2】（8分）（1） 请计算该项目的CV、SV、CPLSPI（2） 基于以上结果，请判断项目当前的执行状况。【问题3】（4分）（1） 按照项目目前的绩效情况发展下去，请计算该项目的EAC（2） 基于以上结果，请计算项目最终的盈亏情况【问题4】（4分）针对项目目前的情况项目经理应该采取哪些措施？【问题1】常规计算，釆用50/50规则计算挣值，即工作开始记作完成50%,工作完成记作完成100%需要理解，该内容明确了计算EV时的SPI。注意公式步骤必须写PV=A+B+C=1400+1600+3000=6000万元AC=6000万元EV=PV*SPI=A*100%+B*100%+C*50%=1400+1600+1500=4500万元【问题2】常规计算，注意公式步骤必须写（1）成本偏差CV=EV-AC=4500-6000=-l500万元进度偏差SV=EV-PV=4500-6000=-1500万元成本绩效指数CPl=EV/AC=4500/6000=75%进度绩效指数SPI=EV/PV=4500/6000=75%（2）由于CVS、CPK1,因此成本超支；由于SV〈O、SPK1,因此进度滞后。所以项目当前的绩效执行情况为：成本超支、进度滞后【问题3】常规计算，注意公式步骤必须写（1） 按照项目目前的绩效情况发展下去，应为“典型偏差”，项目预算BAC=30000万元（不含管理储备）EAC=BAC/CPI=30000/（75%）=40000万元（2） 由于项目合同金额为3.3亿元，因此VAC=项目总资金（即此处的合同金额）-EAC=33000-40000=-7000万元，该项目亏损7000万元。【问题4】默写题由于项目成本超支、进度滞后二因此可釆用以下措施加以控制（1）fix-投入更多的资源或増加工作时冋，以缩短关键活动的工期【这条不建议写，赶工可能会导致成本増加q然写。睡】.（2）快速跟进，并行施工，以缩短关健路径的长度。（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员（4）在业主客户许可的前提下，减小活动范围或降低活动要求（5）改进方法成技术，以提高生产效率。（6）加强质量管理’及时发现问题减少返工.从而缩短工期。（记忆要点：赶、快、搞、范、进、质）【问题1】（6分）结合案例，请将图中的编号①-⑥填写在答题纸的对应栏内。【问题2】（6分）结合案例，请计算项目在检査日期时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）并判断当时的执行绩效。【问题3】（4分）结合案例，针对问题2的分析结果，项目经理应该釆取哪些措施？【问题4】（4分）问题1：EV-PV=SV,EV-AC=CV,根据图示,问题1：EV-PV=SV,EV-AC=CV,根据图示,根据图示,根据图示,根据图示,问题2：因此此处应为：SV（进度偏差）因此此处应为：CV（成本偏差）计划完工费用即为项目总预算，因此此处应为；BAC（项目总预算）完工费用-计划完工费用=完工偏差费用，因此此处应为：VAC（完工偏差）完工日期-计划完工日期=项目整体延误FI期，因此此处应为：项目整体延误日期此处滞后于检査日期，因此此处应为：当前项目的延误日期系统采成项目管理工程师计算专项资料 系统采成项目管理工程师计算专项资料 系统采成项目管理工程师计算专项资料 系统采成项目管理工程师计算专项资料 由图可知：AC=600,PY=500,EV=450因此：CV=EV-AC=450-600=-!50 SV=EV-PV=450~500=-50由于CV小于0、SV小于0,因此该项目成本超支、进度滞后问题3：4分送分题共6条，写出任意4条得满分。老师多次反复强调高频考点箜制进度缩短活动工期方法：（1）匯|工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。（2）圈速跟进，并行施工，以缩短关健路径的长度。（3）使用圃素质的资源或经验更丰富的人员。（4）在业主客户许可的前提下，减小活动匿围或降低活动要求（5）改通方法或技术’以提高生产效率。（6）加强岡量管理.及时发现问题减少疫工.从而缩短工期—（记忆要点：赶、快、搞、范、进、质）问题4：4分送分题，牢牢记住典型和非典型公式即可由题意可知，当前项目为典型偏差，因此使用公式EAC=BAC/CPIBAC=570CPI=EV/AC=450/600因此：EAC=BAC/CPI=570/（450/600）=760系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料【丽6卞至国卷］试题二：（20分）阅读下列说明，回答问題1至问題4,将解答壊入答题紙的对应栏内.某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验佔算了开发过程中各项任务需耍的工期及预算成本，如下表所示。到第13天晚上，项目经理检查了项目的进展情况和经费使用情况，发现A、B、C三项活动均已完工，D任务明天可以开工，E任务完成了一半，F尚未开工。任务紧前任务工期PVAC乐观可能悲观A/25850040CBA3513600650CA33330020CDB.C117200EC12320018CFD,E135300【问题1】（5分）请采用合适的方法估算各个任务的工期，并计算项目的总工期和关键路径。【问题2】（3分）分别给出C、D、E三项活动的总时差。【问题3】（7分）请计算并分析该项目第13天晚上时的执行绩效情况。【问题4】（5分）针对项目目前的绩效情况，项目经理应该采取哪些措施。问题1：(2+8+4*5)/6=5(3+13+4*5)/6=6(3+3+4*3)(2+8+4*5)/6=5(3+13+4*5)/6=6(3+3+4*3)(1+7+4*1)(1+3+4*2)(1+5+4*3)B任务工期/6/6/6/6/6/6/6D任务工期E任务工期F任务工期8 1O根据网络图可知：总工期为16天、关键路径为ABDF问题2：C、D、E的总时差分别为：3、0,3问题3：PV=A+B+C+D+E=500+600+300+200+200=1800元EV=A+B+C母*1/2=500+600+300+100=1500元AC=A+B+C+E=400+650+200+180=1430元SPI=EV/PV=1500/1800=0.83CPI=EV/AC=1500/1430=1.05由于SPI=0.83<1,因此进度滞后由于CPI=1.O5>1,因此成本节支问题4：赶工，投入更多的资源或増加工作时间，以缩短关键活动的工期。快速跟进，并行施工，以缩短关健路径的长度使用高素质的资源或经验更丰富的人员。在业主客户许可的前提下，减小活动范围或降低活动要求。改进方法或技术，以提高生产效率。加强质量管理，及时发现问题减少返工，从而缩短工期【记忆要点：赶-快-搞-范-进-质】【2019上全甬卷］试题二：（17分）阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。项目经理根据甲方要求估算了项目的工期和成本。项目进行到20天的时候，项目经理对项目进展情况进行了评估，得到各活动实际花费成本（如下表所示）。此时ABCDF己经完工，E仅完成了二分之一，G仅完成了三分之二,卩 工作代号紧前工作估算工期（天）赶工一天増加的成本額（元）计划成本（万元）实际成本（万元）A/5210053BA6100047CA8200075DC,B7180083EC2100023FC2120011GF3130031HDHG3160040IH5150050【问题1】（6分）基于以上案例，项目经理得到了代号网络图，请将以下图补充完整。【问题2】（5分）基于补充后的网络图（1） 请推出项目的工期、关键路径和活动E的总时差。【问题3】（6分）【问题3】（6分）请计算项目当前的PY、EV、AC、CV、SV为并评价项目进度和成本绩效。问题1：问题2：1、根据网络图可得:系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 项目的工期：28天关键路径为：ACDHIE总时差：5天2、具体如下：关键路径及总工期：ACDHI28天，若提前一天，即工期为27天其它路径：ABDHI=26天ACEH1=23天ACFGHI=26天由此可见，按照常理应该压缩关键活动，四条路径中共同的关键活动为A、H、I,而这些活动中根据题干可以看出压缩I活动成本最低。因此：压缩I活动最为合适。理由：I是关键活动、压缩I活动成本最低、花钱相对较少、且不影响关键路径。问题3：PV=A+B+C+D+E+F+G=5+4+7+8+2+1+3=30万元EV=A+B+C+D+E*l/2+F+G*2/3=5+4+7+8+1+1+2=28万元AC=A+B+C+D+E+F+G=3+7+5+3+3+1+1=23万元SV=EV-PV=28-30=-2万元＜0由于进度偏差SV小于0,因此进度延误(滞后)CV=EV-AC=28-23=5万元＞0由于成本偏差CV大于0,因此成本节支(节约)系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料系统集成项目管理工程师计算专项资料【2018下全国卷】试题M：（21分）阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。下表给出了某信息系统建设项目的所有活动截止到2018年6月1日的成木绩效数据，项目完工预算BAC为30000元。活动名称:完成百分比（％）PV（元）AC（元）11001000100021001500160031003500300041008001000510023002000680450040007100220020008602500150095042002000105030001600【问题1】（10分）请计算项目当前的成本偏差CV、进度偏差SV、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI,并指岀该项目的成本和进度执行情况（CPI和SPI结果保留两位小数）。【问题2】（3分）项目经理对项目偏差产生的原因进行了详细分析，预期未来还会发生类似偏差。如果项目要按期完成，请估算项目中的ETC（结果保留一位小数）o【问题3】（2分）假如此时项目增加10000元的管理储备，项目完工预算BAC如何变化？【问题4】（6分）以下成本中，直接成本有哪三项？间接成本有哪三项？（从候选答案中选择正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内，所选答案多于三项不得分）。销售费用项目成员的工资办公室电费项目成员的差旅费项目所需的物料费公司为员工缴纳的商业保险费问题1：根据题意，应先计算出EVAC=1000+1600+3000+1000+2000+4000+2000+1500+2000+1600=19700元PV=1000+1500+3500+800+2300+4500+2200+2500+4200+3000=25500元EV=SPI*PV=1000*100%,1500*100%+3500*100%*800*100%+2300*100%+4500*80%+2200*100%+2500*60%+4200*50%+3000*50%=20000元①CV=EV-AC=20000-19700=300>0,由此可得成本节支®SV=EV-PV=20000-25500=-5500<0,由此可得进度滞后CPI=EV/AC=20000/19700=l.02>1,由此可得成本节支SPI=EV/PV=20000/25500=0.78<1,由此可得进度滞后综上所述，成本执行情况为：成本节支、进度滞后版2：根据题意，还会发生类似偏差，可以确定属于“典型”偏差ETC（完工尚需估算）=（BAC-EV）/CPI=（30000-20000）/I.02=9803.9元问题3：假如此时项目增加10000元的管理储备，项目完工预算BAC不会改变，完工预算不包含管理储备问题4：直接成本：项目成员的工资、项目成员的差旅费、项目所需的物料费（B、D、E）间接成本：销售费用、办公室电费、公司为员工缴纳的商业保险费（A、C、F）解析：（1） 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资，项目使用的物料及设备使用费等。（2） 间接成本：来自一•般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。【2018上全甬卷】试题二：（17分）阅读下列说明，回答问題1至问題3,将解答壊入答题紙的对应栏内.某项目由Pl、P2、P3、P4、P5五个活动组成，五个活动全部完成之后项目才能够完成，每个活动都需要用到Rl、R2、R3三种互斥资源，三种资源都必须达到活动的资源需求量，活动才能开始。己分配资源只有在完成本活动后才能被其他活动所用。目前项目经理能够调配的资源有限，Rl、R2、R3的可用资源数分别为9、8、5活动对资源的需求量、己分配资源数和各活动历时如下表所示（假设各活动之间没有依赖关系）：活动/资源资源需求量已分配资源数历史（周）R1R2R3R1R2R3P16411211P22312113P38012002P43201202P51441134【问题1】（6分）基于以上案例，简要叙述最优的活动步骤安排。【问题2】（7分）基于以上案例，请计算项目的完工时间（详细写出每个活动开始时间、占用资源和完成时间以及项目经理分配资源的过程）。【问题3】（4分）在制订项目计划的过程中，往往受到资源条件的限制，经常釆用资源平衡和资源平滑方法，请简要描述二者的区别。问题1：0-2周:3周,4周,问题1：0-2周:3周,4周,6周,6-7周，启动活动P4、活动P2完成。启动活动P1、启动活动P3,活动P2,第2周末活动P4完成，P2继续活动P5,第4周末活动P1完成，P5继续第6周末P3完成，P5仍然继续活动P5终于完成问题2：根据时标网络图可得项目完工周期为：7周实际已分配资源：【Rl,R2,R3]=（7,6,5）,由项目经理统一调度并进行资源平衡分配，总资源为【R1,系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 系统柴成项目管理工程师计算专项资料 R2,R3】=(9,8,5),可用资源只有【Rl,R2,R3】=(2,2,0)第一步：先计算完工尚需资源P1(5,2,0)P2(0,2,0)P3(6,0,1)P4(2,0,0)P5(0,3,1)第二步：由第一步可知，P3、P5还需要资源R3,但实际R3己经分配完毕，由此P3、P5应该是需要等待R3资源释放后方可，因此应首选Pl、P2、P4三个活动，这三个活动对比可知，P2只需要资源R2,P4只需要资源R1,此时应该选择首选“历时长且资源满足的活动”，因此选择P4活动，但P2活动由于资源并不冲突也可同步并行施工。P4需要2周，P2并行3周后结束第三步：P4结束后资源迅速释放出【Rl,R2,R3】=(1,2,0),但是仍然无法满足Pl、P3、P5的资源需求，等待P2结束，P2释放资源【Rl,R2,R3]=(2,1,1),此时资源总量达到【Rl,R2,R3]=(5,5,1)0P3仍无法满足，P1和P5可以同时并行启动第四步：P1一周后结束释放资源[Rl,R2,R3】=(1,2,1),P5需要4