德隆战略管理模式和投资管理流程讲义

战略管理模式和投资管理流程2004模式构成:经营理念、并购文化、行业投资文化、团队文化、战略管理文化、制度与流程、内控文化作为基本构成。

行业研究

战略规划

并购与整合

偏差分析

年度经营计划行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库定期偏差分析跟踪关键因素落实纠偏措施财务预算运营改善与提高指导编制年度经营计划配套激励计划选择并购目标整合方案完成交易整合实施远景与使命核心竞争力评估和规划发展战略的确定单一的或是多元化投资主体，对每一个行业则高度重视专业化管理战略管理体系考核激励签定业绩合同年终审计、考核和业绩评估兑现奖罚

目标企业调研

尽职调查

合作谈判

整合计划

整合

交易初步调研报告讨论通过交易方案交易合同交易实施方案评估效益评估审计报告评估报告人力资源评估战略评估投资价值分析报告签定合作意向框架协议签定保密协议并购前必须完成整合计划并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向在并购交易前必须完成整合计划，确保该购能产生足够战略协同效益目标考核体系激励机制董事会、经营班子议事规则整合计划实施并购整合方法战略规划管理5战略规划流程示例每年7月中下旬启动，到9月底结束。

投资要有收益，支持公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化，精益化，然后是相关多元化经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略战略规划必须以市场和客户为导向，确保企业实现快速、稳定、健康发展。战略规划的基本出发点战略规划的基本格式1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟1.发展历程内容提要：首先用少量的篇幅介绍历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估1990-2001年产量及年增长率年均增长率(90-01)=8.2%单位：万吨2.愿景和目标内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括：规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、3.核心竞争力规划内容提要：这是战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力核心竞争力规划的要点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划（1）已有业务的核心竞争力评估可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务1的市场吸引力的量化表征：已有业务的核心竞争力评估业务1的经营能力的量化表征量化的波士顿矩阵中，各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业

保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力竞争能力巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资已有业务的核心竞争力分析4.业务和业务组合战略业务战略1——各项业务的会计统计和经营效能：是战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括（1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测（2）产品的成本预测：（3）产品的效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障——法人治理结构的完善业务战略2——各项业务的发展和重组：是战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育）业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4.业务和业务组合战略4.业务和业务组合战略业务和组合规划重点：重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重点四：确保每年的稳中有升，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。规划的出发点是：股东价值最大化国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比例和外资的比例；业务重组5.财务规划内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括:（1）投资计划（花钱的项目）（2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等）（5）利润分配计划（送股、分红配现等）（6）简化的资产负债表（7）简化的损益表（8）简化的现金流量表6.价值链战略供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略7.新产品开发内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括：（1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2）竞争对手的产品和新产品（3）国际同类产品的趋势（4）客户的需求（5）本公司推出新产品的计划（6）新产品的成本预测（7）新产品的效益预测（8）新产品的技术来源（9）国外产品转移中国生产的计划（10）转移产品的效益预测和整合效益分流（11）新产品需要的新投资8.客户服务和保障内容提要：战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括:（1）客户服务的方式和内容（2）客户服务的流程和制度9.组织、人力和激励规划内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构组织结构麦肯锡人力资源规划的五个步骤：10.财务模拟内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）年度经营计划年度经营计划是三年战略规划中第1年目标的分解年度经营计划是企业的运营指南年度经营计划是进行日常监管和经营分析的依据年度经营计划是绩效考评的依据年度经营计划以一种新的角度，即紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划与财务预算两者都主要取决于企业的战略经营目标预算是对年度战略目标的“数字分解”，年度经营计划是年度目标的“行为分解”预算先行，年度经营计划是对预算的落实和保障年度经营计划比预算的内容更广泛，更具指导意义预算以财务部门为主导编制，年度经营计划以管理团队为主导编制我们的战略目标是什么做哪几件最重要的事需要什么样的组织人力需要发生多少费用如何奖励和处罚年度经营计划框架年度经营目标关键因素营销计划生产计划研发计划投资和并购计划组织人力计划费用计划激励计划总经理亲自参与了吗？测算现金流如何产生？两个最重要的问题：年度目标营销计划生产计划研发计划组织人力计划投资并购计划整合计划核心竞争力计划其它计划附件可能的年度经营计划内容年度经营计划内容*年度目标包括：经营目标、关键因素及管理目标考核激励计划可能的难点：如何确定一个合适的经营目标？难点熟知行业理解竞争理解客户了解自身确定年度经营目标行业的生命周期行业规模行业的毛利水平行业的增长行业重大变化竞争环境和范围主要竞争对手的份额主要竞争对手的优势竞争环境的重大变化客户细分客户的需求问题和机会行业地位历史经营水平资源配置竞争优势管理层预期主要问题年度经营计划编制中应注意的主要问题：是否做到“战略先行”“闭门造车”“束之高阁”预算替代经营计划团队重要负责人的重视程度全体员工的参与程度年度经营计划编制流程战略规划年度经营计划年度经营目标投资/战略部审批执委会监管企业审批股东意见书批准监管企业执委会监管企业董事会投资/战略部备案投资/战略部及相关部门执行年度预算审批财务部投资/战略部时间11月1日11月30日11月15日11月5日12月10日企业预算管理及编制35主要内容预算管理的定义预算管理的意义全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的流程目前预算管理存在的问题解决方法企业预算制度范例企业预算样表企业预算案例预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。强化契约的公司管理、提升公司治理能力全面预算的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算委员会职责：(1)审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；(6)仲裁有关预算冲突等。

预算部职责：(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。预算编制－编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制-经营目标经营目标内容1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则1、市场原则2、股东期望原则3、充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则1、充分结合目标确定原则2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制－编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。销售预算的编制销售预算：销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确定的。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。销售预算中通常还需要结合企业的信用政策预计现金收入。生产预算的编制生产预算：生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。注：1、通常情况下企业的生产和销售不能做到“同步同量”，需要设置一定的存货，以保证发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外支出；2、产量受生产能力限制，存货数量受仓库容量限制，只能在合理范围内安排存货数量和各期生产量。直接材料预算直接材料预算：是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材料存货水平。其主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。直接人工预算直接人工预算：是以生产预算为基础编制的，其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本制造费用预算制造费用预算：通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础来编制。如有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得出相应的预算金额，反之则需逐项预计。固定制造费用通常与生产量无关，需要逐项预计。产品成本预算产品成本预算：是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。销售成本预算产品成本预算：是以销售预算、生产成本预算为基础编制。其主要内容是期初产品存量、生产量、销售量、单位成本和总成本。现金预算现金预算：由四部分组成：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金和筹集和运用。预计财务报表预计损益表预计资产负债表预计现金流量表投资管理流程55内容结构战略管理体系投资原则投资流程职责分工并购与整合业务流程固定资产投资业务流程战略管理体系行业研究战略规划年度经营计划行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库愿景与使命核心竞争力评估和规划发展战略的确定财务预算运营改善与提高指导编制年度经营计划定期偏差分析跟踪关键因素落实纠偏措施并购与整合选择并购目标整合方案完成交易整合实施偏差分析考核激励签定业绩合同年终审计、考核和业绩评估兑现奖罚投资原则必须建立在充分的行业研究基础上！必须符合企业战略规划的业务组合！！必须落实在年度经营计划和财务预算中！！！投资流程职责分工投资流程职责分工并购与整合业务流程并购项目立项过程1.由战略投资部汇集并购整合项目进行审议，并提交并购项目建议书。2.立项申请经主管副总审核后报集团公司总经理审批。3.并购项目的立项文件发给相关部门。并购项目决策过程1.成立跨部门并购小组,集团本部并购项目由战略投资部牵头组建并购小组,控股子公司并购小组由子公司牵头组建,集团本部战略部、财务部参与。小组人员包括法律、财务、资金、经营管理、技术专家等人员。进行并购项目初步调研2.并购小组对并购项目初步调研后，向集团决策委提交初步调查报告。内容包括财务调查报告、法律调查报告、市场分析和初步投资计划。集团决策委决定是否继续。3.进入尽职调查阶段4.并购小组根据尽职调查报告和集团财务、法律的评阅意见，编制投资计划书交主管副总审阅，决策委审核。5.投资计划书经过具有决策权的管理层批准执行。并购项目执行过程1.集团公司指派一位高管直接领导并购小组进行并购谈判。2.并购合同必须由法律部草拟以确保投资合同的合法合规性。3.每次合同修改必须通过法律专业人士，包括专职律师或内部法律顾问。固定资产投资项目流程65固定资产投资项目的分类固定资产购置项目固定资产新建项目固定资产改、扩建项目行业研究战略规划年度经营计划偏差分析行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库公司远景3-5年经营目标核心竞争力评估发展战略的确定战略指导下的并购整合年度目标职能部门工作计划事业部的运营计划财务预算实施年度计划跟踪关键因素落实纠偏措施

固定资产投资项目的基本原则投资必须符合战略规划的业务组合方向，落实在年度经营计划和财务预算中！预算外投资必须上报集团公司相关部门，纳入预算外资金管理流程。项目建议书可行性研究设计阶段施工阶段竣工投资匡算投资估算投资概、预算合同价竣工决算工程招投标施工结算固定资产建设项目流程及关键点控制项目前期阶段项目实施阶段项目建议书审批可研审批审计与验收概预算审批和采购方案审查开工备案项目建议书由项目提出单位编写，报送（集团）公司战略投资部，由战略投资部牵头审批。审批通过后项目正式立项，成立项目筹备组进行项目可行性研究。2.项目可研报告应聘请专业咨询机构编制，报送（集团）公司战略投资部，由战略投资部牵头审批。审批通过后，由项目筹备组在可研报告及审批意见的基础上编写投资计划书报新疆德隆战略投资部，按业务流程制度批准后项目正式进入实施阶段，项目筹备组正式成为项目部，或注册成为项目法人。固定资产建设项目立项，决策及控制2.项目的材料、设备、建筑安装的采购必须采用合理方式（询价或招标），采购方案必须报送（集团）公司战略投资部备案。3.项目的开工必须报送（集团）公司战略投资部备案，同时附带说明有关资金落实，设备原材料供应等情况。在施工阶段，按月报送工程月报，并进行偏差分析。4.工程竣工决算完成后，工程款结算之前，应通报（集团）战略投资部，由战略投资部组织有关部门进行工程审计，必要时聘请中介机构进行。5.工程施工完成，试车通过后可根据情况设置必要的试生产期，试生产期结束后及时组织竣工验收并通报（集团）战略投资部，重大工程由战略投资部组织有关单位、部门进行竣工验收。1.初步设计及概算应