怎样做一名优秀的班组长

如何做一名优秀的班组长

.（.....）专业提供企管培训资料1第一页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理2第二页，共一百零二页。第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要.（.....）专业提供企管培训资料3第三页，共一百零二页。1.什么是管理4第四页，共一百零二页。总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；

管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理不是把工作化而是把的工作化．运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标.（.....）专业提供企管培训资料5第五页，共一百零二页。2.班组长的管理水平现状

师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)6第六页，共一百零二页。阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCA

监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA作业层作业执行自我检查CDC3.角色认知.（.....）专业提供企管培训资料7第七页，共一百零二页。PDCA与SDCAPLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执行DO执行CHECK查核ACTION措施STANDARD标准4.看谁的路线走得正确？8第八页，共一百零二页。5.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.9第九页，共一百零二页。6.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手..（.....）专业提供企管培训资料10第十页，共一百零二页。7．管理的五项内容◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。1.见识,判断事物本质和预见未来的能力2.人情,人际协调和人际沟通的能力3.技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？11第十一页，共一百零二页。董事长\总经理副总/厂长中（高）层管理干部基层员工总结：1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？.（.....）专业提供企管培训资料12第十二页，共一百零二页。9.如何成为优秀的干部角色定位：职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：对待问题：13第十三页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理.（.....）专业提供企管培训资料14第十四页，共一百零二页。人力资源1.制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展品质交期成本程支持流程流营运利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题15第十五页，共一百零二页。2.现场管理之屋自律提案建议流程、标准化、制度化5S(良好的建筑环境维持)消除马虎、浪费成本管理信息设备作业的人员产品及材料利润管理质量及安全管理进度管理士气強化品管圈团队合作目视管理.（.....）专业提供企管培训资料16第十六页，共一百零二页。问题

就是现状与目标产生，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识

就是对问题的何谓问题？何谓问题意识？3.问题与问题意识理想情况实际情况问题差距17第十七页，共一百零二页。工作中的两种问题4.工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题.（.....）专业提供企管培训资料18第十八页，共一百零二页。工作者的两大使命两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果

当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”19第十九页，共一百零二页。改善的基本意识5.改善的意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任何工作总会找到一种最佳的方法3）从全局出发，追求系统效益4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5）追根就底，凡事多问为什么20第二十页，共一百零二页。◆

同样问题重复发生◆

不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象6.企业中缺乏问题意识的现象◆

缺乏作业指导书或标准书久未修订◆

潜在浪费多◆

人员被动，等待命令或工作◆

推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多.（.....）专业提供企管培训资料21第二十一页，共一百零二页。工作改善的障碍7.改善的意识与障碍1）不知问题之所在，不感觉问题存在2）不能区别问题之原因结果3）受习惯做法影响与支配（赶车）4）仅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干劲，对问题反应微弱6）失去信心，怕惩罚22第二十二页，共一百零二页。8.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1）舍去原有观念，凡事求新创变2）不要找理由，而是找方法3）错误立即改正4）改善是永远的追求5）改善永无止境.（.....）专业提供企管培训资料23第二十三页，共一百零二页。问题讨论例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理？.（.....）专业提供企管培训资料24第二十四页，共一百零二页。9.管理模式：

计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题25第二十五页，共一百零二页。a.PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环26第二十六页，共一百零二页。b.问题处理要点（决定方向后）1抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。.（.....）专业提供企管培训资料27第二十七页，共一百零二页。c.问题分析手法

常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。①层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。28第二十八页，共一百零二页。17案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。29第二十九页，共一百零二页。②柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％顺位12345630第三十页，共一百零二页。品质管理案例深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例，该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000DPPM(百万分之一)降低至3DPPM。该改善活动分两个阶段来实现的：质量改善第一阶段.（.....）专业提供企管培训资料31第三十一页，共一百零二页。品质管理案例(续）质量改善第二阶段32第三十二页，共一百零二页。③.5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。33第三十三页，共一百零二页。5W2H案例区分1.对象2.目的3.场所4.时期5.人6.方法5W2H意思对策做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中那些不必要的部分如果可能的话，将其组合或改变顺序工作简单化34第三十四页，共一百零二页。④鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）

再由左方画一条线，箭头对准

特性代表造成的原因35第三十五页，共一百零二页。2.大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material机器Machine人Man

方法Method36第三十六页，共一百零二页。案例：找出影响主要问题的全部原因运用头脑风暴法和因果图寻找原因为何交货期拖延？环境人物料方法机器是存放位置不对方法不明确制作能力不够老化设备生产慢没有式样生产条件不好没有生产计划配合度较差没有交货意识订货情报掌握不确定运送成本高没有式样生产条件不好库存无材料找原因.（.....）专业提供企管培训资料37第三十七页，共一百零二页。3.确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化从全部原因中找出主要原因38第三十八页，共一百零二页。4.制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.总结经验总结经验标准化6.遗留问题遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果39第三十九页，共一百零二页。⑤.头脑风暴法的运用头脑风暴法规则利用群体的智慧头脑风暴法--不批评别人的意见；--欢迎奇特的构思；--不突出个人表现，人人参与；40第四十页，共一百零二页。⑥5个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）41第四十一页，共一百零二页。案例分析：焊点为什么松动＃志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环42第四十二页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理43第四十三页，共一百零二页。定战略辅佐篇

如何辅佐上司

搭架子

优秀

管理者共事篇

如何与人沟通激励篇

如何激励下属平行关系管理绩效：管理作为和人际作为管理作为立机制对上关系对下关系第三讲:车间管理人员技能提升

.（.....）专业提供企管培训资料44第四十四页，共一百零二页。1.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望:a:办事要公道,b;关心部下,c:需要荣誉.d:发出命令的具体方法发出指示要有5W2H

（何事WHAT、何故WHY、

何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、

如何HOW、成本MUCH）

45第四十五页，共一百零二页。

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松

的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦

轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环

境逐一说明，待对方大致有印象后，实际

操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后

在一旁观看新人单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；e：新人需要及时耐心指导46第四十六页，共一百零二页。OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。

需注意：

1、由基础到应用；

2、从简单到复杂；

3、让其动手看看；

4、让其积极地提问；

5、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法——OJT47第四十七页，共一百零二页。√健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；

2、有效培训；

3、评价反馈；我要做制度╳

要我做2.调动每一个人的积极性48第四十八页，共一百零二页。u

表扬时要注意：

1、取得成果时要及时表扬；

2、要及时在众人面前表扬；

3、可以借助他人来表扬；

4、莫要夸大其实；

5、莫要瞒上欺下；

6、莫要哗众取宠；3.褒贬部下要看时机：49第四十九页，共一百零二页。2）批评时——不要大发脾气做到对事不对人

不要威胁下属1）批评前——

考虑妥当的批评方式3）批评后——沟通是解决问题的最佳方案批评下属的艺术4.褒贬部下要看时机：.（.....）专业提供企管培训资料50第五十页，共一百零二页。百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：（走贴深）

1、确认管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通。

5.要经常巡视：巡视时要注意：

1、整洁的外表穿戴；

3、要有问题意识；

4、要有敏锐的洞察力；

5、要真实地记录一切；有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。（一岗多能）51第五十一页，共一百零二页。不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：

1、管理人手配备不足；

2、大事小事都得自己处理；

3、管理手法粗放，不能有效管理；

4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；

管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。6.抓紧每天八小时：52第五十二页，共一百零二页。您可以向上司报告的最佳时机1、工作进行阶段（发信息）2、紧急情况时3、完成工作后不要让你的上司不知道你：做什么？做得怎么样？有没有尽力？7.何时报告53第五十三页，共一百零二页。原则1、先说结论；2、按真实数据、简洁重点、地陈述事项（祝寿）3、希望或后续做完继续报告A,口头报告（3.3法）54第五十四页，共一百零二页。B,书面报告原则谴词用语要简单易懂，标题清楚尽量用图表、数字说明利用添附资料说明总结报告，顺序要合逻辑55第五十五页，共一百零二页。8.赢得合作的谈话技巧用建议代替直言提问题代替批评让对方说出期望.（.....）专业提供企管培训资料56第五十六页，共一百零二页。9.沟通前的三步曲心里明确您沟通的目的收集沟通对象的资料准备沟通进行的程度与时间/场地正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意倾听(三个金人）话语的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语57第五十七页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理58第五十八页，共一百零二页。1.浪费的概念*传统的看法：材料、报废、退货、废弃物*现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）第四讲：现场成本控制企业生存的根本

59第五十九页，共一百零二页。3.搬运浪费1.过量生产:生产过多、过快2.等待:等待零部件、机器完成运转周期6.返工、维修4.加工浪费5.动作浪费任何不必要的工序7.库存浪费2.现场管理的七种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费60第六十页，共一百零二页。a.过量生产(最大弊病)生产过多或过快：大批量、过快使用高科技机器设备(导致库存积压、运输迟缓……)行动使用生产节拍(TAKT时间），根据需求令每一工位同步，取消在制品劳模？61第六十一页，共一百零二页。b.等待等待部件、等待机器完成前道工序行动在企业中使用多台机器，平衡生产线待料时间.（.....）专业提供企管培训资料62第六十二页，共一百零二页。c.搬运物料和产品的任何搬移工作大型搬运：搬运车、叉车、自动化仓库、传输带小型搬运：重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作行动尽量使工位、车间、仓库彼此靠近63第六十三页，共一百零二页。d.加工浪费过量加工(油漆覆盖、操作间包裹纸……)行动取消、合并或简化操作流程此工位的第一步加工过剩是用风枪清洁…………去除储存期间积存的灰尘64第六十四页，共一百零二页。e.动作任何不必要的动作行动以工装和站立操作使工位条理化65第六十五页，共一百零二页。f.返工任何修理、返工、报废、退货等行为……行动

加强缺陷的立刻发现和弥补措施。使用“防止错误产生”装置66第六十六页，共一百零二页。g.库存需要太多原材料和零件完成工作行动

减小供应商批量，令交付同步化，缩小供应的变化性67第六十七页，共一百零二页。3.如何从现场中发现浪费人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？

2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量…

10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？68第六十八页，共一百零二页。4.改善的基本原则抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则69第六十九页，共一百零二页。5.改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法物料机器.（.....）专业提供企管培训资料70第七十页，共一百零二页。6.改善的流程找到浪费/收集数据确定预计的结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再次发生计划PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未达到预计的效果达到预期的结果改善过程71第七十一页，共一百零二页。7.如何处理不良物料不合格品处置特采：虽然不合格，但可以让步接收挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的退货：返回上一工序或供应商72第七十二页，共一百零二页。8.成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人73第七十三页，共一百零二页。库存ABC分析表物品名称品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％74第七十四页，共一百零二页。9.ABC类物品管理原则ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用订货方式计算每种商品的订货量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定同级项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计75第七十五页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理.（.....）专业提供企管培训资料76第七十六页，共一百零二页。1.如何编制班组生产计划生产任务生产任务生产任务生产任务生产技术准备物资供应劳动力生产能力生产设备、生产面积工种、数量、生产率原料、动力、外协件试制、维修、工艺第五讲：车间计划管理与异常控制

77第七十七页，共一百零二页。2.如何计算生产的能力M单＝FeTiM单－单台设备生产能力；Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力＝M单×N；2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力＝M1+M2+…+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N;5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。78第七十八页，共一百零二页。3.如何执行标准化作业标准化：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准目标指向显示原因和结果准确数量化具体化可操作良好标准的制定要求执行标准的要点1、标准是最高的作业指导；2、班组长现场指导，跟踪确认；3、宣传揭示；4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整5、不断完善；定期检讨修正6、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善79第七十九页，共一百零二页。【案例】看看下面哪种表述符合标准化要求：*看到桌子脏时要擦拭（错）*每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（对）*开车不可太快以免危险（错）*开车速度应控制在50-80KM/时之间（对）*烘箱温度不可太高（错）*烘箱温度应控制在100±2度（对）*接听电话要迅速（错）*应在电话响三次之内接听（对）80第八十页，共一百零二页。4.如何进行作业切换切换时间：是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间切换时间停产时间调整时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间程序基本步骤时间比率％合计外程序停产、准备与清理时间50％70％装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间15％内程序试生产和调整时间30％30％1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。传统切换的基本过程内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作81第八十一页，共一百零二页。5.实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初区分内程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第二阶段将内程序转化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段对内程序和外程序进行优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作82第八十二页，共一百零二页。序号工位流程工时分程序区分内外程序把内程序转化为外程序结果1停机2min内程序区分后，有清扫和去仓库领B产品属外程序，计23min，其它是内程序?一共可节省多少时间？2清扫3min外程序3去仓库领B产品20min外程序4送A产品去QA检10min内程序5拆下A产品原件3min内程序6换上B产品原件10min内程序7调整过程8min内程序8调试模具10min内程序9试产15min内程序10量产案例分析：深圳鑫华音通讯生产部有焊接车间，该工序有10大流程，焊接班有ABC三种产品下线，现要从A产品向B产品进行流程切换，假如你是班组长，请问你如何进行？.（.....）专业提供企管培训资料83第八十三页，共一百零二页。目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升

四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理84第八十四页，共一百零二页。第六讲：品质管理

1.品质（Quality），也称质量，A,表示产品所具备的特质或属性。品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。

B,品质管理①品质，就是符合客户的需求②品质是制造出来的，而不是检验出来的③预防胜过救火④提高品质，就是降低成本⑤品质与效率、交期并不是矛盾的85第八十五页，共一百零二页。2.什么是制造质量？定义

指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图确保不传递缺陷。制造质量口号Donot不要Accept接受Build制造Ship传递ADefect缺陷团队合作解决问题！86第八十六页，共一百零二页。这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责3.不要逃避问题！87第八十七页，共一百零二页。4.什么是缺陷缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量Defect缺陷UpperSpecificationLimit规格上限LowerSpecificationLimit规格下限88第八十八页，共一百零二页。5.为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户.（.....）专业提供企管培训资料89第八十九页，共一百零二页。设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者6.质量是每个人的职责90第九十页，共一百零二页。7.质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量91第九十一页，共一百零二页。8.质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件ISO工厂质量体系92第九十二页，共一百零二页。质量体系样式原则：

不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门SIP标准检测控制反馈Feedback顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化操作）生产质量标准接受制造传递缺陷！93第九十三页，共一百零二页。9.做好品质，要有三“要”：要下定决心上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻执行：

全体动员,进行质量管理活动94第九十四页，共一百零二页。1、重视制度，实行标准化：

在公司组织内，应明确质检部门一级部门，制订质检部门工作职责及运作流程。

2、重视执行：

质量管理涵盖4个步骤：

1、制定质量标准

2、检验与标准是否一致

3、采取矫正措施并追踪效果

4、修订新标准

3、重视分析：

近代质量管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，工程质量要做好，应配置对质量方法熟练的人员。

主要方法包括:因果图法、直方图、相关图法、排列图法、控制图法等。10.

如何管理品质：95第九十五页，共一百零二页。4、重视教育训练：

质量管理之成败在于质量

意识及危机意识，质检人员及全体

员工应经常有计划地接受质量训练，

推行质量管理方能凑效。

5、常用PDCA和SDCA改善循环：

（P：计划S：标准化D：执行C：查核A：改善）

.（.....）专业提供企管培训资料96第九十六页，共一百零二页。6、高层主管的重视；

7、防止不良品的要决：

1、稳定的作业人员

2、良好的教育训练

3、建立标准化

4、消除环境乱象

5、品质统计

6、稳定供应商97第九十七页，共一百零二页。11.如何落实“三检制”自检互检专检检查确认工件工序1工序2作业者确认作业内容OK，在做好识别标记后才可以把工件投入到下一个工序自己作业位下一工序自检原理示意图自检技法1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；3、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。98第九十八页，共一百零二页。12.产品专检的管理原则

专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。99第九十九页，共一百零二页。13.如何管理不良品