电子商务概论重点（三）

《电子商务基础》重点难点解析(三)

企业电子商务的客户关系管理与销售链管理

一、客户关系管理的含义

客户关系管理被定义为一个把销售、营销和服务整合起来的战略，该战略不

是单纯的吸引客户，而是依赖于一系列相互协调的活动以达到企业的目标，这些

目标包括：

1、利用现存的客户关系增加收入。对客户形成一个综合判断后，通过连带

营销或上游营销使客户和企业的关系更加牢固。

2、利用综合信息提供更优质的服务，以更好地满足客户的需求。

3、形成更易重复的销售过程和程序。随着与客户接触方式的增多，越来越

多的员工加入到了销售工作中。为了获取经营上长久的成功，企业必须提高客户

管理和销售方面的一致性。把个别人成功的销售工作变成一个每个人都能做到的

销售模板，提高全体人员的销售能力。

4、创造新价值并培养客户忠诚。让潜在客户和现有客户都认识到企业具备

对他们的需求做出反应并使之满意的能力，这会成为企业的竞争优势。

5、贯彻积极解决问题的策略。整个公司都要以客户为中心，要在问题发生

之前就尽可能消除它，要从被动地收集信息变为主动地监管客户关系，以便在问

题初露端倪时就得到解决。

二、客户关系管理实施的主要环节

实施客户关系管理是企业电子商务发展战略的基本组成部分，它的实施是一

个复杂的系统工程，既关系到企业广大客户的利益，也牵涉到企业内部的方方面

面。根据国内外有关企业的实践，在电子商务发展过程中实施客户关系管理主要

应把握好以下一些环节：

(…)组建项目实施团队

客户关系管理系统的实施必须有专门的团队来具体组织领导，这一团队的成

员既应包括公司的主要领导，以及企业内部信息技术、营销、销售、客户支持、

财务、生产、研发等各部门的代表，还必须要有外部的顾问人员参与，有条件的

话还应邀请客户代表参与到项目中来。

团队中的公司高层领导作为项目负责人主要从人、财、物资源的供应方面为

项目的实施提供充分的保障，并通过有效的协调和积极的参与，使项目实施达到

预定的目标；信息技术部门的代表主要从技术实现的可行性、软硬件产品的评价

选择、系统的调试安装等方面给予技术支持；销售、营销和客户支持等部门的代

表一方面应从客户的角度对方案的实施给出具体意见，另一方面应从公司业务流

程运作的角度考虑方案的可行性；财务部门则从方案的投入产出、运行费用等角

度考虑项目的经济性；生产研发部门则从如何最大限度地满足客户个性化需求的

角度，对方案提出实施意见。

公司一般可从专业从事客户关系管理咨询的公司聘请到合适的业务顾问，他

们可以在项目开始实施前及实施过程中提供有价值的建议，协助企业分析实际商

业需求，并与项目实施团队成员一起审视、修改和确定项目实施计划中的各种细

节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。

项目团队中的客户代表既可以是固定的，也可以是临时组织的，关键是要保

证在项目实施的各个阶段，能随时争取最终用户的参与，只有充分保证他们的满

意，才能使客户关系管理系统真正成功。

(-)业务需求分析

从客户和企业相关部门的角度出发，分析他们对客户关系管理系统的实际需

求，可以大大提高系统的有效性。因此，对客户关系管理系统进行业务需求分析

是整个项目实施过程中的重要环节。

从客户的角度进行业务需求分析，需要企业的销售、营销和客户支持等部门

的有关人员通过上门走访、电话、电子邮件、问卷调查等形式从客户中得到第一

手的资料，加以分析整理供客户关系管理实施团队参考。同时，也可通过组织座

谈会、研讨会的形式邀请客户代表与有关人员进行交流沟通，以便更好地掌握他

们对客户关系管理的深层次需求。此外，企业还应关注竞争者在客户关系管理方

面的做法，吸收竞争者的长处，改进他们存在的不足之处。

在企业内部了解各个部门的业务需求相对较为容易，客户关系管理团队可以

召集销售、营销、客户支持、财务、生产、研发等不同部门的有关人员共同进行

不同形式的讨论，以便更好地了解每一个部门对客户关系管理系统的实际需求，

并形成统一的看法，以推动项目的实施和应用。为充分地了解企业当前存在的问

题，以及各部门对客户关系管理系统的期望，

可以着重对以下问题进行重点调查：

1、你所在部门的主要职责是什么？

2、你主要与哪些客户打交道?

3、你是怎样与客户进行互动的？

4、你是用什么方式与客户发生互动的电话、传真还是电子邮件？

5、目前你主要利用哪些方面的信息？

6、你已经积累哪些有关客户的信息？

7、你知道客户对你这一部门哪些方面感到不满？

8、你怎样对潜在客户进行跟踪和开发？

9、你认为怎样才能增进与客户的联系？

10、你对客户关系管理系统有如何期望？

业务需求分析应更多地考虑最终用户的实际需求，包括与企业直接接触的客

户、销售人员、客户服务人员、营销人员、订单执行人员、客户管理人员等。

（三）制定客户关系管理发展计划

明确了客户关系管理系统的业务需求后，接下来便是制定具体的客户关系管

理的发展计划了。发展计划主要应包括以下一些内容：

1、明确客户关系管理的发展目标

客户关系管理的发展计划首先必须明确系统实施的远景规划和近期实现目

标，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的

要求与挑战，分析企业实施客户关系管理的初衷是什么，是为了适应竞争，还是

为了改善服务?具体的发展目标有的可以考虑采用定量的方法加以明确，以便企

业各个部门更好地掌握。

2、确定客户关系管理系统的预算和实施进程

客户关系管理系统的实施周期相对较长，投入的资金数额也较大，需要企业

制定预算计划，以保证计划的顺利实施。客户关系管理系统的实施还应考虑到速

度的保证，周期拉得太长，一方面会增加开支，另一方面会使客户等得不耐烦而

离去，从而给企业造成不必要的损失。因此，企业应制定切实可行的、又较为紧

凑的实施进程表，保证计划以较快的速度完成。

3、确定客户关系管理解决方案

客户关系管理的解决方案主要来源是行业专家，因为有很多专业的咨询公司

专门从事客户关系管理咨询服务，行业内的资深顾问和专家可以帮助企业对当前

市场上各种主流的客户关系管理解决方案进行客观分析和公正评价。当然，对某

一方案进行评价时，需要结合企业的实际需求考虑，不应盲目追求技术先进、功

能齐全。一个优秀的客户关系管理解决方案必须综合考虑“软件、技术和供应

商”这三方面的因素，不能有失偏颇。在可能适合的几个解决方案中，应逐个与

供应商取得联系，并可要求其提供相关成功案例和产品演示，对多个供应商的产

品进行反复比较选择，逐步缩小备选的范围。接下来再对各方案的相关费用进行

选择比较。

（四）客户关系管理系统的实施与安装

客户关系管理系统的实施与安装可分为以下一些步骤：

1、确定项目范围和系统规范

在客户关系管理系统实施之前，应进一步明确客户和企业内部各部门对系统

的业务需求，以便确定项目的实施范围和系统规范，使实施和安装过程有章可循、

有序进行。

2、项目计划和管理

这…步由软件供应商提供专门的项目管理人员负责与企业的沟通，企业内部

的管理人员则作为内部的系统专家与其合作。客户关系管理团队中的有关人员在

这一阶段开始接受必要培训，以推进项目的实施进程。

3、系统配置和客户化改造

这一阶段主要对系统进行重新配置和客户化改造，以更好地满足企业具体的

业务需求，所有的软硬件设备都应在这一阶段安装到位。与此同时，各部门的有

关业务人员应进行必要的业务培训，以便掌握全面的技术知识，培养自己解决系

统技术问题的能力。

4、建立原型、兼容测试和系统试运行

这一阶段主要是建立起系统的原型、并进行兼容测试和试运行。企业员工将

在此阶段熟悉安装程序和安装过程中的具体细节，系统修改和数据转换等关键性

工作也将在这阶段完成。这一阶段需要供应商的实施专家和企业的人员、各部门

业务人员进行深入细致的交流、共同对有关问题进行分析探讨，找到具体可行的

解决方案。

5、局部运行和质量保证测试

这一阶段主要由企业安排各部门相关业务人员接受软件供应商和咨询顾问

提供的系统培训，使他们尽快成为新系统的专家，以便向所有的终端用户和管理

层传授有关新系统的使用、维护等各方面的知识。对系统进行局部的运行和质量

保证测试，可邀请少量客户和企业有关部门的用户共同参与，写出具体的质量测

试报告，供客户关系管理团队的负责人员参考-，

以便及时发现和解决问题。

6、最后实施和全面推广

这是系统实施的最后阶段，应为技术人员制定详细的实施时间表，说明这一

阶段应该具体完成的任务和要求。对所有用户的全面培训也在这一阶段进行，只

有通过有效的培训使员工充分认识到新系统所带来的切实的好处，才能使他们自

觉地应用这一系统，减少系统应用过程中出现的各种阻力。所以，为保证培训效

果，必须制定明确的培训计划和培训指标，让员工经过培训后能对系统有全面、

正确的认识。

7、系统运行支持

为保证系统的日常运行，企业应配备全职的系统管理员，以提供技术支持和

系统维护。系统管理员可直接从客户关系管理团队中负责技术的人员担任，或者

在项目实施过程前期吸收相关人员加入，以便更全面地了解系统实施的全过程。

由于客户关系管理系统的技术支持工作是很复杂的，因此要确保供应商能向系统

管理员提供持续的技术帮助和培训。

（五）客户关系管理系统的应用

客户关系管理系统重在应用。没有员工的自觉和正确的应用，以及得不到客

户的支持，客户关系管理系统将形同虚设，不但造成投资的浪费，还反而会影响

企业与客户的关系。因此，注重应用是客户关系管理系统建设最主要的目的。如

何更好地应用，没有统一的模式，需要不同企业自己摸索经验，不断总结、不断

提高。美国的《哈佛商业评论》杂志提到了与客户关系管理应用的四个步骤，可

供参考。

1、识别你的客户

这一步的主要工作包括:

（1）将更多的客户姓名输入到数据库中；

（2）采集客户的有关信息；

（3）保证并更新客户信息，删除过时信息。

2、对客户进行差异性分析

在这一阶段应根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公

司有业务交往的年限等），把客户分为A、B、C三类（购买量占60%〜80%左右

的客户定为A类，20%—30%左右的定为B类，其余的定为C类）。企业应为A

类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供

销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式；对数量众多、但购买

量很小、分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式；对

于B类客户，企业根据实际情况采用介于A类和C类客户之间的方式处理。

3、与客户保持良性接触

与客户保持良性接触是增进客户关系的根本举措。具体有以下一些方法：

（1）给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何；

（2）给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同；

（3）把客户打来的电话看作是一次销售机会；

（4）测试客户服务中心的自动语音系统的质量；

（5）对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪；

（6）找出哪些客户给企业带来了更高的价值，与他们更主动地进行对话；

（7）通过信息技术的应用，使得客户与企业沟通更加方便。

4、调整产品或服务以满足每一个客户的需求

满足客户的个性化要求是企业实施客户关系管理的重要目标。要实现这一目

标，需要进行长期的努力，并应从细微处入手，处处关怀、体贴客户的需求，借

助信息技术的应用，逐步向这个目标迈进。具体的工作又可分为：

（1）改进客户服务过程中的纸面工作，替客户填写各种表格，节省客户时

间；

（2）询问客户希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息，并使发给

客户的邮件更加个性化；

（3）征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些

特殊的产品或服务以增强他们的忠诚度；

（4）节约公司资金，并让利于客户。

三、销售链管理的含义

销售链管理被人们定义为整合的获取订单的战略，它要求企业用信息技术支

持从客户初次联系到订货的整个销售周期。公司要想很好地管理这个过程，就需

要对目前的战略做出巨大的调整。仅仅把目前分散的任务（如销售线索管理、产

品配置或产品定价等）自动化并不能解决问题，公司需要构造出一个能够支持订

单获取完整流程的销售链应用结构。

通过将销售或获取订单看作过程而非功能，公司开始从客户的立场来看问

题。像戴尔、思科和亚马逊这样的公司重新定义了获取订单的流程，这使得公司

把它们的直销力量集中于最合适、最有利可图的机会上；通过督促销售队伍尽快

做出在何时做什么的安排而缩短了销售循环；通过加深对客户及其偏好的理解而

提高了客户的重复购买率；通过提高订单来源的

可见性提高了销售的准确性；并且给决策制订者们提供了更加准确的市场情

报。

销售链管理包括如下一些目标：

1、为客户创造价值

这意味公司要把订货流程看作给客户创造价值的过程。公司通过与客户合作

来鉴别客户需求，构造一个满足客户需求的解决方案，然后向客户发送他们所需

要的东西。很多计算机制造商已经掌握了这种方法。

2、使客户能够更容易地订购所需产品

公司正在探索将销售终端的销售信息系统与公司后台的计划系统相整合的

途径，这样就，能根据供应链中各种原材料和备件的供应情况来决定发货日期。

目标是通过快速、准确地满足客户订单来提高销售水平。

3.提高销售队伍的作用

尽管技术带来了生产的进步，但在提高销售人员的作用方面几乎没有什么比

较显著的效果，公司还需要在提高销售数量、减少销售循环时间和降低每笔交易

的成本等方面做出努力。随着公司在削减运营成本的同时寻求提高收入的途径，

公司的注意力正向销售效果上转移。

4.相互协作的团队销售

由于越来越多的公司成为跨国企业并服务于不同国家的客户；从而越来越需

要集中存储客户信息并且协调销售活动。在复杂的团队销售环境中，需要团队的

不同成员协同工作来共同完成一次交易，而这就产生了对协同行动和共享信息的

迫切需要。

四、销售链管理体系

所谓销售链管理体系就是先将订单获取流程的关键环节各自自动化，包括产

品目录和营销大全、销售配置系统、定价系统、销售激励系统及订单管理系统等,

然后将这些应用连接并整合。

（-）获取订单的流程

显然，大量的销售人员和产品不再是企业成功的充分保障。面向客户的产品

和服务、新的配送渠道以及多种价位的选择，正在使得获取订单的流程越来越复

杂和难以管理。

获取订单的流程包括以下环节：

（1）识别潜在客户；

（2）了解客户需求；

（3）验证客户需求；

（4）设计满足的方案；

（5）转成生产要求；

（6）确定配置成本和价格；

（7）确定合同供货和交货;

（8）向客户报价;

（9）准备订单。

获取订单的流程需要进行需求评估，以方便客户选择，便于产品结构设计、

产生报价单和提案，最后以生成图表和绩效评估矩阵结束。

在没有自动化的情况下，客户经理需要依据自身的销售技能、产品知识和经

验对客户的需求进行评估，还需要在技术人员的帮助下详细分析客户需求及公司

的生产能力，确定满足客户需求的解决方案。技术人员要将他对解决方案的理解

转成对生产的要求（如价格和配送计划），或由专人完成这个工作。随后将这些信

息反馈给销售人员或报价专家，由他来准备所有文档（包括客户需求、产品最佳

配置、价格、交货日期及其他内容）。整个手工流程要求由人来解释大量信息（如

工程、定价和生产等），这就增加了人为的错误，而且周期很长。

销售人员需要的是整合方案，能对现有产品的定价和是否有货等信息进行访

问，以便当场回答客户的询问，并在理想情况下，实现真正的销售。要实现上述

的目标，公司就需要对获取订单的流程加以改进。网络经济时代，销售组织对公

司上下游的决策都有显著影响，除了公司内部的整合外，可能还需要公司与外部

供应上的整合。只有这样，才有可能更好地满足客户的需要，才有可能吸引客户

并最终留住客户。

（-）销售链管理体系的要素

1、产品目录和营销大全

方便产品信息的访问是销售应用的基本要求。现在客户可以通过互联网得到

产品的详细信息，不必亲身去产品展示场所同一名不了解产品的现场销售人员交

谈。

营销大全是一个智能的电子化产品目录，它为销售代表和客户提供了公司最

新的产品和服务信息。所有产品信息的发布和使用都集中在营销大全上进行，产

品经理可直接在数据库里更改信息并立即传遍整个企业。对营销大全应用最关键

的要求是易于创建和保存产品信息、具有多种信息检索机制、提醒销售代表和客

户可捆绑、促销和搭配的产品。

2、销售配置系统

销售定制产品通常很麻烦，从准备报价到产品制造及运输的所有环节都必须

了解客户的各种要求。销售人员由于缺少必要的工具和信息而无法当场准确而详

细地回答客户的询问，因此不得不同总部不断协商。

很早以前公司就开始在销售、订单输入、生产和客户支持等领域应用产品配

置检查工具，这些工具可能由制造资源计划（M