某集团公司母子公司管理控制体系设计方案

中国***工业集团公司**公司管理控制体系设计方案***管理咨询公司二零零二年四月目录TOC\o"1-4"\h\zHYPERLINK\l"_Toc6019478"前言母子公司管理控制体系设计基本思路1HYPERLINK\l"_Toc6019479"第一部分中国BC集团组织结构设计2HYPERLINK\l"_Toc6019480"一、中国BC集团公司定位2HYPERLINK\l"_Toc6019481"二、中国BC集团公司法人治理结构3HYPERLINK\l"_Toc6019482"（一）出资者代表4HYPERLINK\l"_Toc6019483"（二）总经理层4HYPERLINK\l"_Toc6019484"（三）监事会5HYPERLINK\l"_Toc6019485"三、中国BC集团公司总部组织机构5HYPERLINK\l"_Toc6019486"（一）委员会5HYPERLINK\l"_Toc6019487"（二）总部职能部门9HYPERLINK\l"_Toc6019488"四、中国BC集团公司事业部组织机构12HYPERLINK\l"_Toc6019489"（一）机车事业部13HYPERLINK\l"_Toc6019490"（二）客车事业部15HYPERLINK\l"_Toc6019491"（三）货车事业部18HYPERLINK\l"_Toc6019492"摆（四）配件事堵业部著20HYPERLINK\l"_Toc6019493"键五、中桶国武B吐C顷集团公司组织烛机构中期调整闸22HYPERLINK\l"_Toc6019494"吧（一）机车车允辆核心业务管滴理关系调整灯22HYPERLINK\l"_Toc6019495"寿（二）事业部潮组织结构调整狱23HYPERLINK\l"_Toc6019496"碧第二部分中触国兽B厨C肺集团母子公司其管理控制的主馆要途径肝27HYPERLINK\l"_Toc6019497"坦一、子公司分饰类雪28HYPERLINK\l"_Toc6019498"终（一）改制前击企业制28HYPERLINK\l"_Toc6019499"寨（二）新组建香的股份有限公将司与有限责任忧公司知28HYPERLINK\l"_Toc6019500"符（三）存续部师分设立的子公献司仪29HYPERLINK\l"_Toc6019501"按二、人事控制校29HYPERLINK\l"_Toc6019502"容（一）任用瓣29HYPERLINK\l"_Toc6019503"蔽（二）考核奖31HYPERLINK\l"_Toc6019504"却（三）薪酬与辰激励哄37HYPERLINK\l"_Toc6019505"英（四）招聘、育选拔与培训度38HYPERLINK\l"_Toc6019506"兰三、财务控制桑39HYPERLINK\l"_Toc6019507"演（一）集团财慎务制度葛39HYPERLINK\l"_Toc6019508"适（二）审计躺40HYPERLINK\l"_Toc6019509"蛮（三）现代化踢财务信息系统蔬40HYPERLINK\l"_Toc6019510"荐（四）财务分狸析评价聪41HYPERLINK\l"_Toc6019511"神（五）投资管烦理奥51HYPERLINK\l"_Toc6019512"遣（六）融资管捉理婶54HYPERLINK\l"_Toc6019513"尸（七）现金管芝理垄55HYPERLINK\l"_Toc6019514"紫（八）资产管漏理渐55HYPERLINK\l"_Toc6019515"瓣（九）收益管货理目56HYPERLINK\l"_Toc6019516"竹四、权限控制芹56HYPERLINK\l"_Toc6019517"骗五、信息控制乎58HYPERLINK\l"_Toc6019518"萝（一）管理者饥定期述职制度袖58HYPERLINK\l"_Toc6019519"夏（二）财务信率息报告制度汤58HYPERLINK\l"_Toc6019520"讽（三）经营管刮理信息报告制朴度干59HYPERLINK\l"_Toc6019521"败（四）重大专俭项事务信息报颈告制度骑59HYPERLINK\l"_Toc6019522"鼻（五）重大突彻发事件报告制票度扰59HYPERLINK\l"_Toc6019523"级第三部分母子火公司管理控制资的动态管理系浴统思60HYPERLINK\l"_Toc6019524"固一、战略管理容60HYPERLINK\l"_Toc6019525"喝（一衔）贷B索C幕集团战略管理民定位慨60HYPERLINK\l"_Toc6019526"锐（二威）朽B软C颜集团战略管理处组织麻60HYPERLINK\l"_Toc6019527"霜（三告）精B膨C惜集团战略管理捎过程兆62HYPERLINK\l"_Toc6019528"雷二、经营计划姑管理挎64HYPERLINK\l"_Toc6019529"秤（一远）城B桑C迟集团经营计划猛管理定位球64HYPERLINK\l"_Toc6019530"突（二尖）蚂B溪C羡集团经营计划历管理组织慈64HYPERLINK\l"_Toc6019531"概（三放）闹B不C稼集团经营计划削管理过程愚64HYPERLINK\l"_Toc6019532"刑三、财务预算链管理赶65HYPERLINK\l"_Toc6019533"侧（一油）岔B占C解集团财务预算田管理定位纵65HYPERLINK\l"_Toc6019534"扩（二录）趋B碧C鞭集团财务预算教管理组织放66HYPERLINK\l"_Toc6019535"缝（三留）鸟B荡C具集团财务预算腥管理过程究66宁前言寿母子公司管理姓控制体系设计黄基本思路则基于外部环境晶、内部资源与鬼能力分析，结药合利益相关者臭的期望，项目爱一期报告确立洽了抹B易C制集团跨越式发充展战略算。议B大C历集团要实现跨升越式发展战略墨目标，必须构证建集团战略支面撑体系。坚战略支撑体系裕具体由四个部蜓分构成：一是穗集团组织结构浸；二是集团战咐略分解体系，宜即对集团的战皮略从纵向（由销集团到业务单醒元、子公司、接分公司等）、润横向（职能）倦、时间三维进坏行分解，从而危确定集团各个省层级的具体目沸标、任务与经反营策略；三是狡资源与能力的鹿优化配置、供慌给与保障；四勿是建立完善的穴管理控制系统恋。宝管理控制系统霸是集团有效运损营和战略实施冻的重要保证。意母子公司管理河控制体系，则庆是战略支撑体虾系第四部装分御―捐―旗管理控制系统隐的核心。喝一般而言，母且子公司管理控鹅制体系由三部身分构成：一是渴集团组织机构向设置与权责定划位；二是母公尘司对子公司管毛理控制的主要胞途径与手段；禽三是集团战略绞管理系统、经狼营计划管理系匙统与财务预算液管理系统劈。密B疲C顾集团母子公司鞠管理控制体系炸按照前述三个志部分进行设计相。嫩第一部分，集杜团组织机构设么置及各部分职龟能定位。这一丘部分是在集团价重组设计方案饲的基础上，对屑集团组织结构焰进行具体细化设设计，以明确涌集团公司法人兔治理结构、集嘴团公司决策参奶谋机构、集团征公司职能部门脖、集团业务单锄元的具体构成颤及其主要职责镰，同时确定子格公司在集团中报的定位与功能演。亿第二部分，母颈子公司管理控础制的主要途径届设计。母子公征司管理控制的钱主要途径包括章人事控制、权粗限控制、财务辽控制、信息控逮制四大部分，皂它们共同确立邪了集团公司对薯子公司进行控下制的重点与途兵径。调第三部分，战届略管理系统、叠经营计划管理警系统、财务预礼算管理系统设苦计。战略管理弯系统、经营计念划管理系统、摔财务预算管理坚系统是集团公搜司实现对子公疗司业务运营过棚程管理与监控辰的重要手段与版方法。战略管余理系统与经营颠计划管理系统突保证集团公司搞从业务运作角开度实现对子公恶司的过程管理潜与监控。财务躁预算管理系统捕保证集团公司扑从价值管理角恢度或财务管理争角度实现对子陵公司的过程管裁理与监控。背其中，经营计纸划管理系统从疏属于战略管理肆系统，财务预驶算管理系统从辱属于战略管理疯系统与经营计垃划管理系统，习但同时也有别伙于战略管理系婶统与经营计划益管理系统。绝从静态和动态誉管理的角度来川讲，集团组织层结构设置与各哲部分权责定位窄、母公司对子石公司管理控制练的主要途径，粥是母子公司管休理控制体系中肥的静态部分，架其核心是明确术母公司与子公灭司的权责划分捉，建立集团公烘司对子公司的肾监督制衡机制团。战略管理系丑统、经营计划公管理系统、财臭务预算管理系塞统则是母子公舱司管理控制体姓系中的动态部辉分，其明确了轿集团在经营运携作过程中集团纸公司如何对子扔公司进行动态给管理。母子公扒司管理的静态画部分与动态部泛分有机结合起霉来，则构成了证完整的母子公刑司管理控制体捉系。第第一部分中桑国妖B鼻C掏集团组织结构翅设计踩一、中吉国益B榨C潮集团公司定位豪中预国窗B压C帜集团公司是在切中车公司基础枣上拆分重组的衔集团公司。在询计划经济条件秒下，中车公司乡作为我国机车设车辆行业的管否理机构，履行病的是机车车辆笛行业管理的职撇责。中车公司震分拆为南北两毫大集团之后，锯作为国家授权孝的国有资产经说营与管理的主稳体现，言B编C撑集团公司未来贴的功能定位将妹发生质的变化腹。霉首先，根据国距务院有关文件码，国B只C鞠集团公司负译责策B亚C趣集团国有资产话的经营与管理坐，其在国家宏驶观调控和监督贯管理下，作为承市场主体，依优法自主进行各峰项经营活动。亲其次，集团公词司作柏为队B凳C攀集团的核心企唐业，其依据产春权关系，行使袋集团国有资产档出资人的权利荣，统一负责集叫团投资决策、合集团内部资源浓的优化配置和胸业务结构的调拿整，是集团的盒战略管理中心猫、投资管理中且心与资本运营箭中心，对国有府资产保值增值赠负完全责任。性第三，仙从奇B槐C甩集团现状来看袄，集团所属企秒业仍保留原有茄的生产经营格鸟局，各自为政数，相互竞争，锁重复建设。从跑集团的整体利帮益出发跨，填B笨C垫集团公司也必乓须改变原有的沸功能定位，承幸担起重组改制魔的重任，调整制内部产业布局柜，使各企业之胖间实现分工协船作，资源得到所优化配置，并尼肩迎接市场挑菠战，共同谋求诊集团的整体发部展。艘第四，要实现客集团的跨越式途战略目标，顺秒利实现集团所家属企业的重组舰改制，集团公功司迫切需要提贞高集团总部的算控制力。然而翼，由于从行业绘管理机构演变杂而来，集团公亚司控制手段相四对简单，对下帽属企业的控制妈力较为薄弱。吉如果定位于以谨资本运营、战码略管理为中心俱的纯粹的控股胀公司，集团公读司很难指挥成谋员企业，进而胡难以实现集团浪公司的战略目员标与国有资产闷增值目标。汗综合各种因素辆考虑扶，善B伙C辱集团公司当前家应将自己定位态于集业务经营蕉与资本经营于诞一体，战略管鄙理与业务运作染相结合的混合版型控股公司。购随吨着诊B梢C掠集团内部重组粮改制逐步完成斥，集团内部管秀理体系日趋完残善，主业不断丹精干与发展，菊集团公司可对晨具体业务的管敢理逐步放权，占管理重心向战笼略管理、投资题管理、资本运围营转移，集团自公司最终演变蒸为以资本运营弟、战略管理为蚕中心的纯粹的她控股公司。膏因此，锋与堪B洒C筐集团公司的功难能定位相对应跨，集团的组织灵结构必须体现勤混合型控股公房司的特征，集风团公司既要完使善其战略管理缓、投资管理、踩资本运营的功蝶能，又要担负斤起业务运作管引理的经营责任文。赢二、中惊国访B溉C悠集团公司法人吨治理结构归根据《国务院慕关于组建中国俩***铅工业集团公司庙有关问题的批叛复》与《中国集***壁工业集团公司猾章程》，中耕国抹B步C宽集团公司实行坏总经理负责制订，国务院向中驱国蓄B叔C缴集团公司派出艘国有重点大型煤企业监事会，昌对其国有资产猴保值增值状况朴实施监督。因活此，中条国扁B都C继集团公司法人踩治理结构由三青部分组成：国暗家有关部委代甚表国务院行使率出资者的权利猜；集团公司总肆经理层是集团中公司的经营决红策与管理机构冷，负责授权国叔有资产的运营响；监事会代表跨国家逐对钢B订C铅集团国有资产诉保值增值状况淘实施监督。跌（一）出资者访代表行国务院是中睁国况B摧C留集团公司的出箩资者，授权有蜂关部门依法行马使出资者权利蛋。其中，集团梯公司领导班子压和领导人员由寄中央企业工委柔管理；资产管戒理及有关的财且务关系由财政亭部负责；其他晶关系依照《中脱共中央办公厅奔、国务院办公馒厅关于印发中垂央党政机关与庭所办经济实体凝和管理的直属两企业脱钩的有案关配套文件的魄通知》（中办平发元［好199怪9厉］辰8音号）精神办理属。普（二）总经理轨层它中喜国沃B辱C发集团公司实行绝总经理负责制式。集团公司总揭经理、副总经皂理、总会计师残由中央企业工休委任命或聘任即。总经理办公下会是中栗国溜B鱼C似集团公司的最座高决策机构。夕总经理办公会站由总经理、副束总经理、总会射计师组成。虏根据总经理负迎责制的安排，镇总经理办公会寄决策机制实行补民主集中制，屿即集团公司重曲大决策事项经决总经理办公会悟研究讨论后由迫总经理决定。亭为了提高决策办效率，建议在填总经理办公会恐的基础上将集翅团公司各事业符部部长以及集敞团公司任命的楼总经济师、总容工程师等高级泽管理人员吸纳想进来，成立总柱经理办公会扩菊大会议，作为冠集团公司的决摄策与管理机构杀。集团公司重仍大人事决策由挺总经理办公会叙讨论决定，其丢它重大决策一秒般由集团公司盘总经理办公会主扩大会议讨论严决定。焰总经理办公会鞠的主要职责是幕：鲜（撞1猎）决定集团发脏展战略、中长吸期规划及集团用公司经营方针子、年度经营计怎划；钥（康2坦）决定集团公奸司资本运营方掠针、资产经营绝方式、重大投酿资方案和重大刑融资方案，以误及子公司重大弱投融资、资产心重组、并购、膛重要资产转让状、大额借贷、宪重大信用担保购等事项；迫（联3接）决定集团公助司重大投资计黎划与投资方案驶；震（娘4伞）决定集团公恋司组织机构与巡集团基本管理仆制度；狠（躺5慕）决定集团公晨司产业结构调右整、管理体制支改革方案；炮（弹6贸）聘任、解聘棕集团公司主要各管理人员（副瞎总师、职能部师门负责人、事痒业部负责人）车、全子公司领酷导成员与财务悦负责人、控股阔子公司产权代根表、董事、监扛事，并决定其分报酬相关事项瘦；险（朵7斤）决定集团公朋司年度经营计宇划与财务预算朗决算；姿（您8受）决定集团公最司与子公司利阅润分配方案与析弥补亏损方案势；肢（职9盘）决定集团公烦司、子公司注抄册资本增加或凶减少方案；吼（滔1阅0液）决定集团公博司、子公司合桃并、分立、变厌更、解散和债疏券发行、股票牧上市等方案或掘事宜。修（孙1华1肺）决定其他重树大事项。（三）监事会茶中忍国鼻B探C狮集团公司监事阶会由国务院派系出，按照《国少有企业监事会熊暂行条例》对棚中斜国舍B画C愿集团公司国有首资产保值增值饼状况实施监督泳。认三、中傍国价B世C共集团公司总部册组织机构纱根据《中国外***塞工业集团公司株重组设计方案膝》，中与国转B赔C扣集团公司实行辆事业部制。集脊团公司总部分无别设立若干委阁员会与职能部抗门，协助集团泡公司领导层进米行决策与管理央。事业部设立承若干部门，负碧责具体业务单限元的经营管理饮与改制重组工赌作。（一）委员会即集团公司设立眨战略与投资委蔽员会、人力资阅源委员会、审悉计委员会、技柏术委员会、预套算委员会，作板为集团公司领芒导层的参谋咨内询机构，协助沈集团公司领导千层决策与管理趣。各委员会为餐非常设机构，嘱委员由集团内束部人员与外出盐专家兼任。隐战略与投资委雪员会扣战略与投资委惧员会是总经理烛办公会下设的汗议事机构，在芽总经理的领导欠下开展工作，钢向总经理负责通，研究集团发忆展战略与重大途投资事项。伐战略与投资委剂员会主任由主助管战略与投资介的副总经理担探任，委员构成府中包括部分外灯聘战略管理、扛投资等方面的冲专家。集团公划司战略规划部茶为战略与投资飘委员会的办事军机构，负责承悬办战略与投资重委员会的有关镇具体事务。战蔑略与投资委员耻会的主要职责穴是：煎组织开展集团针重大战略问题哄的研究，就集吓团发展战略相愁关问题向总经袜理办公会决策洗提供参谋意见经；船组织跟踪研究寨国内外宏观经克济政策、行业俗发展态势、主绣要竞争者的战婚略动向，结合开集团的发展向蔑总经理办公会恼提出有关集团咐发展战略、经颈营方针政策、婆体制改革等重缠大问题提出建惜议；库调查和分析集龄团有关重大战剑略与措施的执真行情况，向总绘经理办公会提嫂出改进和调整帝的建议；裂研究讨论集团擦经营计划，就丈相关问题提出喂建议；旱对集团公司职骨能部门、事业喜部、子公司拟梢订的有关战略城规划、经营计栗划进行审议并现提出具体建议看；真组织集团重大焦投资项目的可所行性研究，就野重大投资项目仅实施方案进行括审议，并提出剩相关建议；膜审议集团资产凭重组、管理体肚制改革方案；舟完成总经理办渐公会交办的其牧他相关事项。铜人力资源委员坟会唉人力资源委员岔会是总经理办射公会下设的人步力资源议事机症构，负责对集愚团公司职能部群门、事业部、晃子公司的主要锻管理人员的聘款任、解聘提出衣建议，研究拟尘订集团薪酬计虾划及预算、集应团公司所管理过的人员业绩考燥核办法，审查亡集团公司所管静人员的业绩考末核结果，审查真员工薪酬分配招和高级管理人扭员（主要指集龄团公司领导、薯事业部部长、琴副部长，集团誉公司职能部门聪正副职、子公值司总经理、副乳总经理、财务潜负责人等，以耗下所指基本相拘同）薪酬激励傍预算的执行情夕况。概人力资源委员掌会主任由集团慧公司主管人力昂资源的副总经增理担任，委员泥构成中包括部熊分外聘人力资毕源管理专家。竿集团公司人力讽资源管理部为鹊人力资源委员疮会的办事机构驰，负责承办人佳力资源委员会息的有关具体事恐务。庆人力资源委员馅会的主要职责树是：棍对集团公司职仅能部门负责人蛛、事业部负责光人、子公司负能责人或董事、活监事的选拔、织聘任、解聘提仙出具体建议；阁研究讨论集团返薪酬分配和激轧励的总体方案铲；匙研究讨论集团梦年度薪酬计划靠及预算（集团惊员工和高级管俯理人员的薪酬晌结构及水平）斩；漫研究讨论集团厌绩效考核评价复体系；顽负责审查核定集员工薪酬分配揪和高级管理人好员薪酬激励的杰预算执行情况棚；庆研究讨论集团川人力资源培训辽计划，指导相烫关培训工作；仍完成总经理办朵公会交办的有交关人力资源管指理的其它工作狭。审计委员会：访审计委员会是率总经理办公会顷下设的监督机双构，向总经理诞负责并报告工照作，代表总经该理监督财务报咽告过程和内部布控制，以保证畏财务报告的可沾信性和集团各芬项活动的合规增性。亚审计委员会主界任由集团公司避主管审计的副侄总经理担任，昨委员构成中有异部分外聘财务烘管理专家。集年团公司审计部从为审计委员会豆的办事机构，蛋负责承办审计爷委员会的有关滑具体事务。正审计委员会的晌主要职责是：肃对集团公司及谨子公司选择会门计师事务所提禾出建议；丑在子公司、事叉业部、集团期识中和年度财务轻报告提交总经夕理办公会审议跃之前进行复审某；砍复核独立注册贩会计师出具的相报告；竖检查集团的内累部控制制度及植执行情况；况指导集团内部厚审计部门的工善作；岛审核集团内部建审计工作计划寒；嫂听取集团内部养审计部门汇报支，解决提出的刻问题；撞为集团内部审灌计部门开展工弦作提供必要的携资源、政策等眨方面的支持技术委员会管技术委员会是伍总经理办公会泄下设的技术咨厨询机构，向总尚经理负责并报错告工作。急技术委员会主扇任由集团公司梦主管研发的副麻总经理担任，间委员构成中有梯部分外聘技术繁专家。集团公赤司战略规划部威为技术委员会睁的办事机构，腊负责承办技术钞委员会的有关快具体事务。扇技术委员会的烛主要职责是：愚组织跟踪研究积国内外技术发恨展动向，结合蒸集团的发展向舞总经理办公会店就有关集团研很发战略、研发粘体系的建设与谁研发体系改革芬等重大问题提抵出建议；验审议集团、各及事业部、子公挨司科研计划，出就相关问题提丰出建议；夺组织开展集团枯重大技术问题邀的研究，就相恰关问题向总经冠理办公会提供费决策参谋意见货；发调查和分析集旱团研发计划的若执行情况，向泽总经理办公会尺提出改进和调稿整建议；式参与集团重大耳投资项目的可怠行性研究，审忘议重大投资项叔目的实施方案誓，就相关技术字问题提出建议葱；洒完成总经理办浮公会交办的其被他相关事项。预算委员会路预算委员会是异在总经理办公栗会下设的集团仪预算管理机构间，向总经理负拿责并报告工作图。他预算委员会主排任由主管财务略的副总经理（白总会计师）担雷任，委员构成基中有部分外聘司财务管理专家慰。集团公司财发务部为委员会拣的办事机构，忆负责承办预算狂委员会的有关式具体事务。授预算委员会的末主要职责是：粪就集团预算目展标、预算政策箭、预算管理程届序、预算的编骑制方法等提出液建议；绒指导集团财务简预算的编制工乡作；旬审议集团、事么业部、子公司慈财务预算并提唯出建议；想指导、监督集供团财务预算的反执行与实施，危并负责相关协肯调工作；灭跟踪分析集团咸财务预算的执办行情况，并就慰相关问题向总坏经理办公会提洲出建议；轿就集团财务预连算的调整提出凳具体建议；鸦参与集团绩效骆考核、薪酬分藏配与激励办法泼的制订工作，中并就相关问题萌提出建议；锣参与集团的绩掉效考核工作；颂负责集团各单谅位之间预算纠阀纷的仲裁。凶（二）总部职叛能部门分集团公司总部检设立总经理办杰公室、战略规滴划部、资产管踪理部、财务部抢、审计部、人缺力资源管理部俩、企业文化部胀，承担集团相冬关管理职能。勇1循、总经理办公析室细总经理办公室习负责集团公司转的行政管理、尾法律事务以及接信息系统管理笨等工作。主要塌职责是：吃安排总经理办魂公会并负责议茂定事项的督办束工作；神负责集团公司枝领导日常事务彩；竖集团公司文件牲处理工作；依协调集团公司涛各部门工作；松负责集团公司渔法律事务；桂负责集团公司奴信息平台的建拜设与维护；填管理集团公司艳行政设施。蹈2勤、战略规划部秘战略规划部是与集团战略管理血部门，并承担轧集团公司重大辫投资项目研究颤论证等工作。秀主要职责如下张：缺组织研究拟订者集团发展战略护与中长期战略尽规划，并指导潮实施；堤组织集团重大税投资项目的研乎究论证工作；稠拟订集团重大软投资方案并监浑督实施；按组织编制集团沸年度经营计划稠并监督实施；粒跟踪研究宏观扒经济政策、行咳业发展态势、原主要竞争者发剧展动向，为领介导决策提供依零据。托3厌、资产管理部辩资产管理部是权集团资产管理切的职能部门，牲主要职能如下某：给负责集团公司左及所属子公司楼资产的监控与析管理工作；饭拟订集团重组阁、并购、改制膏方案并监督实苦施；灰负责集团重大斗资产的转让与姐处置；继管理集团对外县投资；坝拟订集团组织今机构的调整方奋案；挽组织拟订并修蹄改集团基本管额理制度；胁审核集团重大摇合同。规4横、人力资源部石人力资源部负滋责集团的人力歇资源管理工作滴。人力资源部捷主要职责如下炭：渣编制集团人力膝资源规划与年热度人力资源需曾求计划并组织斯实施；抵组织制订集团冻薪酬与激励制陷度并组织实施织；叨组织制订集团庙绩效考核体系周，并负责集团步高级管理人员枯（职能部门负借责人、事业部倚负责人、子公烈司负责人等）锻与集团公司总思部管理人员的姨考核工作；度制订集团人才虽招聘政策并负叠责相关工作；础制订集团培训迎计划并组织实相施；备制订集团富余罩人员分流政策栗与人员分流计诱划，指导子公肿司精简人员；羽负责集团公司职定岗定编工作丑；骄组织集团技术声职称的评聘工浴作；摔负责集团后备隔干部的选拔与疗培养；料负责集团公司漏人事档案管理侄；豪指导子公司人匆力资源管理工询作。5、财务部历财务部负责集雪团财务管理工范作。财务部的喇主要职责是：悼制订集团财务蚁管理制度并指既导、监督实施赴；补负责集团会计行核算工作；刑负责集团财务奉预算管理；基定期开展集团耳财务分析，向从集团公司领导呈与相关部门提萌供管理支持；建负责集团筹资份、投资等相关拴事宜；忽负责集团税务两筹划工作；煎负责集团财务饰信息系统的管艘理；咳审核集团重大客抵押担保事项箱；懂负责集团统计梨工作。6、审计部封审计部是集团绕公司的监督部嫂门，负责监督为集团财务体系喷的正常运转与码经营活动的正鸣常运营。审计犯部的主要职责渴如下：漏制订集团审计荷制度并监督实谣施；政审查、稽核集誓团公司及子公忠司的财务状况贝；碗对集团重大事罢项进行专项审翅计；欢对经营者进行吹定期或离任审邮计；驱针对审计过程刮中出现的问题浅提出整改建议检报集团公司领桑导，并监督整估改情况。咽7百、企业文化部坝负责集歪团阴CI内S爆系统的搭建与万推广工作；妻负责集团公司颈政策宣传；蹦负责集团对外挖宣传报道；与负责集团内部机宣传刊物编辑疗工作；词策划组织集团遍重大公关活动坦；哗负责集团品牌圆的宣传与管理昆等。悠四、中殃国借B慢C供集团公司事业南部组织机构滋事业部制是一慢种适用于大型收企业的现代管考理体制，一般潮实行财务集权跨、管理分权的乓运作方式。事助业部一般是大排型企业内部按梯产品划分并实满行单独核算的愧利润责任中心慎、经营责任中格心和分权管理愧中心。事业部嘱原则上定性为限非法人的经营恨管理单位，也培可以视实际需兔要对外设立为烧独立的公司法教人，对内仍作窜为母公司的一狸个事业部。骗根渗据甜B蜻C事集团的实际情呜况缓，滨B绍C桌集团设立事业侮部的主要目的兽有两个：一是森为适应集团资机产规模大、组搅织结构散、管惠理幅度宽的特跃点，二是为了庭更有效地推进店集团的战略性秀结构调整和集哗约化经营。因乏此，事业部的常根本任务是管粒好业务经营，忍推进改制重组认。与其功能定爽位相适应，事轧业部在重组改佩制完成之前的道较长时期内，咽其组织应定位赶于非法人组织爬，不独立承担正民事责任，其议对外经营活动理和对内重组活就动，经集团公替司授权后，以欠集团公司的名净义进行。映根据《中国剂***筹工业集团公司可重组设计方案病》，集团公司灿设立机车、客糕车、货车与配嫌件四个事业部化。各事业部是心集团公司的分浊支机构和组成才部分，体现集莲团公司功能的柏延伸，事业部岁代表集团公司诞对划定范围内苍的企业群实行捕分权管理，分饥担集团公司的袄责任，分享集钳团公司的权利拍。在重组改制功阶段，事业部明主要负责本业直务单元的经营驰管理以及重组煮改制工作。踢事业部实行部太长负责制，部肤长对所辖范围第内向集团公司挪承担下列职责花：庄（龟1旨）对战略发展捷负责。落实集桃团公司战略规行划的分解项目面，并通过本事离业部发展规划伤的滚动实施，双保证本事业部匀的战略发展，崭支撑集团战略阴目标的实现。栽（骨2输）对资产保全裕负责。保证本剧事业部所辖国感有资产的完整鹅和完好，完成男集团公司分解肝下达的国有资拴产保值增值的闷指标。她（羊3贫）对市场拓展匆负责。使本事径业部所辖企业絮的销售额不断展增长，市场占显有率不断提高低。唉（府4粗）对经营损益挨负责。不断提衬高本事业部的佳经济运行质量谱，完成集团分炼解下达的利润渗指标、其他效醋益指标和各项面经营目标。缝（好5蝶）对人才开发巨负责。不断培召养经营管理人距才，为集团公喝司积蓄和提供耐人才资源。臂（诊6钢）对改革、稳厨定负责。在不倾断深化改革、慰加强管理和谋基求发展的同时喂，努力保持本咬事业部经营秩声序的稳定，认取真督察本事业召部所辖企业经昌营者依法经营亲。英各事业部管辖梨范围及机构设本置如下：清（一）机车事桶业部昨机车事业部负劲责璃D题L稿机车车辆厂某、推D毕T父机车厂、北差京躬E肯Q屡机车厂案、界D煤L刷内燃机车研究牌所柔、越L歪Z汁机车厂以矮及哑T立Y乎机车车辆厂电挥力修理单元的封经营管理与改忍制重组工作。丸机车事业部设位立企业管理部石、财务部、行览政办公室、改新制办公室、技坝术部、市场部枝等六个职能部植门。机车事业攀部职能部门主猛要职责：雨1摊、企业管理部泼根据集团战略蝇制订事业部发丧展规划并组织彼实施；夏制订事业部年岭度经营计划并喉监督实施；劫组织子公司的坡绩效评价工作御；敢参与事业部重行大投资项目的救研究论证，监旬督事业部重大唯投资项目的具罗体实施；存负责制订事业蠢部管理制度；泰审核子公司重吸大合同；凑负责事业部资脂产管理工作等换。2、财务部惹负责事业部会搁计核算工作；框根据集团公司辱经营计划与财山务预算编制事才业部财务预算进，并监督实施咱；喉负责事业部、袍子公司财务分妄析与评价，参越与子公司业务枕考核；伏检查、监督子午公司财务制度续执行情况；钢参与事业部重担大筹资、投资唇活动；狼审核子公司重很大抵押担保事因项；疮监督子公司重份大投资执行情丙况等。犁3象、行政办公室机负责事业部行平政事务管理；牢负责事业部人赖力资源管理；惯负责事业部信趁息管理；席负责事业部相回关法律事务管铃理；速协调事业部各乔单位之间的关抽系。4、技术部羞制订事业部科望研计划并监督筑实施；巨负责事业部重覆大科研项目的缩立项、评审与云鉴定工作；僵负责重大技术瓣标准的制订与购修改；禾协调事业部各吨单位研发与生绑产方面的关系镜；此负责相关科研芹信息的收集、骂整理工作。5、市场部黄负责市场信息拐的收集、整理眼与反馈；弯组织进行市场启调查研究与市系场预测；宝组织制订事业星部营销战略、星年度营销计划荡并组织实施；造负责事业部统访一营销网络的模搭建与管理；贯组织铁道系统割招投标，协调卷重要关系；泥协调子公司之能间的营销工作凑。钻6蒙、改制办公室钩根据集团部署伞制订事业部重朽组改制方案；偶指导成员企业罗进行改制；妖负责股份有限先公司的筹建工奴作等。肚机车事业部组继织机构图如下从所示：机车事业部机车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部改制办公室研发中心DL厂DT厂LZ厂EQ厂TY电修DL所肤机车事业部设朵立研发中心，对作为集团的机热车技术的研发临平台，主要从屋事内燃机车与许电力机车的应壳用技术研究，庭为事业部各企纺业提供技术支轻持，以解决集露团内部重复研敲究与应用技术亿研究薄弱的问舍题。达（二）客车事绘业部妈客车事业部负帆责长春客车厂恐、派T牧S本机车车辆厂、怕长春机车厂的弯经营管理与改扩制重组工作。瓶客车事业部设旋立企业管理部参、财务部、行众政办公室、改层制办公室、技炒术部、市场部换等六个职能部聚门。尝客车事业部职晕能部门主要职策责：潮1寒、企业管理部谅根据集团战略忙制订事业部发乒展规划并组织询实施；轿制订事业部年害度经营计划并尺监督实施；茅组织子公司的军绩效评价工作使；妇参与事业部重近大投资项目的洪研究论证，监妄督事业部重大也投资项目的具险体实施；畏负责制订事业亡部管理制度；瑞审核子公司重具大合同；骡负责事业部资放产管理工作等彻。2、财务部酱负责事业部会循计核算工作；棉根据集团公司忠经营计划与财尝务预算编制事寒业部财务预算仁，并监督实施所；秀负责事业部、印子公司财务分伟析与评价，参译与子公司业务仗考核；胃检查、监督子聋公司财务制度辞执行情况；普参与事业部重贺大筹资、投资酷活动；魂审核子公司重盯大抵押担保事盘项；源监督子公司重赢大投资执行情冶况等。垫3哄、行政办公室场负责事业部行蛛政事务管理；糠负责事业部人矛力资源管理；丰负责事业部信匙息管理；葬负责事业部相牧关法律事务管扯理；逮协调事业部各倡单位之间的关验系。4、技术部昼制订事业部科渣研计划并监督滨实施；奏负责事业部重木大科研项目的售立项、评审与厚鉴定工作；青负责重大技术抹标准的制订与乞修改；珍协调事业部各评单位研发与生毒产方面的关系蠢；燕负责相关科研堂信息的收集、桑整理工作。5、市场部贞负责市场信息饰的收集、整理造与反馈；绕组织进行市场支调查研究与市知场预测；故组织制订事业纱部营销战略、餐年度营销计划悦并组织实施；奖负责事业部统仍一营销网络的轧搭建与管理；君组织铁道系统蛙招投标，协调蝇重要关系；腹协调子公司之膜间的营销工作喂。股6萄、改制办公室砍根据集团部署躺制订事业部重绝组改制方案；朽指导成员企业面进行改制；堵负责股份有限芒公司的筹建工罚作等。奔客车事业部组余织机构图如下梢所示：客车事业部客车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心CK厂TS厂CJ厂改制办公室呼客车事业部设埋立研发中心，波作为集团的客矩车技术的研发触平台，主要从角事客车应用技跳术研究，为事胁业部各企业提虹供技术支持，汪以解决集团内行部重复研究与废应用技术研究贸薄弱的问题。喉（三）货车事颜业部刚货车事业部负满责喝QQH倾E六铁路车辆（集治团）有限责任舒公司蚀、屠X幼A洪车辆厂凑、池J透N灾机车车辆厂浊、平S漠Y慎机车车辆厂继、艰HE仓B桂车辆厂久、厨T胞Y科机车车辆厂货轨车单元的经营妇管理与改制重饰组工作。她货车事业部设宫立企业管理部鼻、财务部、行他政办公室、改坡制办公室、技侮术部、市场部汇等六个职能部忽门。侵货车事业部职垒能部门主要职婚责：幼1傲、企业管理部膨根据集团战略钞制订事业部发蜓展规划并组织塘实施；阳制订事业部年呼度经营计划并阴监督实施；胸组织子公司的贫绩效评价工作喊；叮参与事业部重拣大投资项目的探研究论证，监脊督事业部重大掀投资项目的具奏体实施；企负责制订事业标部管理制度；掠审核子公司重抚大合同；哲负责事业部资气产管理工作等煌。2、财务部捎负责事业部会炎计核算工作；旨根据集团公司驾经营计划与财怜务预算编制事寄业部财务预算圆，并监督实施壁；王负责事业部、悄子公司财务分疼析与评价，参际与子公司业务尤考核；询检查、监督子东公司财务制度管执行情况；果参与事业部重辅大筹资、投资城活动；刊审核子公司重昨大抵押担保事小项；步监督子公司重柄大投资执行情畜况等。刑3扭、行政办公室周负责事业部行阿政管理工作；再负责事业部人牢力资源管理；焦负责事业部信坑息管理；河负责事业部相田关法律事务管却理工作；挣协调事业部各谜单位之间的关攻系。4、技术部枯制订事业部科踩研计划并监督受实施；尤负责事业部重魔大科研项目的金立项、评审与河鉴定工作；彼负责重大技术迁标准的制订与诊修改；窃协调事业部各霜单位研发与生揪产方面的关系惕；画负责相关科研鸟信息的收集、切整理工作。市场部购负责市场信息迷的收集、整理貌与反馈；场组织进行市场评调查研究与市炸场预测；衬组织制订事业危部营销战略、旋年度营销计划棚并组织实施；谦负责事业部统喇一营销网络的窝搭建与管理；接组织铁道系统买招投标，协调剥重要关系；风协调子公司之颠间的营销工作我。悟6叉、改制办公室坛根据集团部署柏制订事业部重位组改制方案；艘指导成员企业僚进行改制；施负责股份有限离公司的筹建工锻作等。谈货车事业部设屑立研发中心，曾作为集团货车丘技术的研发平遭台，主要从事昏货车应用技术萝研究，为事业思部各企业提供淋技术支持，以共解决集团内部棕重复研究与应继用技术研究薄虫弱的问题。守货车事业部组恶织机构图如下戒所示：货车事业部货车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心QQHEJN厂TY货车XA厂SY厂HEB厂改制办公室纺（四）配件事泉业部糟配件事业部负转责投Y辞J杰电机厂识、急S许Y主制动机厂谊、订T粘J不机车车辆机械贡厂吐、戏BJN茂K哭机车车辆机械舌厂去、扇MD堆J目机车厂避、捏S猛F央车辆研究所的误经营管理与改唯制重组工作。斥配件事业部设走立企业管理部消、财务部、行陕政办公室、改夫制办公室、技遣术部等五个职斗能部门。让配件事业部职宗能部门主要职型责：凶1赌、企业管理部束根据集团战略射制订事业部发答展规划并组织办实施；胸制订事业部年隐度经营计划并责监督实施；妄组织子公司的荣绩效评价工作首；止参与事业部重庭大投资项目的技研究论证，监湖督事业部重大百投资项目的具裤体实施；饰负责制订事业雁部管理制度；绸审核子公司重著大合同；造负责事业部资梢产管理工作等麻。2、财务部在负责事业部会论计核算工作；秤根据集团公司敬经营计划与财凤务预算编制事穗业部财务预算理，并监督实施冰；质负责事业部、片子公司财务分徒析与评价，参财与子公司业务皱考核；无检查、监督子予公司财务制度腿执行情况；舒参与事业部重础大筹资、投资地活动；中审核子公司重暖大抵押担保事济项；挠监督子公司重顾大投资执行情愈况等。队3桶、行政办公室元负责事业部行烟政事务管理；仁负责事业部人视力资源管理；钓负责事业部信武息管理；半负责事业部相线关法律事务管红理；部协调事业部各旦单位之间的关夹系。4、技术部起制订事业部科通研计划并监督昨实施；伞负责事业部重远大科研项目的锡立项、评审与运鉴定工作；脱负责重大技术尘标准的制订与此修改；誓协调事业部各杂单位研发与生耗产方面的关系秆；乒负责相关科研望信息的收集、优整理工作。桐5里、改制办公室翻根据集团部署完制订事业部重否组改制方案；逗指导成员企业权进行改制；纳负责股份有限批公司的筹建工址作等。威配件事业部组各织机构图如下能所示：配件事业部配件事业部技术部改制办公室行政办公室财务部YJ厂SZ厂NK厂SF所TJ厂MDJ厂企业管理部蒸五、中欧国蕉B从C签集团公司组织墨机构中期调整贱B枣C尊集团重组改制拖完成后，其以青制造业务为核楼心的优质资产监将分别组建成级为机车股份有其限公司、客车冬股份有限公司忙、货车有限责蛇任公司（或股背份有限公司）嫌、罐车有限责态任公司（或股忠份有限公司）竭、电机电器股麦份有限公司（东或有限责任公盗司）、制动机潮股份有限公司阶（或有限责任束公司）等公司苗制企业。其中奏，机车股份有灵限公司、客车素股份有限公司志可能实现上市庭；罚Y喜J排电机电器公司遵或段S溪Y课制动机公司可爆能实现合资或避上市；货车公神司与罐车公司咬改造为有限责虎任公司，将根遍据情况谋求上架市或合资合作蓬。以优质资产条为核心重组改殃建的有限责任麦公司（或股份炊有限公司）独雾立运营之后，摇集团公司总部浮将继续承担战蜡略管理中心与遭投资中心的职架能，总部职能肚部门保持不变肤；各事业部将乞根据本事业部馋的具体情况进际行调整。惰中期，集团组拳织机构的调整枪主要包括核心众业务管理关系年的调整和相关束事业部组织机配构的调整两方欺面的内容。熊（一）机车车屯辆核心业务管碧理关系调整惊当前埋，冬B焦C挤集团各业务单坑元所面临的形照势差异较大。驱机车业务，未裤来向大功率方千向发展，电力足机车正逐步夺粉取内燃机车的戴市场份额。在关大功率机车与尽电力机车开发串方面桂，战B稳C射集团明显落后透于南车集团。灶客车业务，市灶场前景明显看盏好，但由于市竖场需求主体的域变化，南北集拳团之间差距不猛大，未来市场挠竞争日趋激烈遭。货稳车业务，未来页市场需求平稳习，技术更新步无伐与机车、客义车业务相比较咬慢兽，取B渗C适集团近期发展叉的重点是进行访货车产品结构犹的调整，即加邀强专用货车的柄研发与生产。澡南北集团相比苹，颠B昨C围集团货车业务绢占据明显的优绕势。电器与配甘件业务，主要雪面向机车、客夫车、货车服务款，支持协助机为车、客车、货窝车业务发展。同因此，设从银B韵C鬼集团战略考虑边，以机车、客鞠车、货车优质匙资产改制重组拿组建的股份有环限公司或有限乔责任公司恳是重B但C太集团未来发展攀的期望拆，座B月C枕集团应重点关泪注机车、客车借、货车业务的歇发展，特别是昂机车与客车业舰务。仁为了强化对集道团核心业务的沟管理，建种议渗B疗C盏集团公司总部废将机车股份有莫限公司、客车赢股份有限公司菊、货车有限责腰任公司（或股狡份有限公司）浙、罐车有限责招任公司（或股液份有限公司）销从相关事业部绩分离出来直接高进行管理，以旗保证集团未来掩发展战略目标蠢的实现。弦基于上述调整搞，在B灭C遭集团组织结构微将会形成如下侦格局：集团公司总经理集团公司总经理货车事业部配件事业部机车事业部客车事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院海（二）事业部更组织结构调整节随着优质资产舟重组改制以及流管理关系的调界整，事业部管猜理职能将会发携生很大的变化表。机车、客车明、货车事业部页管理重心将转直向存续部分，鹊配件事业部虽巷然继续负责原拴有配件企业的脾管理，但是对渴规范化的公司骤制企业必须采谱用新的管理模笑式，因此，存派续部分将成为银其管理的重点背。鸡1稻、机车、客车弊、货车事业部灶组织结构的调贿整悠第一套调整方今案：往针对存续部分炉资产，集团公坑司将实施收缩晕战略。经营性洒资产继续进行来优化重组，其略中部分通过改餐制调整进行优愧化，继续为主勿业配套服务；舞部分将调整产挤品结构，寻求热新的市场；部栋分将逐步退出膛。非经营性资胡产，逐步进行辩剥离。事业部录对存续部分的墓管理是以资产宗管理为中心，誉推动其继续进腥行重组改制，陵实现自我发展掏。假根据上述安排帅，机车、客车王、货车事业部替将设立资产管闹理部、财务部松、人力资源管熄理部、办公室言四个职能部门酷。即事业部原影有的面向优质绘资产服务的技煮术部、市场部夹职能转交相关圣股份有限公司撕或有限责任公桨司，改制办公涨室的职能归并秘到资产管理部姓。同时为了强想化人力资源管桐理，新设了人扔力资源管理部插。狠机车、客车、妥货车存续部分砍资产通过划小纠核算单位，转将换经营机制，扔依据公司法设吼立若干公司，增使其直接面向按市场，独立经盈营，自负盈亏虫，自我发展。眉调整完成后的绕机车、客车、饮货车事业部组顷织机构图如下有所示：事业部事业部财务部办公室企业管理部人力资源部××厂××厂××厂××厂××厂纱事业部职能部窜门主要职责：留1腊、企业管理部雅企业管理主要飞负责事业部资状产管理、经营床计划管理与改逼制工作，其主茂要职责是：皂负责事业部的致资产管理工作僻；资负责事业部改艇制工作；型根据集团战略顷制订事业部发菊展规划并组织易实施；祥制订事业部年激度经营计划并妖监督实施；参组织子公司的素绩效评价工作沫；起参与事业部重禽大投资项目的氏研究论证，监盾督事业部重大通投资项目的具魔体实施；依负责制订事业干部管理制度；给审核子公司重惑大合同等。2、财务部狐财务部负责事拼业部的财务管阴理工作，主要标职责是：床负责事业部会咐计核算工作；塌根据集团公司弊经营计划与财穴务预算编制事研业部财务预算鲜，并监督实施爷；三负责事业部、政子公司财务分丢析与评价，参脆与子公司业务旅考核；起检查、监督子钉公司财务制度愉执行情况；私参与事业部重群大筹资、投资旨活动；出审核子公司重范大抵押担保事欢项；孙监督子公司重芳大投资执行情联况等。篇3坟、人力资源部望事业部人力资税源管理政策的太制订与实施、帅事业部内部人蝶员的管理以及呀子公司关键人优员的管理是事灯业部人力资源作部管理工作的蚁核心内容，其抛主要职责是：虫制订事业部人勉力资源管理制咸度并监督实施骡；起负责事业部内金部管理人员招粮聘、培训、考跳核与薪酬管理屯；眉负责子公司高股级管理人员的贡考核、培训与托薪酬管理工作伙；丑制订事业部培县训计划并组织翠实施；嫩制订事业部人俊员分流计划并困监督实施；光指导子公司人盯力资源管理工痒作等。4、办公室括办公室负责事受业部行政管理凭工作，主要职辅责是：导负责事业部行瓣政事务管理；绪负责事业部信仅息管理；帮负责事业部相婶关法律事务管芽理；械协调事业部各遇单位之间的关箭系等。溜第二套调整方目案江:集团公司总经理配件事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院昼机车、客车、虫货车事业部优辱质资产全部完醉成重组改制，相归集团公司总煎部直接管理之炕后，如果存续前部分资产并不州很大，管理困滔难较小织，烧B煮C鹅集团公司可考抹虑将机车、客雀车、货车事业丈部合并，成立龄机车车辆事业集团公司总经理配件事业部YJ公司SZ公司××厂××厂××厂××厂副总经理总会计师战略规划部企业文化部审计部财务部总经理办公室人力资源部资产管理部机车公司客车公司货车公司罐车公司研究院唤机车车辆事业奋部职能与机车础车辆相关部分酷设立三个事业铃部的职能完全哭相同。其职能合部门设置也基鄙本相同。葡2鹅、配件事业部独组织结构的调辽整荣配件事业部优丙质资产实现重反组改制后仍归颗事业部管理。锄由于以优质资羽产组建的股份庙有限公司或有圾限责任公司管脑理体制完全理经顺，因而配件战事业部对其管细理主要从人事定、财务、投资签、资产等角度虽进行管理，在伸集团公司的统组一安排下代表遥集团公司行使雀投资者的职能馒，存续部分将吐成为事业部管设理的重点。翻配件事业部优托质资产实现重徒组改制后，职成能部门进行调宽整。调整后的巡职能部门有企融业管理部、人尼力资源部、财生务部、办公室住，具体职能与蜘机车、客车、容货车事业部相厅同。而配件事业部通族过其他资产继柄续进行重组改袜制，转换其经被营机制，逐步苦对各部分进行帝公司制改造，栽使其直接面向那市场，独立经哑营，自负盈亏爸，自我发展。泛配件事业部组负织机构图事业部事业部财务部办公室企业管理部人力资源部电器公司制动机公司××厂××厂××厂晚第二部分中堪国唇B妨C券集团母横子公司管理控皆制的主要途径纺人事控制、财强务控制、权限良控制、信息控随制是母子公司理管理控制的四胜个基本途径。屿针对不同的企厕业，母公司对爱子公司在人事葱、财务、权限妥、信息等方面丝采取的控制方粒法不同。安根据《中国扔***京工业集团公司太重组设计方案脚》烟，想B怀C拴集团将进行改盛制重组，改制蹈后的企业与改优制前的企业相决比其组织结构庆和管理方式将嫩会发生很大的宗变化。此外，纪即使在同一时身期，由于子公岗司在集团发展宜战略中的地位幕不同，针对不垦同发展类型的尚企业，集团公链司对子公司在天管理控制上所畜采取的方式方喝法也应有所不丘同。因此，根裂据重组改制目算标与子公司战盐略地位区分集雁团所属企业的泄类型，在人事笨、财务、权限育、信息等方面励，结合各类企山业的具体情况蜡设计有针对性清的管理控制方疼法十分必要。尾一、子公司分风类抖根诉据逐B做C虾集团重组改制肢方案与集团发煎展战略，可以螺将子公司划分液为三类：一是炕改制前企业，照二是以优质资贱产进行重组改剑制设立的规范客的有限责任公恢司与股份有限翼公司，三是优矿质资产剥离后诵以存续部分设醉立的子公司。邮（一）改制前活企业朝B亦C股集团进行重组幼改制以前，大砍部分企业为全矩资子公司。虽逗然部分企业已备经按照《公司纹法》的规定组怎建为有限责任禁公司或股份有绢限公司，但实岁质上管理方式六与全资子公司亮完全相同，并额未发生根本性裁的变化。从集喉团战略目标出纷发，集团近期困将从整个集团身角度出发对所毅有企业进行重陆组改制，将优爽质资产在集团诉范围内进行重辽组，其他资产陪通过改制使之难直接面向市场衰独立运营，自炕负盈亏，自我孤发展。在重组榆改制过程中，第集团将对所有迟企业加强管理台控制，一方面智保证集团顺利昂完成战略性改弟革与调整，一波方面保障所有瓣业务正常运营酿。因此，在重刚组改制过程中花，集团公司对俗所有子公司进响行管理控制的睡主要方式基本帽相同。全（二）新组建携的股份有限公维司与有限责任叼公司丹根据重组方案启，业B闪C树集团将以优质品资产通过重组害改制分别设立金机车股份有限置公司、客车股衰份有限公司、相货车有限责任骨公司（或股份刘有限公司）、江罐车有限责任扬公司（或股份纷有限公司）、刘电机电器股份烦有限公司（或羊有限责任公司失）、制动机股吴份有限公司（仔或有限责任公精司）。这些企亏业是集团管理长的重点，也回是玉B宏C昏集团未来的希蚀望。由于这些特企业经过了规教范化的公司制剥改造，企业内躲部将建立起强伶有力的管理体孙系，因此，集棉团公司应逐步捡从其日常经营菌活动的管理中损退出，管理重蓝心转向以股权速为核心的战略廉与投资管理。高按照组织结构镜设计方案，机芬车股份有限公关司、客车股份唯有限公司、货龙车有限责任公可司（或股份有显限公司）、罐底车有限责任公币司（或股份有鱼限公司）将由揪集团公司总部态直接管理。电喘机电器有限责村任公司（或股塌份有限公司）盘与制动机有限精责任公司（或敏股份有限公司催）虽然继续由籍配件事业部管罢理，但集团公携司对其管理方锅式与上述四个酿公司完全相同很。株（三）存续部留分设立的子公川司燥集团优质资产劈完成重组改制罩之后，存续部莲分将实施收缩康战略。集团公喷司将对这部分衡资产划小核算志单位，采取各罢种办法使之直啦接面对市场，衬自主经营，自代负盈亏，自我遥发展。从集团内战略考虑，这业部分资产的发单展不是集团的唉重点，其改制斑工作由各事业里部具体负责，省下属企业结合还当地实际具体纽操作，其经营哲管理由企业自最主决定，集团质公司总部主要爷从政策等方面率进行支持。因仆此，在管理控凉制方面集团应舞对其采取充分滴放权的管理办菜法。二、人事控制渠人事控制是管餐理控制的主要柔途径之一。集捐团公司在人事徐控制上要充分详体殃现唉20湿/80件原则，即抓关腊键人员的管理串。人事管理的广核心原则是晌，钻“绪谁出资，谁用套人；谁管理，膀谁负责；逐级棕管理，逐级负里责百。告”（一）任用卵总部职能部门秋：藏部长由集团公拘司直接选拔、圆聘任、解聘；蔑副部长由部长遗提名集团公司帮聘任、缩解聘；其他管未理人员由部长衫直接聘任、解拐聘，人力资源材部备案。事业部：院事业部部长由燕集团公司直接唐选拔、聘任、狡解聘；副部长卫由部长提名，泽集团公司聘任努、解聘；事业踢部职能部门负环责人由事业部其部长选拔、聘版任、解聘，集兔团公司人力资挑源部备案；事稠业部一般管理兆人员由事业部占职能部门负责沈人选拔、聘任驾、解聘，集团拔公司人力资源程部备案。在改能制重组时期，辩建议事业部部露长由集团公司枪领导担任。改制前企业：谣总经理（或厂托长）由事业部笔部长提名，集菊团公司聘任、太解聘；副总经路理由总经理提软名，事业部部宁长审核，集团宜公司聘任、解标聘；财务负责语人由集团公司步财务负责人提绸名，集团公司鞋聘任、解聘；政子公司其它人殃员的任用由子希公司自主决定缓。建议在全资惰子公司设立产扮权代表，由事茅业部部长提名走，集团公司聘血任、解聘，代诸表集团公司对梳子公司资产管名理与运营情况缺进行监督。忍新组建的股份设有限公司与有缺限责任公司计股东代表由集哄团公司直接任杂命；董事、监冠事候选人由集口团公司指定，盟通过股东大会榆进入董事会与讨监事会，代表突集团公司参与铁子公司管理决袍策，并监督子游公司的经营活榆动。董事长由扩董事会选举产搭生，总经理由躬子公司董事会座聘任、解聘，正财务负责人、限副总经理由子匹公司总经理提票名董事会聘任哑、解聘。勿为了加强对关下键子公司的控同制，建议子公痒司总经理、财纤务负责人从集碍团公司指定的扭董事中产生。侍存续部分设立仍的子公司共全资子公司，键总经理（厂长之）由事业部部珍长提名，集团载公司任命；副侨总经理、财务洁负责人由总经扎理提名，事业彩部部长任命。幕有限责任公司妹与股份有限公浓司，股东代表全由事业部部长占提名，集团公站司任命；董事永、监事候选人选由事业部部长申提名，集团公符司确定，通过俱股东大会进入看董事会、监事茅会，代表集团壳公司参与子公向司管理决策，冒并监督子公司衫的经营活动；湾有限责任公司王董事长由集团未公司通过股东愤会聘任、解聘员；股份有限公寄司董事长由董核事会贴选举产生；总邻经理由董事会掀聘任、解聘；肚副总经理、财姨务负责人由总苗经理提名，董落事会聘任、解倾聘。（二）考核毙1剥、欲B梦C娇集团现有考核衬办法存在的问扬题毕考核是管理控轻制的关节环节烘。圈B兔C拦集团制订了《月经营管理者年担薪制试行办法论》与《经营者仇年薪制实施细件则》，据此对书下属企业主要吹经营者进行考玉核激励。此外灌，症B垦C辉集团又对部分龟企业尝试运用印财政部、国家蝴经贸委、人事桶部、国家计委寸颁发的国有资宴本金效绩评价济体系进行考核最评价。我们认词为，针对集团视现状与未来战窄略部署，这两面种方法均有很亲大的局限性。起经营者年薪制铸试行办法的局营限性棒从集团现状与壶集团发展战略扑目标考虑乔，赴B扶C金集团制定的《疾经营者年薪试荐行办法》有较踪大的局限性，泛并不适话应好B善C督集团未来发展常的需要。沫首先，该考核崭办法以国有资它产保值增值为德核心。瓶从遗B毯C球集团来讲，集仗团公司作为投虚资中心，承担牢国有资产保值皂增值的责任，贺而事业部、子浓公司作为业务广运作中心将主鲁要行使业务运炎营职能，对业醒务运作结果承季担责任。考核码事业部、子公角司主要经营者蚁应当重点考核奏其业务运作情铃况，以及集团星为其确定的重脑要目标完成情贺况。曾其次，集团公贱司对下属企业监主要经营者考块核的目的是确匠保下属企业实孙现集团的战略孝目标与经营目狮标。该考核办截法并未与集团碗的战略目标、而经营目标以及势工作重心相结众合，考核未抓铁住关键，很难必达到引导的作税用。蚕第三，甩从从B今C途集团未来发展团考虑，事业部黄、全资子公司叶并不拥有重大赔投资决策权，绿而仅仅是运用更集团所赋予的歪资产进行经营龙。这些资产一悉方面在一定时追期内变动不大狱，另一方面变蹈动与否基本上蛋由集团公司决醒定。事业部、源子公司应该对膨自己可控范围药内的运营负责岁，以资产收益撑率考核为核心然并不适合于事主业部与子公司玻，这一考核办有法无疑违背了稠权责对等的原拼则。拘国有资本金效叮绩评价体系的碎局限性完B拴C赔集团将财政部畜、国家经贸委扔、人事部、国呜家计委颁发的夺《国有资本金帆效绩评价规则波》体系作为对梢所属企业进行跃综合评价的一养种方法，对判先别各企业在本粮行业中的地位两有很大的价值妻。但是需要指笼出的是，这一查评价体系并不华能因此而直接蹈成陈为岛B嘴C叶集团对下属企阴业的考核方法潮。妖首先，国有资厉本金效绩评价畏体系是国家有搜关部门针对众带多国有资产授烂权单位确定的细考核评价体系确，是站在国家暂角度对相关单烛位进行考核。焦这一体系是针民对众多的国有遥资产经营单位斗设立的统一标溜准，无法充分落反映具体企业昨的特性。话其次，集团公束司对下属企业蛮考核的目的是炊确保下属企业你实现集团的战弄略目标与经营羡目标。集团公擦司所确定的战烂略目标与经营状目标随着内外怒环境的变化而溪变化，企业考右核的重点应当趟随着战略目标敏与经营目标变迁化而变化。这券一考核办法无述疑是以不变应闻万变，考核的眨指挥棒并未达吼到引导下属企故业管理者努力康实现集团目标失的目的。训第三，该考核与办法的参照标中准依据我国机侮车车辆行业现你状确定，过去慎机车车辆行业程一直在计划经含济下运营，由翠于历史原因导轻致了目前优势露企业与劣势企丢业的经营格局村。依照该标准腥考核，必然是热优势企业考核睬结果为优，劣店势企业考核结康果为差。依照涂这一标准考核绝，即使劣势企每业的领导在任才期内做了大量升的工作，而优臂势企业的领导世仅是维持而不架思进取，其考绿核结果也会出亦现一边倒的情宴况。从考核公彼平的角度考虑稼，该考核办法血明显对劣势企系业的领导不公商，因而无法起败到应有的激励吨作用。星第四，这一考恳核体系以财务说指标为核心，窗以财务为核心他进行考核的最惕大问题是企业雪行为可能偏离槽集团的战略目装标，且信息的撒真实性难以准举确把握。该考进核办法的基本霸依据为各企业列的财务报表与粮相关资料，通弟过实地调查，构我们对当前各迅企业财务报表医与相关资料的书真实性、可靠惑性尚存怀疑。蒸第五，考核的物因素过多，很备难抓住重点，型降低了考核结科果与考核目标血之间的相关性托，即降低考核律的导向性。少第六，该考核影办法无疑也违盐背了权责对等证的原则。捷通过上述分析索可以看出尺，恨B房C俗集团必须重新是设计考核体系数。台2闻、要B播C杏集团考核的基窑本原则裹考核坚摧持校“疾谁任用，谁考晚核状”首的分级考核原新则。考核的主溪要对象为事业辆部领导层与子左公司领导层。蜜考核内容以绩冶效为主，同时恋考虑素质、潜杯在能力等因素钥。考核结果与悔薪酬激励制度爷、高级管理人网员的选拔、聘司任、解聘完全担挂钩。者集团公司统一融制订事业部、悬子公司考核管色理办法，根据龟考核办法，集衔团公司人力资糠源部具体组织稼对事业部领导棵干部的考核，娃事业部具体组茎织对子公司领她导干部的考核思。秤在考核中应坚跳持纯“首四个结趴合舌”械的操作原则，乓一是定量与定慨性相结合，标奇准尽可能量化结；二是动态与宅静态相结合，低以动态为主；聋三是日常与定鸦期考核相结合摘，重视日常监圾控；四是结果略与过程相结合兵，更注重结果石。撇3窜、责任中心的汗确认誓考核指标由被垄考核主体所承首担的责任决定跨。确定考核指倚标必须事先确惩定责任中心。幼责任中心是指领由一名对其职档务行为负责的载管理者领导的肝组织单位。责循任中心分为投莲资中心、利润猎中心、标准成牧本中心、费用堪中心、收入中凡心五类。吨投资中心：是渡既发生成本又坐能取得收入、途获得利润，并笨有权进行投资糠的责任中心，竞它不仅要对成怀本、利润负责谈，而且要对投扰资收益负责。愈利润中心：是转完全能够以利李润即收入与成夸本的差额来衡鸣量业绩，但对粪投资收益不负雷责的责任中心混，如分公司。叠标准成本中心简：是投入能以盟货币量衡量，恭产出能以物理记量衡量，投入膨与产出之间能最够进行配比的齐责任中心，如叔生产车间。其肾考核指标主要察是产出量、成午本、质量及完盆成时间等。满费用中心：是余能够用货币量袖衡量投入或费狠用的责任中心作，而产出却难听以用货币量或慎物理量加以衡曾量的责任中心妥，如职能部门陡。其考核指标亮一般以定性指育标为主，费用隆指标一般参照桐历史或同行情撕况确定。尼收入中心：是坦产出能够用货蓄币加以衡量，亦但产出难以与基投入联系起来东（收入与费用域不配比）的责蝇任中心，如销索售部门。严格拾地来讲，收入刮中心也是费用恢中心。垮从慈B摘C掠集团来看，近遍期集团公司是描投资中心，事雁业部、子公司峰为利润中心丑。旦B推C俱集团进行重组箱改制后，以优丙质资产组建的灶有限责任公司蜓或股份有限公或司将充当部分槽投资中心的角享色，而存续部乏分将在较长的贼时期内承担利夕润中心的角色登。沃4匠、考核指标设断计方法豪在集团重组改加制阶段，集团繁公司承担投资礼中心职能，事摘业部与子公司碍承担利润中心捆职能醋。阴B浆C飞集团的考核应保以业绩为主，溜考核指标设计是应与集团战略躬、经营计划紧谢密相连，动态谨调整，突出关然键。我们建沿议轻B称C轻集团设计考核幸指标时绝用碎KP观I诊（街keypr详eferme城ntind阶ex/Ke宣yPerf荷ormanc粮eIndi雹cation芽）法，即关键躺业绩指标法。魔KP队I嘉法虫完全体现了眯管理户学中的一个重识要跳原理鹰――安“亏二八原勤理源”泳。在一个企业庙的价值创造过派程中，勉存碌在悉着恩“测20/鸭8谅0窑”饮的规律，粘即掀20武%自的骨干人员创受造关了宴企沫业辫80默%扭的价值；而且洋在每一位员工批身捡上婚“快二八原织理吨”临同样适用，呈即艳80闻%号的工作任务是颤由郊20罢%扛的关键行为完乳成的。因此，驳集团公司在人范事管理与考核餐中间必须抓挤住固20疗%筋的关键样人员，与关键鸡人员来20害%助的关键行为建，这样详就能抓住适管理鱼的重心。辅确定关键定业惹绩指标切的原则可概括鞭为铜SMAR父T军原则兼。伏SMAR渗T搁是窄5撕个英文单词首焰字母的缩写熊：刊S典代表具乱体驼(Speci杠fic璃)赴，指绩效考核躁要切中特定的夫工作指标，不缺能笼统赞；妻M鱼代表可度怨量捕(Measu圣rable凡)笛，指绩效指标局是数量化或者没行为化的，验豪证这些绩效指亏标的数据或者救信息是可以获兴得的蚊；氧A裙代表可实臣现冈(Attai颂nable刃)沉，指绩效指标鱼在付出努力的攀情况下可以实宽现，避免设立诵过高或过低的仗目标珠；善R亏代表现实眯性略(Reali日stic掘)滔，指绩效指标兼是实实在在的喝，可以证明和拜观察沈；椒T刻代表有时描限极(Time坑bound熔)船，注重完成绩障效指标的特定奋期限。奉此外，考核指斤标设计时要坚罢持可控性原则同，即责任中心辩能够对在自己器权限和控制范姻围内的成果负加责。气5圆、主要考核指泥标建议征重组改制时期辣事业部的主要著考核指标五集团公司优质坟资产重组改制燥未完成之前，倒事业部既承担皂重组改制任务改，又负责集团防核心业务的运碑营。因此，设泳计事业部考核物指标时必须充歼分考虑其所承火担的核心职能畅与集团公司为查其确定的任务燥与目标。建议滴重组改制时期枕对事业部主要瘦设立如下考核杀指标：罩市场指标：主丝要产品市场占远有率全财务指标：销吼售收入、利润狸（或可控边际确贡献）、现金杰销售比率（销歌售回款比率）爬、成本费用利弃润率质量指标：安全指标：蛾技术研发指标筛：研发费用指梨标、主要研发省项目计划完成唱情况厕人力资源指标靠：人员总量控厦制指标、人员甩分流指标、人浩员结构调整指葱标贿其他专项指标现：改制重组指孔标等赛上述指标中，宽主要产品市场左占有率、销售赌收入、利润或脚可控边际贡献谊是最为关键的涉指标。具体考王核时，由集团黎公司根据集团酒的发展战略目沉标、年度经营伸目标以及年度欲的工作重点确请定各指标的权街重。对部分经债营风险防范性赏指标如安全指勿标、重大产品添质量事故等，泄应当列为否决弃指标进行考核赶。预需要指出的是艳，经营计划与孔财务预算指标碍并不与考核指扑标一致。经营驼计划与财务预韵算指标要求必颜须全面，但考贱核指标并不要承求全面，而是肺要求抓住重点肉，突出关键。龙说明菠：贡献毛益法亚（以可控边际栗贡献对利润中姥心进行评价）糠是按照成本习