2023年7个有关增长的真实案例带来的几点启示

个有关增长的真实案例，带来的几点启示和不同行业的伴侣沟通，深化到他们的业务，除了帮着出办法，自己也学到挺多东西。

把其中几个案例写成小故事，共享给大家。

01

快手头部大V在探究其次增长曲线，盼望可以把线上流量和行业做整合，我们主要在聊这事。

但我实在感爱好，他们是怎么做到几千万粉丝的，都经受了什么。深化沟通和感受了几天后，有了我自己的答案。

简洁来说，主要有三点缘由：

1.平台红利

他抓住了几个大的平台红利，都是有时间窗口的。比如，

给直播间打赏刷榜，成本5毛钱一个粉丝刚推直播带货的时候，每场直播都狂涨粉磁力金牛刚上线，用的主播少，投放效果好但回头看所谓的红利，也不是他有意识的去抓，有许多偶然因素。比如他当年看到情感主播的直播间数据很好，就试着打赏刷榜。

发觉效果不错之后，就加大投入，甚至透支信用卡，每个月刷几十万RMB，低成本获得大量粉丝。

2.敢作决策

当然，现在看到的所谓正确决策，都是事后诸葛亮，当时他也完全没谱，非常偶然。

最初他是没玩快手的，只是在线下讲课。有一次他去按摩店按腰，和那里的师傅闲聊，对方就说：你为啥不在快手上直播，我就每天都能带来几个客人。

所以他才去尝试，渐渐的越做越好。

3.足够勤奋

很简洁，每天直播几个小时，几年内几乎没有缺席过，用户粘性极强。

这考验的不仅是体力，而是心力。不管最近直播数据好不好，也不管心情怎么样，身体有没有不舒适，他都要准时开播，真的不简单。

确定他也踩过坑。

比如，想尝试代理分销合作，投入几百万放在招人和合作成本上，结果两个月就黄了，钱也打了水漂。

从他视角来看，自己就是运气好。

的确是这样，至少不能复制。但知道了他的成长过程，可以关心我更好的理解这件事，去获得没什么短期价值的认知，我喜爱这样。

最终想说，

我发觉那些先做起来的人，都是摸石头过河，没有可借鉴的标杆，摸索着过来的。一旦他们遇到了红利，凑巧做对了决策，又足够勤奋，就离胜利很近了。

02

在争论，获客渠道选抖音or视频号时，可能大部分人都倾向抖音，但我有个伴侣在做视频号，理由也很有劝说力。

为什么现在入局视频号？

1.从视频号的服务商那里拿到免费流量

这里说的服务商是视频号找的，他们的KPI是扶持出N个电商账号，GMV能做到X万。所以，流量相当于官方免费给的，节约成本，而且服务商的投流阅历也更丰富。

当然，这个服务商不是谁都能找到的，有信息壁垒。

2.视频号能推企微，便利用户添加

用户都用微信，可以直接加企微，这样有利于在私域里渐渐转化，这是微信生态的优势。

3.视频号的入局门槛低

假如现在做抖音直播带货，必需有强大的供应链和投放预算，入局门槛很高。而视频号就不需要那么大的成本。

视频号有些起量的技巧，证明可行，比如：

可以用私域流量去换公域流量，基本上是1：1的关系，也就是你带来1个私域流量，平台就给你1个公域；开播后前30分钟特别重要，有私域、互动、转化资源都用在这个时间段，把数据带上来；前期多发视频，一天更新7条，让账号快速被平台打上标签，内容可以被更好的分发；找到这个品类里最好的几个账号，把内容扒下来重新剪辑和配音，不用担忧同一个账号里有多个主角，用户根本意识不到，视频号也没有打压这样的剪辑内容，数据效果特别好。这些方法适用于以卖货为目标的场景，追求转化效率，而不是打造IP。这么说来，某些业务场景的确可以考虑试试视频号，尤其是那些没有充分资源的品牌。

03

和做消费品的伴侣聊，问我怎么做线上销量增长。

我说，你想问我产品在线上怎么卖，这是核心问题。那么，我就会拆解为渠道怎么选、销售策略怎么定，这两个问题。

这两个问题的答案，来自于产品的卖点，或者竞争壁垒。

可目前产品的卖点是：科学和专业。

这可不是什么卖点，没有哪个产品说自己不科学、不专业的，消费者不会有感知的。

伴侣问，那什么是有感知的？

就像是有这么一句话，你扔到了我脸上的感觉。详细的，其实是选择题。比如选择什么目标受众、选择满意他们什么需求、选择用什么功能去满意

这三道选择题，是有多种答案的。

不同答案的组合，就是同类产品的不同定位。这个答案的选择，主要依靠于自身的优势和资源，以及对市场竞争状况的理解推断。

把这一组选择题做出来，再说渠道怎么选、销售策略是什么，问题就迎刃而解了。

这个问题可以这样思索：

先预估出阶段性销量目标，可以出激进、适中、保守三版指标，适用之后估算时遇到的各种状况；再倒推销量增长速度，分摊到月/双月/季度，目的是把节奏定下来；依据增长的节奏，估算出需要几个渠道。举例，假如前期不求爆发增长，且用户画像匹配，可先做小红书+私域，验证产品通路；假如增长压力大，也有充分供应链和资金，才考虑抖音。简洁的说，先从目标倒推，否则很难推断做哪些事、先后挨次和优先级是怎样的，就简单乱。

04

有个做出海产品的伴侣找到我，盼望可以参加进来帮帮忙，做一个整体的规划。

我跟他解释：我始终在做国内，没有出海阅历呀。

对方一拍大腿：叙哥，和国内是一样的，确定没问题！

于是我就私下找做出海产品的伴侣请教，核心问题就是和国内的差异，以及国内的阅历怎么应用在海外产品。

还是有收获的。

和几个GM级别的伴侣聊完后，对这个问题有了熟悉，粗略汇总如下：

整体玩法、运转规律、团队分工，和国内产品一样。围围着供应和消费，供应靠机构，消费靠算法。中间还有做策略的角色，通盘看数据后告知供应侧主要生产什么内容。核心区分在于各国/民族的文化差异，和经济进展水平。执行落地过程中要面对详细难解的问题，比如对内容的理解、当地经济形式变化、网络等基础设施的落后。UGC基本不太可能，除非产品量级已经做到很大，所以内容供应主要依靠机构产出，甚至是平台自己下场购买版权、生产内容。分工模式是国内大脑出策略+当地团队做执行。不用寄盼望国内员工理解当地文化，看好大盘就行，当地团队做好详细内容推断。当地机构基本上只能做到拉人头，自己没有赚钱力量，这个和国内的MCN和公会差距很大。接下来，我预备去当地考察一下，这事可以开干了。

05

和一位内容型产品的GM聊，我问他怎么看自己产品的推举算法力量，与抖音和今日头条的差异。

他觉得差距挺大，但不单纯是技术层面的问题。

推举做的好不好，在详细指标层面是可以衡量的，CTR、时长、长留等。但最终导致这个结果的，是一个公司的综合实力。

比如：

内容供应的掩盖率和活跃度的问题数据口径等基建力量带来的精确     度问题产品的品牌认知和用户心智等问题以及，还有我不懂的一些技术底层问题等等，都会影响推举算法最终做的好不好。

我说，那你推动解决呗，会有啥问题？当然我问的时候，心里确定有答案。

究竟GM也不是大老板，这里面的组织问题他是很难推动的。

上面排列的问题，大部分都很难靠他独立去解决。假如需要其他负责人帮助，那么就要看大老板是否情愿推动了，以及公司内部是否有这种业务共识和相应的企业文化。

应当是没有，否则这类问题早就解了。信任，这类问题大部分公司也都会遇到。

06

观摩一个客户的线下活动，参加者都是我从未接触过的群体。朝夕相处了3天后，感受很深。

这个群体是40-50岁、三线以下城市的小老板。

他们给我的印象是：恳切多于精明，仔细不求捷径，不再年轻却有很强的求知欲。

我想，假如我不是亲自来面对面沟通，我可能永久也不懂他们。比如，我无法理解他们的需求，不知道什么是他们想听也能听懂的，做什么才能帮着他们更好的经商。

这个群体量级很大，需求也很旺盛，只要能服务好他们，确定可以赚到钱。

前提是必需懂他们，但从我的阅历来看，那些互联网大厂很难做到。

由于大厂的员工都是顶尖人才，收入学历眼界各种高，在他们擅长撰写的分析报告里，从来没有消失过这个群体，由于没见过更没讨论过。

我已经脑补出顶尖人才自以为是的拿着各种模型和底层规律去套用在这个群体身上，去分析，去得出规律自洽的结论时那个快乐的样子。

大多数人，活在自己的圈圈里，却以为这就是整个世界。

07

之前听到的胜利创业故事，初期是有伙伴共同参加，比如乔布斯和沃兹。创业课程也会教我们找到互补的合伙人有多么重要，这确定是对的。

但我接触到的一些创业者，就一个人。哪怕公司已经做到肯定收入规模，也有几十人的团队。

由于合适的创业合伙人太难遇到！

究竟王兴王慧文这种清华高校室友关系的创业合伙人过于梦幻，首先上清华的人就是极少数，其次才是缘分，这是少数群体里的小概率大事，只发生在超高密度人才聚集区。

讲个反例。

我也有高校室友，也想和他们一起创业。但无能为力的是，上学时我很少见到他们，究竟去网吧刷夜、通宵打麻将是很耗费时间和体力的事，他们需要休息。

当然我学习也很渣，身在这个圈层里，除了这些室友也遇不到其他更合适的伙伴。

精英群体很小，但尝试创业的群体可不少，所以