2023年中台PM的“十字型”能力模型

中台PM的“十字型”能力模型业务中台作为公司各个业务项目力量实现的中枢，渐渐变得被业务越来越依靠。

而随着业务模式的多样性，中台和后台的简单性也会日益提升。

面对进展，公司会要求业务更快更灵敏、更低成本地探究增长机会，而在这样的背景下，关于系统力量实现效率的要求就会越来越高。

在公司组织内，业务层与中台层是一个相互协作的状态。

一般对于业务需求，在更多公司内，都是业务为主导，然后驱动各个中台层评估并交付实现。

但对于部分大型或超大型项目，这时候业务端主导，成本就会特别大，在产品方案把控和项目把控上都会显得比较吃力，简单遗漏模块和细节。

站在公司整体角度，确定是盼望整体效率最优。

而在这样的场景下，业务向下走，还是中台向上走，就成为一个选择题。

很早时候，我们探讨过这个话题，最终的结论就是中台向上走可能会更具可行性一些。

由于业务有许多个，新业务还在不断消失，想让每个业务都培育出来一个能对中台全域把握的人成本太高，不太现实。

在这个大背景下，我就对中台有个设想，盼望中台能对公司大效率提升负责，而不是局限在被需求驱动的力量实现。

所以，我现在对中台的定位是这样：规划上，要敏锐洞察公司战略和业务动态，再结合可复用延展的架构设计，两者高效匹配；交付上，要屏蔽内部简单度、且能联动平行和下游部门，对业务供应一体化解决方案。

那么假如要想达到以上描述的中台状态，就需要我们中台人具备全能复合型的力量素养。

我总结称之为“十字型”力量模型。如下图：

一、力量模型介绍

1.看天：洞察问题的力量

上篇文章《5年中台实践的7条阅历》中第1条阅历是进展思维。

而进展的核心，就是不断洞察机会，并规划落地的循环。

所以，机会意识很重要，它打算了我们在解决的问题是不是足够有价值。

这是产品的起点源头，如有偏差，则后续做的事情可能都会失去价值，因此我们要谨慎待之。

那对中台产品经理，就要要求不断抬头看天。最顶层，看公司战略方向，其次看各个重点业务的应对，即业务规划进展的重心。

结合以上关键的信息，你就知道公司当前最重点的事情是什么？业务的痛点是什么？业务最需要的东西是什么？

知道了这些信息，你就能get到大方向，然后转换变为中台自身的规划。

俗话说，要想解决问题，必需先找到问题。

在日常工作中，我们更多时候面对的“问题”可能根本不是问题，或者只是你认为的问题。

假如你不能正确定位到那些真正需要解决的问题，那就像无靶射击，永久不会有成果。

2.看地：中台架构力量

中台的项目有许多，由于业务的需求基本都会过到中台，长此以往，中台就会成为一个热点。

假如中台每次的项目，都是基于定制化、烟囱式交付规律，那基本上很快就会成为瓶颈。

中台之所以是中台，就是由于中台要能产生复用性，能将存量样本的力量沉淀，随着更多业务的使用，把固定投入不断摊薄。

所以，中台的规划、项目落地，每时每刻都要想着这一点，在系统的扩展性、工具应用化等方面下功夫，不断打磨中台的架构力量。

当然，架构力量，也不是突然一下子就能学会的，是需要产品经过许多项目的阅历积累而成的。

但至少产品要有这个意识，做产品设计时候，在这个维度投入精力去思索，事后去复盘总结才能精进。

3.看内：跨域专业力量

中台在进展的过程中，必定会内部横向扩展，只有这样才能保证多业务接入时边际成本降低。

拿我现在工作举例，日常过中台的项目，平均下来，中台投入占总投入的比例也许在70%左右，而大部分的项目都会涉及至少5个产品域共同协作。

之前，我对大中台产品域做了一个大体的分类：

那么作为中枢的中台产品经理，假如要想为业务供应一体化解决方案，就必定不能只是某一个域的专家，而应当变为跨域乃至全域的高手。

跨域专业力量，会让你的视野更宽敞，更多知晓你的上游和下游，也能对你中台架构设计力量的提升有助力。

4.看外：专业外学问

在中台日常对接需求的过程中，我们会关注业务需求的一些目标和收益。有时候，也会关怀业务需求的合理性。

假如我们对一些业务的学问体系了解不足，很可能在这块，就没有方法跟业务童鞋对话，也很简单被人带着走。

上边看天讲洞察业务机会，是宏观层面能把控业务的方向。

而微观层面，其实就是日常一个个需求的沟通，只有一个个需求决策得对了，才能说把握业务方向没有问题。

所以，日常我们要有针对性地去学习和了解业务层面经营的一些学问，关于增长、盈利模式、NPS口碑等等。

只有这样，你在跟业务沟通需求时候，才能换位思索，感同身受。

除了上游业务的经营学问体系之外，还有一类后台学问也比较关键，那就是财法税学问。

由于在日益成熟的监管环境下，业务经营必定会受到来自于外界更多的规章约束。

所以，结合业务，懂对应的财法税学问，也至关重要，可以降低许多的法律风险和合理避税。

最终，还有一点很关键。

就是经营学问和财法税学问的了解把握，也能够作用于你对洞察公司战略/业务的力量提升。

二、做中台为啥需要“十字型”力量模型

“十字型”产品力量模型介绍完了。

以上就是在做“厚”中台定位下，对中台产品经理的力量要求。

做“厚”中台的决策，从公司和部门的层面来看，是做中台业务的最优解（我自己推断较长一段时间内可能不会发生转变），能对公司大的效率产生正向的作用，并且成本最小。

之前我在《我做中台这5年：转转中台进展的整体回顾》一文中，具体介绍了转转中台在过去5年内的不同进展阶段。

伴随着转转中台0-1的进展过程，也恰恰是我自身不断成长蜕变的过程。

回想我刚到转转的时候，自己的产品域阅历也还只是局限在交易/促销和商户后台领域。

其后，随着业务进展，团队不断洞察机会，腾挪资源，渐渐垒砌成了交易+履约双中台的格局。

在这个过程中，我从一个较专的产品领域不断扩充，对支付、履约、财务等专业领域也都有了很深的理解和认知。

同时，我对中台架构设计，也有了不一样的理解和认知。

再然后，中台力量拼图完成之后，我们进入了集中的项目化周期阶段。在这个阶段内，我们开头频繁地组装中台已有的力量来支持业务，有了BP角色，深化跟业务沟通，对业务的模式也有了更深的理解。

而我自己在过程中也参加了公司比较重要的场域和共享学习组织，不断汲取经营领域的学问。

今年，公司合规基调下，我们中台做了一系列项目，期间跟财法税亲密沟通，我自己始终保持学习的心态，目前也算是把自己逼成了入门级。

综上，我觉得自己的力量模型，就是转转中台的进展所塑造的。

而这个模型，也是我面对当下和将来，对团队成员招募和培育的框架。

可能每家中台做法不尽相同，但有一条不会变，就是中台要更主动更乐观去赋能业务，做出更大价值。

而想要达到这个状态，就必定需要对中台产品经理提出更高的要求。

“十字型”力量模型本质上是为了更好解决问题的框架力量模型，面对各类产品经理都是适用的，只不过是中台来说更加契合而已。

三、培育的方法和当前实践

达到这样一个力量模型状态，过去是我一个人的摸索，那如何能有更多像我一样力量模型的人呢？

这就需要我们探究出培育这样人的方法，核心还是面对十字型的4个端点分别想方法。

我简洁说下，我目前尝试在团队推的一些举措（部分有效性有待验证，仅供参考）。

1.看天：洞察问题的力量

业务BP机制OKR紧盯需求价值业务OKR路演的学习2.看地：中台架构力量

B端产品设计拆解方法中台平台化系统牵引屏障思维学习3.看内：跨域专业力量

业务模式、规章中心等串联体系学问的共享与学习其他垂直域的力量学问共享与学习轮岗做横向大项目4.看外：专业外学问

邀请各领域的体系化学问共享中台多主导一些大项目，主动向业务、财法税要结果看增长、经营类书籍……

除了以上这些方法之外，我觉得还有另外几点也特别关