采购价格分析与成本控制演示文稿

采购价格分析与成本控制演示文稿现在是1页\一共有75页\编辑于星期五采购价格分析与成本控制现在是2页\一共有75页\编辑于星期五课程目录第一部分先进公司采购管理现状第二部分价格分析与采购成本控制第三部分

供应商管理与成本降低的关系第四部分真正招投标管理下的成本控制第五部分采购谈判的谈与判现在是3页\一共有75页\编辑于星期五第一部分先进公司采购管理现状1.组织现在是4页\一共有75页\编辑于星期五购采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款意义2.采购组织第一部分先进公司采购管理现状现在是5页\一共有75页\编辑于星期五设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略

整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统3.供应链的稳定性第一部分先进公司采购管理现状现在是6页\一共有75页\编辑于星期五销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神

4采购计划的形成第一部分先进公司采购管理现状现在是7页\一共有75页\编辑于星期五1各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系2连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律3客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）4根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5监督执行这些数据6考核,他的目的是为了保证执行的有效性7反馈8根据反馈来修正—3（预测数据的流程）9再次执行，并固化第一部分先进公司采购管理现状现在是8页\一共有75页\编辑于星期五预测执行的数据分析：

去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）

（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）

缓冲数据执行数据（最后执行数据）

计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来第一部分先进公司采购管理现状现在是9页\一共有75页\编辑于星期五客观预测第一部分先进公司采购管理现状现在是10页\一共有75页\编辑于星期五让公司高管参与预测解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励坚持持续改进第一部分先进公司采购管理现状现在是11页\一共有75页\编辑于星期五第一部分先进公司采购管理现状现在是12页\一共有75页\编辑于星期五第一部分先进公司采购管理现状现在是13页\一共有75页\编辑于星期五第一部分先进公司采购管理现状现在是14页\一共有75页\编辑于星期五(1)前提成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行第二部分价格分析与采购成本控制现在是15页\一共有75页\编辑于星期五(2)如何对供应商供货成本构成分析第二部分价格分析与采购成本控制现在是16页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制(2)如何对供应商供货成本构成分析现在是17页\一共有75页\编辑于星期五(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整第二部分价格分析与采购成本控制现在是18页\一共有75页\编辑于星期五(4)对报价进行专业的渗透性分析

第二部分价格分析与采购成本控制现在是19页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制现在是20页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制现在是21页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制现在是22页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制现在是23页\一共有75页\编辑于星期五第二部分价格分析与采购成本控制现在是24页\一共有75页\编辑于星期五上述分析的结果第二部分价格分析与采购成本控制现在是25页\一共有75页\编辑于星期五(5)产品价值分析与价值工程

（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始第二部分价格分析与采购成本控制现在是26页\一共有75页\编辑于星期五(6)其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩第二部分价格分析与采购成本控制现在是27页\一共有75页\编辑于星期五人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购……（以上分析条件在面对强势供方时无效）第二部分价格分析与采购成本控制现在是28页\一共有75页\编辑于星期五我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法,那是对降低采购成本最大的帮助第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是29页\一共有75页\编辑于星期五用目标来衡量与供方表现的不足第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是30页\一共有75页\编辑于星期五(1)供应商管理的利器—分类第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是31页\一共有75页\编辑于星期五

对付垄断或单一供应源供应商第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是32页\一共有75页\编辑于星期五(2)开发与供应商信息的索取注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是33页\一共有75页\编辑于星期五寻找合适供应商的前提条件首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的--高产品质量的供应商--低价格或低价值的供应商--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商--技术研发的合作伙伴--贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴--物流供应商（或承担库存的供应商）--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是34页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是35页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是36页\一共有75页\编辑于星期五其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是37页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是38页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是39页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是40页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是41页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是42页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是43页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是44页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是45页\一共有75页\编辑于星期五根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路--驻厂（inhouse）--弥补计划失误的不足--解决物流的失误--供应商产能的问题--质量瑕疵--备库存或VMI(vendormanagementinventory)第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是46页\一共有75页\编辑于星期五（4）改善供货商质量手段–档案第三部分供应商管理与成本降低的关系各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法结果供应商总得分(R总体情况R15+R生产制造R15+R研发开发R15+R质量管理R20+R物流交货R15+R原材料采购+R5+R生态R5+R合作R10)100●每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交●评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行●对于不能明确作出评分决定的项（如：数据不足等），由小组研讨后确定,并作补充说明，ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商供应商等级划分●85-100：A级供应商●70-84：B级供应商●55-69：C级供应商●42-54：D级供应商●42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排●每种…的供应商一般选择2-3家（根据评分的结果确定）●根据（供应商的等级确定供应比例）——如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70-80%；20-30%；0的差异化比例确定——如果没有A级的供应商，则应调整比例结构（如：50；30；20），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理=现在是47页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素“总体情况”反映供应商的整体能力因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人总体情况1.企业知名度（30）A相关领域的国际知名企业30B相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C相关领域的国内知名企业20D以上都不是0战略采购经理4.市场地位（15）A占相关市场的市场份额15在10%或更高B占相关市场的市场份额5

5-10%C占相关市场的市场份额0

在5%以下战略采购经理2.供货能力（20）A具备全系列供货能力20B具备部分产品的供货能力10C仅具备少量产品的供货能力0战略采购经理5.管理层的稳定性（10）A非常稳定(2年内无大10

的变动或权有1次变动)B稳定(1年内无大的变动)5C不稳定(1年内变更2次或0

更多)战略采购经理3.地理位置（15）A200公里以内15B1000公里以内10C1000公里以外5战略采购经理6.市场接受程度（10）A相关产品有向国内外知10

名企业供货B相关产品没有向国内外0

知名企业供货战略采购经理1.总体情况：100分(15)现在是48页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生产制造1.生产能力（25）现有的生产能力是否满足目前的的订单？A完全满足（100%）15B不满足0未来生产能力的扩张有无潜力A有10B否（请附详细说明）0战略采购经理3.可靠性（25）产品生产线的一次合格率（行业通常水平

）A高于行业通常水平(+5%y25以上)B接近行业通常水平(±5)

15

C低于行业通常水平（(5%0

以下)战略采购经理2.生产技术和设备（30）关键工序使用工艺的新旧程度得分=10×A80-100%

5B60-70%

3C<50%

0关键工序采用设备的先进程度得分=15×战略采购经理4.生产员工的素质（10）A专科以上员工占生产员10

工的比例在70%以上B专科以上员工占总生产员5

工的比例在30-69%C专科以上员工占总生产员0

工的比例在30%以下战略采购经理战略采购经理5.生产制造过程文件的完备性（10）关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A完备具严格实施10B完备但没有严格实施5C不完备0战略采购经理2.生产制造：100分(15)已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数现在是49页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素“研发开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况3.研究开发：100分(15)因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人研究开发1.研发业绩（20）一年内是否获得国家级/部科技成果奖A是（5）B否（0）前一年新产品的个数占总产品个数的比重A大于50%（5）B30-50%（3）C10-30%（1）B小于30%（0）前一年新产品的销售额占总销售额的比重A大于70%（10）B50-70%（7）C30-50%（4）D10-30%（1）E小于10%（1）研发开发工程师3.样品（10）样品提供的准时性A推迟提供(10)

B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以上(0)4.技术参数（20）关键技术参数是否完全满足？？的要求得分=20×5.技术资料的完备性（10）所提供的技术资料是否完备A第1次提供样品的时候10

技术资料就已经完备B第1次提供样品的时候0

技术资料不完备2.技术开发手段先进性（30）A采用了行业先进的辅助设计30B未采用行业先进的设计0研发开发工程师6.客户服务（10）是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A是（3）B否（0）是否能模拟用户的使用状况对产品进行验证A是（3）B否（0）是否愿意为了？？的技术开发提供技术支持A是（4）B否（0）满足要求的参数个数总参数个数现在是50页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系4.质量管理：100分(20)因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理1.质量体系认证情况（20）是否获得行业本产品的系列认证A是（15）B否（0）能否提供有效的质量体系审核记录及质量手册A是（5）B否（0）质量工程师2.质量过程控制（续）关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A设立的质控点且记录非10常完备B设立的质控点单记录不5

完备C没有全部设立质控点0

检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分=5×能否按照技术协议规定常规项目的程度A能（3）B否（0）出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A完全覆盖(100%)

5

B部分覆盖(80-90%)

3C覆盖率较低（<80%）0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A高(5)

B等于(3)C低(0)质量工程师2.质量过程控制（50）原材料的主要技术参数是否具备检查手段A完全具备5B部分具备（80-99%）3C不完备（小于<80%）0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书（上述选项为B时）A是（2）B否（0）对于外协的产品，有无验证办法交实施（提供记录）A是（3）B否（0）质量工程师检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量现在是51页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系4.质量管理：100分(20)因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理2.质量过程控制（续）所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A是（5）B否（0）检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训、能提供培训记录A是，且能提供培训记录3B是，但不能提供培训记录1C否0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范A全部符合规范3B大部分符合规范1C大部分不符合或全部不符合0三年内有无质量培训计划（提供培训内容）A是3B否0质量工程师3.质量改进计划（10）未来有没有质量改进计划（提供计划书）A是（5）B否（0）愿不愿意同？？一起制订质量改进计划并负责实施A是（10）B否（0）质量工程师4.产品质量认证（10）产品是否有国际权威认证机构的认证或检测（提供证书）A是（10）B否（0）质量工程师5.客户服务（10）是否愿意与？？签订质量维持协议和质量赔偿协议A是（5）B否（0）发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A是（提供整改记录）5B否0质量工程师现在是52页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人物流和交货1.交货（25）交货期能否满足？？的要求A是（15）B否（0）交货是否可靠(准时、准确)（提供可靠交货的记录）客户的电话A是（10）B否（0）战略采购经理4.库存（20）是否可以根据？？的要求维持一定的库存A是（10）B否（0）库存管理是否执行VMI或者CI原则A是（10）B否（0）战略采购经理2.运输（20）在发运数量上是否能够灵活处理A是（5）B否（0）是否具有混装发运可能性A是（5）B否（0）在运输中是否有对包装/产品的保护措施A是（10）B否（0）战略采购经理5.JIT的可能（10）是否具备实时供货（JIT）的能力A是（10）B否（0）战略采购经理3.紧急订货（15）是否愿意承接紧急订单A是（15）B否（0）战略采购经理6.预警系统（10）是否具有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户（提供具体措施说明）A是（10）B否（0）战略采购经理5.物流和交货：100分(15)因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力现在是53页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人原材料采购1.供应商管理（40）是否有对供应商进行评估（请提供供应商评估的标准和主要记录）A是（25）B否（0）供应商的信息系统是否完备（供应商主要数据的存储）A是（25）B否（0）战略采购经理3.原材料降低成本的可能和相关改善计划（30）原材料成本是否有降低的潜力A是（10）B否（0）是否有改进原材料供应的计划/项目（优化供应商的数量、国产化、降低成本）A是（10）B否（0）这些计划/项目是否被定义或文件化A是（5）B否（0）这些目标的执行情况（请提供执行记录）（报价清单定期提交）A良好(5)

B一般(3)

C差(0)

战略采购经理成本工程师2.原材料使用（30）是否有文件确保不使用过期的原材料A是（15）B否（0）现场考察是否存在过期的原材料A是（15）B否（0）战略采购经理质量工程师6.原材料采购：100分(5)因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力现在是54页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果7.生态：100分(5)因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生态1.环境认证（30）是否通过国际环境标准认证（提供有效证书）A是（30）B否（0）质量工程师3.资源消耗是否有制定资源消耗的标准并严格执行A有标准并且严格执行20B有标准单执行不严格10C没有标准0战略采购经理2.环境保护（30）产品制造过程是否存在环境污染A是（0）B否（15）产品制造过程是否采取有效降低环境污染A是（15）B否（0）战略采购经理4.危险…在产品制造过程中是否使用危险的…A是（0）B否（20）战略采购经理现在是55页\一共有75页\编辑于星期五第三部分供应商管理与成本降低的关系因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿8.合作：100分(10)因素主要目标评分标准评分人主要指标评分标准评分人合作1.合同期限（30）供应商愿意签订比较长期的合同（3个月或更长）A是（30）B否（0）战略采购经理3.质量协议（20）是否愿意同？？签订质量维持协议和质量赔偿协议A是（20）B否（0）质量工程师2.成本结构（30）供应商能够且愿意提供完整的成本结构A是（10）B否（0）成本结构竞争力A高（20）B中（10）C低（0）战略采购经理成本工程师4.客户服务（20）是否具备完备的顾客投诉和反应系统A是（20）B否（0）战略采购经理现在是56页\一共有75页\编辑于星期五(6)供应商质量管理SQE供货商管理工程师——（SupplierQualityEngineer）

必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法

高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线

供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式

稳定性的保证手段第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是57页\一共有75页\编辑于星期五SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责

1.对供应商例行品质绩效评估与稽核

2.品质监督与异常辅导

3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP)

4.GP产品及其制程管制等

第三部分供应商管理与成本降低的关系现在是58页\一共有75页\编辑于星期五(1)怎样制作和理解招标文件我们到底需要什么样的产品我们需要什么样的供应商我们需要什么样条件我们需要什么样的配合第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是59页\一共有75页\编辑于星期五招投标工作的流程和策略第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是60页\一共有75页\编辑于星期五公开我们的需求质量成本(弹性的区间)交期服务其他最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是61页\一共有75页\编辑于星期五报价操作（步骤一）第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是62页\一共有75页\编辑于星期五报价操作（步骤二）第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是63页\一共有75页\编辑于星期五点击“投标报价”报价操作（步骤三）第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是64页\一共有75页\编辑于星期五阅读报价指南完毕，点击“确定”报价操作（步骤四）第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是65页\一共有75页\编辑于星期五切实为供方服务关注实时报价关注行业，为供方提供准确需求供方需要我们的准确数据帮助供方省去商务成本认真解决处理每个供方投诉搞好一切关系，不管利用什么（潜规则）跟踪(2)真正的技巧第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是66页\一共有75页\编辑于星期五(3)提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心1.提前设置前提条件2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾4.及时沟通第四部分真正招投标管理下的成本控制现在是67页\一共有75页\编辑于星期五

谈和判第五部分采购谈判的谈与判现在是68页\一共有75页\编辑于星期五报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础先难后易，先苦后甜1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格3．在你的报盘中，也可以一开始