SOP销售与运作计划演示文稿

SOP销售与运作计划演示文稿现在是1页\一共有46页\编辑于星期一SOP销售与运作计划现在是2页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

现在是3页\一共有46页\编辑于星期一计划分类与层次计划分类层次计划内容计划期限计划节点计划对象战略发展规划决策层公司发展方向3-5年1次/3年方向经营目标计划决策层销售与利润目标1年1次/1年指标销售与运作计划S&OP一级部门需求预测与供应能力匹配，企业经营目标分解与细化；3-6个月1次/月产品族主生产计划MPS供应链中心客户订单、安全库存1个月1次/半月最终产品物料需求计划MRPPMC物料需求计划1个月1次/周物料、配件生产计划SFC/PACPMC生产投入/产出计划与控制1/周1次/2天工序控制现在是4页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

销售与运作计概述基本概念计划过程输入/输出现在是5页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

基本概念销售与运作计划作用销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益；销售与运作计划定义

销售与运作计划是一个业务过程，通过对市场、研发、采购、生产和财务等部门的沟通和协调，作出对市场变化具有快速响应的决策，以适应市场需求的变化和供需平衡，实现一个可执行的出货计划；帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运作计划考虑的是产品的总量。销售与运作计划一般每月修订一次，所显示的信息包括数量和金额；现在是6页\一共有46页\编辑于星期一计划过程Salesandoperationsplanning

准备销售报告（RunSalesForecastReports）---业绩检视需求计划制定（DemandPlanning）---销售预测供应计划制定（SupplyPlanning）---备料备货计划预备会议（PreS&OPmeeting）领导层会议（ExecutiveS&OPMeeting)现在是7页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

4、信息部门要将这报告提交给所有相关人员。计划过程一、准备销售预测报告（RunSalesForecastReports）报告由信息统计部门在每月月底或月初完成，主要内容包括：1、上月实际销售情况：含各产品族销售量和销售额、各区域业绩、销售达成率；2、产品和物料库存、生产以及未完成订单等；3、并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。现在是8页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

二、需求计划制定（DemandPlanning）：

计划过程销售和市场人员；根据客观事实或数据，结合主观判断；用科学的方法和工具对将来的需求进行预测；输出《**月-**月销售预测》，包括现有所有

产品，要考虑产品的生产周期对需求的影响。现在是9页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

计划过程三、供应计划制定（SupplyPlanning）：1、供应能力评估：财务支撑能力评估；新产品研发计划及新产品上市评估；生产保障能力评估；约束项评估；2、供/需数据调整：

供应链分析《**月-**月销售预测》数据，结合供应能力的评估结果，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运作计划预备会议进行讨论。现在是10页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

计划过程四、预备会议（PreS&OPmeeting）：1、会议议程与目的：就供需平衡问题做出初步决定；讨论已发生或可能发生的约束问题，并形成一致的对策意见，以提交给领导层会议参考；明确不能达成一致的问题项，包含有关的背景和数据，以及为解决问题所需资源的申请，以提交给领导层会议决策；2、参与人员：

包括销售、市场、研发、财务、供应链相关的部门经理。现在是11页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

2、参与人员：参与人员：部门经理各一级部门总经理参加；计划过程六、领导层会议（ExecutiveS&OPMeeting)

1、会议议程与目的：批准预备会议的建议或制定新的替代方案；授权对生产或采购水平的调整—预测备料和备货计划；将生产计划与运营计划进行对比，并且进行必要的调整；就销售与运作计划预备会议没有达成一致的问题进行决策；审查并对策那些低于计划水平的关键指标。现在是12页\一共有46页\编辑于星期一能力信息需求信息Salesandoperationsplanning

一、销售与运作计划的输入：销售与运作计划的输入/输出管理目标市场情报实际订单能力与约束财务信息新产品信息新工艺流程销售预测现在是13页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

二、销售与运作计划输出销售与运作计划的输入/输出销售（出货）计划主生产计划库存计划/未完订单计划财务计划产品与工艺开发计划资源配置计划约束项对策方案现在是14页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

三、信息的输入及责职：销售与运作计划的输入/输出销售预测：营销部门根据最新的市场情况进行预测；市场情报：市场/营销提供。包括所有影响产品需求的外部因素，包括市场趋势、经济环境、专家分析、竞争分析、法令法规、环境保护等；实际订单：销售部门提供：包括实际收到的客户订单；能力信息：供应链提供：包括可能存在的能力瓶颈；管理目标：管理层提供，各个影响企业竞争力的绩效目标；财务需求：财务部门提供，包括资金需求的额度，以支持所要求的经营活动；新产品信息：由研发部部门提供，有关新产品开发计划或项目研发进度；新工艺流程信息：工程部门提供；有关新产品新工艺的采用，或对现有产品和工艺的改变；资源信息：由人力资源部门提供，明确支持生产运作活动所需资源条件；现在是15页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

回顾上一节内容：销售与运作计概述基本概念计划过程销售与运作计划的输入/输出现在是16页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

现在是17页\一共有46页\编辑于星期一如何更准确的预测？如何管理与控制预测的失误？如何让预测和需求计划更能指导生产计划？销售预测管理三问Salesandoperationsplanning

现在是18页\一共有46页\编辑于星期一准确的销售预测有什么好处？Salesandoperationsplanning

参考文章：销售预测是供应链的核心销售预测是供应链运作的核心依据事件1：巧妇难为无米之炊---杀鸡取卵事件2：囤盐事件以上两件事件反映出：闭关自守；信息不准；盲目处事；缺少理性思考与决策。现在是19页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

的通病1主观判断预测的准确性太低2缺乏全盘考虑

以偏概全无代表性3缺乏终端数据采集即使有数据，也不真实。销售预测现在是20页\一共有46页\编辑于星期一原因分析1、不重视预测，短期应对；2、市场趋向个性化，更难预测5、市场不太成熟，偶然或人为因素较大.4、缺乏或未利用历史数据3、培训较少预测不准的Salesandoperationsplanning

现在是21页\一共有46页\编辑于星期一准

确

的

需

求

预

测准确预测的基本要求市场行情了解和调查；经销商或零售商数据收集。竞争对手分析，主观判断历史销售数据的分析准确的需求预测Salesandoperationsplanning

现在是22页\一共有46页\编辑于星期一影响测的因素业务和经济状况竞争因素市场趋势广告、促销、定价及产品变更计划1234Salesandoperationsplanning

现在是23页\一共有46页\编辑于星期一市场需求表现特征

直线式变化季节性变化随机性变化周期性变化A

B

C

D

Salesandoperationsplanning

现在是24页\一共有46页\编辑于星期一准确预测对数据的要求Salesandoperationsplanning

（1）历史数据使用相同术语：产品型号；需求数据；时间单位；（2）记录与数据相关的情况:需求受特定事件的影响，这些事件应该与需求数据一起记录。例如销售促销会刺激需求的增加，但是在促销活动结束后，需求通常会减少；（3）针对不同客户群的需求进行分别记录：不同的客户群有不同的需求特征。现在是25页\一共有46页\编辑于星期一预测的监控和检讨累计实际需求与预测平均需求的对比——业绩检视Salesandoperationsplanning

累计偏差检讨随机偏差：随机变化的幅度与分布，如正态分布或升降趋势等

随机偏差检讨现在是26页\一共有46页\编辑于星期一预测工具和手法3、动因技术：政策导向、新增市场机会；主观判断方法预测的成本通常显著高于使用定量方法预测的成本。优秀的预测人员能够将定量预测方法和良好的判断力巧妙地结合在一起，以避免对二者中任何一种方法的过分依赖。1、定性技术：直觉、经验、主观判断；2、定量技术：客观历史数据统计和分析；现在是27页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

定性预测---主观方法缺点：存在人为主观判断因素，缺乏额观数据支撑。以责任区方式作预测以过去类似或参考例作比拟预测以评估小组意见作预测以专家意见为主的预测，适合非数量性因素为主，Delphi（德尔菲法）民意團體法现在是28页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

1、时间序列预测移动平均法加权移动平法回归分析法；指数平均法；2、因果分析预测3、模拟试算预测缺点：间歇性和离散性等无规律可寻的预测，此法不适用，需要结合定性预测技术进行微调。定量预测-客观方法现在是29页\一共有46页\编辑于星期一分析处理历史出货数据汇总采集经销商的进销存数据，以及零售终端需求数据。结合竞争对手、政策和新增市场机会进行微调；销售预测准确率≥75%用合适的预测法分析处理：采集到的数据和历史数据。预测流

程Salesandoperationsplanning

微调采集以史为鉴预测报表现在是30页\一共有46页\编辑于星期一预测作业模板Salesandoperationsplanning

现在是31页\一共有46页\编辑于星期一Salesandoperationsplanning

现在是32页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

一、约束理论

TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则。可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。约束理论TOC：（TheoryofConstraint）的首字母缩写），找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。简单地说：现在是33页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

二、约束理论内涵

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发，而不是从部门利益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为

企业获得更多的利润。2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束（策略性约束）：3、实现业绩和效果的主要衡量指标：有效产出、库存和运行费用。现在是34页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

三、约束项管理步骤

1、找出系统中存在哪些约束项，可从以下几个方面入手找寻：原材料：原材料可获得数量，或者原材质量水平。能力：制约目标实现的技术保障能力和生产供应能力。市场：制约目标实现的市场需求水平。政策：制约目标实现的制度或流程。2、寻找突破约束项的应对办法和措施：3、调配并集中可用资源：此项可上升到经营理念和管理理念，调配研发、工程、采购、营销、市场和财务等资源。4、具体实施应对办法和措施。5、效果确认并格式化，谨防人的惰性成为系统的约束：當你突破一個約束以後，一定要重新回到第一步，開始新的迴圈。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成爲最薄弱的。现在是35页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

四、约束项识别一1、短板（木桶）效应最短部分就是约束项：1、比最低的木板高出的部分是没有意义

的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加

高最短的那块木板的高度，这是最有

效也是惟一的途径。2、鼓点（酒瓶）效应瓶颈处就是约束项：相关的各因素、环节配合与协调并进，其中如果某一因素和环节跟不上，就会成为“瓶颈”卡住整个活动和某一行为的正常进行。瓶颈现在是36页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

四、约束项识别二

3、常见的约束项：根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制重点：其中，市場、物料和能力是主要的約束。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制和员工行为等等。4、约束项表现：拥挤不堪；停滞不前；排队最长；等待最久；现在是37页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

五、主要约束项分析与管理—市场和营销市场和营销预测需求量大，实际出货量小：库存积压，资金周转率低预测需求量少，临时应急插单多：计划无序，临时应付机型种类多，订单多数量少：成本高，效率低新产品多，更改变化多：成本高，利润少----管理重点：提高预测准确率----管理重点：提高预测准确率----管理重点：模块化设计、集中化生产----管理重点：制定并遵循合理的

营销策略现在是38页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

五、主要约束项分析与管理—物料物料约束多发点1、物料短缺：2、物料质量问题：贮备不足：供应紧张：可预测的质量风险：提前识别，并提前对策和改善；随机或偶发的质量风险：临场反应和对策、应急风险评估与决策。停产（可预测）：物料替代、技术方案变更、产品型号更新；偶发性断货：供应商加班生产、物料替代、寻找现货（炒货）；供货能力不足：提升产能、均衡需求数量、增加供货渠道。交期长：缩短交期、FORECAST管理；预测少：提高预测准确率、常规主销产品合理加大备料量；物料型号错误：核对、检查；现在是39页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

五、主要约束项分析与管理—能力C.组织管理能力欠缺表现：呆板机械，过于原则，按部就班。是指企业在技术，生产，销售，管理和资金等方面力量的总和。A.设计缺陷和工程变更：浪费严重、质量隐患、制约批量生产B.生产管理能力欠缺：效率低、交期长、质量差。-----管理重点：立项充分、验证严格、评审周到。-----管理重点：计划要准确、技术有保障、产前做准备、制程按规范。-----管理重点：原则与变通、墨守成规与快速响应。现在是40页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

六、约束项收集与提报过滤筛选出当天最大约束项过滤筛选出每周主要3项主要约束项过滤筛选出当月主要5个约束项日报收集生产日报、品质日报、异常报告、财务报告周报收集生产周报、品质周报、异常报告、财务周报月报收集生产月报、品质月报、异常报告、财务月报现在是41页\一共有46页\编辑于星期一约束项管理Salesandoperationsplanning

六、约束项改善与效果确认现在是42页\一共有46页\编辑于星期一生产计划与管理Salesandoperationsplanning

一、计划分类

计划分类层次计划内容计划期限计划节点计划对象战略发展规划决策层公司发展方向3-5年1次/3年方向经营目标计划决策层销售与利润目标1年1次/1年指标销售与运作计划S&OP一级部门需求预测与供应能力匹配，企业经营目标分解与细化；3-6个月1次/月产品族主生产计划