2023年保持警惕：产品经理常见的5个坑

保持警惕：产品经理常见的5个坑不行能完成的任务，往往就是压力测试。

我们团队有两个刚入行不久的产品同学，产品阅历不到两年，在产品流程和设计规范上有很大的进步空间，好在学习意识和学习力量都很突出，所谓基础条件扎实，只需因材施教便可脱胎换骨。

即便如此，在日常工作中仍旧暴露出不少问题，为了针对性的提升他们产品力量，我特意将发觉的问题列成清单并进行了简洁的总结分析，结果发觉问题大体可分为两类：

产品基础工作的不到位，比如，不懂得原型设计或需求说明文档的规范；产品思维认知有偏差，有许多浅显的认知缺乏阅历、甚至存在误区。在我看来，第一类问题不足为虑，只需时间积累便能补齐短板，反而是其次种不利影响更大，并且很简单被忽视。

这两天发生了几个产品小案例，背后的问题皆因认知偏差所致，我觉得这些典型的认知问题就像是隐性的陷阱，对于阅历不多的产品同学来说，就像是打MOBA，开局全是迷雾，每走一步都像是探草丛。

如何有效避开埋伏的陷阱呢？让我们重新调至观看者视角，复盘产品道路上的一些常见误区，也盼望本文能带你给一些参考。

01边界不清，精力错配

上周我又辅导了一个产品同学，他向我询问关于职场择业的问题。

其中他提到想换工作的缘由，主要是由于现在做的产品工作太少，精力过多在杂事上，比如说，常常和业务同学一起出差去洽谈项目。

由此，我首先想到内涵式进展与外延式进展：

简洁理解，内涵式进展其实就是纵向深化，在专业细分上更透彻一些，类似于“1字型人才”；外延式进展则强调横向广度，旨在积累通用学问，强调广度，类似于“一字型人才”。

明显，这两点对产品经理来说需要有效平衡，如何妥当处理呢？

依据镜同学的阅历，在精力安排上，首先，肯定要保证产品力量扎实过关，而后在产品专业扎实的基础上，提升拓展力量。

许多刚一两年的产品经理，基础力量还不扎实，就想要学习通用力量，甚至学习团队管理，这并不是正确的选择，而是掉入了陷阱，是典型的精力错配。

因此，我们肯定要明白职责边界，学会工作安排，肯定要把精力首先用在夯实专业力量上。

02红灯思维，封闭心态

关于红灯思维，镜同学其实共享过好几次，但是我发觉仍旧有不少产品同学红灯思维很严峻，不妨再强调一下，由于这对产品经理的进展极为不利，产品成长需要的是开发和包涵，这点极为重要。什么是红灯思维呢？红灯思维其实是一种惯性的认知误区，是指本能的否定外来事务，不允许不同声音的存在，不能接纳不同，只信任自己的推断。

当有人和自己的观点不全都时，红灯思维第一反应会认为，别人的肯定是错的，只要和我想法不一样，就是有问题的。举个例子：

你：好多人做短视频都挣了钱，我们做短视频也肯定能挣钱；张三：我不这么认为，正是这么多人都做短视频了，赛道确定拥挤，我们现在再去做确定挣不到钱。或者：

你：好多人做短视频都能挣了钱，赛道非常拥挤，我们现在去做唯恐很难挣到钱了。张三：我不这么认为，别人能挣到钱，我们怎么就挣不到钱呢？生活中，大家身边可能都会有几个这样的同学，无论你说什么，他总是本能地反对，没有任何深度思索和论证，完全无视你的前提条件，也不看你的论据，张口就是你说的不对，而且还能讲出一大堆反对的理由。

通过标新立异来彰显自己的与众不同，满意心理优越感，这就是典型的红灯思维，这绝非是“批判性思索”，这是典型的“红灯思维”，两者的区分在于是否对事物有足够了解。

或许，你在产品规划或者设计时，确定也会遇到这样同学，对于生疏的产品工作，红灯思维主导，本能觉得不行（面试或工作时，怎么有效应对“一句话需求”？），甚至为了能挑出反对的理由，花大心思去论证不行行性，而从不去深度思索，科学的去论证可行性。

我在之前的文章中也共享过，这其实就很简单造成产品自嗨，在自己固有的有局限的认知下，自我沉醉，对于新的产品设计持否定的态度，把自己活成了封闭系统，自己关上了对外的接口，屏蔽了全部的反馈渠道，把自己关在了产品的小黑屋里，自我观赏。

03工作分工过于精细化、工具化

我们常常自嘲，大家都是工具人，这个当个玩笑讲讲可以，万万不敢让人工具化，否则竞争力将不复存在。

事实上，社会分工日益精细化，人也被迫工具化，就像一颗螺丝钉，越是如此，可替代性越是强，当一个人的价值输出与机器相当，或，不具备不行替代性，也就意味着，他失去了核心竞争力。

前不久，我们开发团队进行了“重大调整”，分别出来了“系统设计组”、“技术开发组”，之前产品需求评审通过后，直接由技术部开发，大家都是根据功能任务独立去系统设计、代码开发。

现在呢，需求评审后先由系统设计组进行系统设计，输出具体设计文档，之后“代码开发组”依据具体设计进行编码设计即可。

从公司角度来看，分工更加流程化、精细化，也更有利于管理，但从个人进展角度来看，“代码开发小组”的成员进展天花板就被牢牢所限制，这就个人而言，实质上就是精细化陷阱。

这里多说一句，公司还尝试和我商议 ，将产品设计部也做管理优化：业务梳理和需求调研分析的只做分析设计，画原型的只画原型，写文档的只写文档，当然，被我断然拒绝。

镜同学想说的是，职业进展环境各异，但大家要警惕“精细化陷阱”，绝不行日益工具化。

04缺乏洞察力和深度思索

不知道你身边有没有这样的同学，领导刚提出一个问题，立刻就张口回答，边答边想，往往只是浅显的理解，缺乏深度思索。

前段时间，公司为了某个项目制定了临时冲刺战略，还出台了一个执行方案，类似于执行两个月的“007”，当时就有好几个人表明白反对看法，表示不行接受、完成不了，还说违反劳动法等等。

其实，这也是缺乏深度思索和洞察力，许多时候，类似这样的不行完成任务往往就是压力测试，是不行能落地执行的，仅仅只是用来识人或者对背后的股东做一些交代而已。

镜同学讲这个案例并非洗白什么，也绝非“厚黑学”，而是从现实动身，在产品纷杂的工作中，大家要养成深度思索的力量，这是职场生存的法则。

切记，不要把浅薄的思索当做行动指南！

05缺乏复盘总结意识

在产品前行的道路上，犯错也不行怕，犯错反而是常态，究竟，古人也说过：人非圣贤，孰能无过。

但，若在同一个问题上反复犯错，就很简单被贴上不行靠的标签，假如你给人的是一种“接触不良”的感觉，就很难被重视，进展就会严峻受限。

因此，我们肯定要有复盘总结的意识。

我曾经在文章中共享过对自己的个人总结，也跟不少小伙伴共享过成长阅历，总结起来就是十二字：规划思维、落地力量、复盘意识。

一个项目结束后，要从个人产品工作角度去复盘成长阅历和教训；一个需求设计完，要复盘总结专业力量不足之处；被批判或任务未高效完成，更有主动地去总结缘由，分析问题所在。

可在现实中呢，却又有许多同学在产品的成长学习上，并没有个人复盘的意识，也没有养成总结分析的习惯，导致其产品的成长效率会很低，由于，阅历和教训很难转化为其学问力量体系。

比如，我们团队之前有个产品同学，每次做竞品分析我都会列出框架，几乎是“手把手教育”，可每次都需要重新来过，他从不总结分析，久而久之，我也就失去了急躁，只能认为他并不