2023年做中台我从一名产品经理做成了合伙人

做中台，我从一名产品经理做成了合伙人许多个夜晚，始终想提笔写写关于中台的一些事情。

我知道过去的几年，对于搞中台这个事情，有赞同的，同样也有许多反对的声音；有做出一些成果的，也有搞得团队解散，失业流离失所的。许多是我职场的前辈，也有一起合作过的，给我许多指导和批判的。

这些观点，这些声音没有对与错。就比如清代的中国，究竟是“师夷长技以自强”还是“师夷长技以制夷”是跟当下国内外所处的环境有关；同样当企业进展遇到了瓶颈，当企业数字化甚至数智化转型提上了公司战略层，寻求何种方法和出路成为公司管理层必需迈过的一道坎。

中台搞或者不搞，无疑是“保守派”和“改革派”之争罢了。中台未必不是一条出路，是一条出路，但未必是一条好走的路，走不出一样会迷失。中台是数字化转型的一次尝试，“百日维新”昙花一现，很幸运的是，看到了中台走过了最为困难的第一个五年，回顾新中国一路以来到今日的“十四五规划”，真的很不简单。

谈谈我自己，从16年开头懵懂地接触中台，到把一家企业的中台从0开头建设起来经过5年的进展到了5.0，几乎一年一个大的变化。

从实施过多家行业Top5的企业中台建设，到订立了行业的中台标准，参加了多本中台书籍的编写。我也由一名一般的产品经理，做到了高级产品经理、中台产品负责人、合伙人、产品总监。

短短的五六年时间了，可以说是只争朝夕，不负韶华。现在的我虽然已离开，然后这段经受也将为我砥砺前行，仰视星空，脚踏实地地做好自己的工作。

今日我们不谈论中台是什么，也不谈论中台的建与不建，不谈论好与坏。我们从新的角度来看中台这个事情，做中台教会了我们什么？

就似乎我们换个角度来看是世界地图（图1-1），左边是我们日常所见的，右边从新的角度来看的，以世界为中心，以全局的思维和视角，而不以惯性的方式来观看，你会看到不一样的风景。

图1-1

那做中台教会了我们什么？

作为一名产品经理，我们就以产品的思维来去分析和阐述：产品经理作为项目建设过程，必不行少的一名角色。

产品经理本身就担负着对多方需求的收集，对业务的理解，对需求的分析和取舍，最终设计出一款合适的应用，继而推动开发落地，交付，运营及推广分析，直到产品生命周期结束整个过程，可以说贯穿了整个企业数字化建设的过程。

一、做中台教会的第一件事是：体系化方法做产品建设

做产品，不能没有行业和自己的一套方法论，通过体系化的方法论，可以为企业级产品建设上做正确的方向指导。中台通过几年的积累和大量的项目实践，已经拥有一套比较成熟的标准。

相比以前，做产品一般的思路是收集完需求，列功能清单，开头做原型，拆分功能评估工作量这种简洁粗暴的产品落地方式。而中台的方法体系，至少包括以下6个层面（如图1-2）：

图1-2

二、做中台教会的其次件事是：平台化思维做架构设计

什么是平台化？我们接到一项任务或者一个项目，往往我们考虑的都是当下的任务范围或项目范围，究竟资源成本以及周期都是具有约束性的。

为了让我们的产品具有前瞻性，往往许多时候我们需要往更高层次去考虑，再以当下的为落地，这就需要我们以平台化的思维做整体的架构设计。

思索平台化的产品架构，需要从几个方面着手：

1）是否具备多端，多角色的使用：多角色满意B/C端的账号角色需求，多段满意不同触达设备需求（如图1-3）：

图1-3

2）是否系统有分层，包括全局，租户，组织，应用等级别：分层是对业务和数据的高阶管理，是数据的隔离关键（如图1-4）：

图1-4

3）是否对多态的考虑，初始态，设计态，运行态（如图1-5）：

图1-5

4）是否底层具有适配和兼容，比如统一账号，认证，外部链接（如图1-6）：

图1-6

5）是否具备业务力量和数据的复用和扩展（如图1-7）：

图1-7

6）是否支撑多运营模式，如多云、独立部署、订阅式等。

例如：公有云通常指第三方供应商用户能够使使用的云，公有云一般可通过Internet使用，可能是免费或成本低廉的。这种云有很多实例，可在当今整个开放的公有网络中供应服务。

私有云（PrivateClouds）是为一个客户单独使用而构建的，因而供应对数据、平安性和服务质量的最有效掌握。

混合云是公有云和私有云两种服务方式的结合。由于平安和掌握缘由，并非全部的企业信息都能放置在公有云上，这样大部分已经应用云计算的企业将会使用混合云模式（如图1-8）。

图1-8

三、做中台教会的第三件事是：模型化构建做底层规律

什么是模型？

模型就是对现实物理世界的抽象。以实体对象，关系把整个企业的业务构建出来，放在一个虚拟的模型容器里，再通过模型来指导系统的力量设计。

这里面的模型包括业务模型、领域模型、数据模型、视图模型、配置模型、编排模型等等，现实的业务发生了变化，可以通过模型的升级，来对产品的设计，形态做出调整。通过这样的底层规律，来应对共性化业务的日渐增长导致的系统迭代缓慢的问题。例如图1-9（评价中心的业务模型）：

图1-9

四、做中台教会的第四件事是：场景化驱动做产品设计

以往做产品，做项目都是通过以功能清单为主，推动产品设计。

然而许多时候，开发出来的产品并不能满意业务的需要，由于业务的场景特别的丰富，而且往往许多时候不仅仅依靠系统功能就能解决，更多的是会以系统+人工（打电话，发邮件，口述的方式）来完成一个场景的实现。

结合人货场，把业务通过场景化的方式分析需要的力量、流转的数据、业务的规律规章，以及呈现的功能，这样做出来的产品才符合业务方所需。场景化分析如下（如图1-10）：

图1-10

五、做中台教会的第五件事是：协同化共创做项目交付

做项目交付（外包）的公司许多都是依靠一个企业的不同事业部来独自完成，做产品的公司许多遇到共性化定制的需求，往往无奈地把产品做的越来越臃肿，甚至失去产品原方案的样子。

产品化想敏捷扩展，项目化想收窄设计，几乎是目前不行调和的冲突，假如这两个事情交给一个产品经理来做，几乎每天都会站在奔溃的边缘。

那么如何站在公司级别，协同化业务部门，交付部门及产品技术部门，朝着同一个目标去完成呢？

中台的思路，供应了一种新的协作模式，如下图所示（如图1-11）：

图1-11

诚心感谢以阿里、华为、用友、金蝶等等这些公司为中国企业数字化转型做出的努力，感谢为探究中台企业数字化转型之路上前赴后继的“先辈们”（可能由于做了这个导致了失业，导致了团队解散，导致了调离原来的岗位）。

无论结果如何，从中我也学习了许多。虽然不知能否扛起这样的大旗，但是我们会沿着以中台驱动企业数智化改革升级之路连续探究。

图1-12

如今三十而立，5年中台之路的坚持，每日工作日志，一点一滴，这是一名中台产品经理的坚守之路。如今虽然已离开，但是还会连续为推动企业转型的利器——新一代产品经理成长的道路上，做出更大的努力。

一名合伙人，产品总监