战略选择的方法和战略匹配与选择概述

战略选择的方法：战略匹配与选择郭长征4141140001顿秒4141140008第一页，共五十页。目录12战略选择的影响因素3战略选择的分析框架4战略选择的基本方法战略评价的方法第二页，共五十页。战略选择的影响因素Part1第三页，共五十页。1.1战略选择的必要性企业战略的制定是关乎企业生存发展的关键。同样，战略方案的选择也至关重要。大多数情况下，通过战略评价过程提供给决策者的方案并不仅仅是唯一的，而是多样的，基于时间及决策者个人能力，有必要对所提供方案进行优选。第四页，共五十页。1.2影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素与内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内外部因素共同作用的结果。第五页，共五十页。第六页，共五十页。5.其他因素的的影响：时间因素：如有些战略有时间的限制；有些战略出台的时机问题；战略产生效果的时间是不同的。社会责任和道德：企业在进行战略选择时，还必须考虑企业伦理、社会责任和道德因素。第七页，共五十页。战略选择的分析框架Part2第八页，共五十页。2.1战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势劣势、利弊、成本和收益。这个战略的选择过程的参加者应该包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进相互了解，而且也可以产生激励的作用。在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些备选战略进行排序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。第九页，共五十页。2.2战略制定框架EFE矩阵IFE矩阵竞争态势分析矩阵（CPM）信息输入阶段SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵P/MEP矩阵GS矩阵匹配阶段QSPM矩阵（定量战略计划矩阵）决策阶段图2.2战略制定框架图第十页，共五十页。战略选择的基本方法Part3第十一页，共五十页。对企业而言，一个企业可供选择的战略方案一般来讲有若干种。理想的战略应当能够充分利用企业的外部机会和自身优势，来克服企业的外部威胁与内部劣势。在市场经济经营活动中，每个企业都是权衡了对手和自身的优势、劣势、机会和威胁，从而做出战略选择。几种常用的战略选择方法：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEF矩阵、GS矩阵第十二页，共五十页。3.1

SWOT矩阵分析法SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。优势：应用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际工作中具有极强的应用价值。劣势：在很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案。改善办法：结合EFE、IFE分析方法，把定量数据作为权重引入。第十三页，共五十页。列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部劣势将内部优势与外部机会相匹配，列出SO战略将内部劣势与外部机会相匹配，列出WO战略将内部优势与外部威胁相匹配，列出ST战略将内部劣势与外部威胁相匹配，列出WT战略建立步骤14第十四页，共五十页。SWOT矩阵战略匹配图优势——S1.2.3.劣势——W1.2.3.机会——O1.2.3.SO战略：密集型战略一体化战略多样化战略WO战略：稳定型战略紧缩型战略发展型战略威胁——T1.2.3.ST战略：多样化战略WT战略：紧缩型战略放弃型战略清理型战略第十五页，共五十页。3.2SPACE矩阵Strategicpositionandactionevaluationmatrix战略地位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（财务优势与竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势），将坐标轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。X轴为竞争优势（CA）、产业优势（IS）Y轴为财务优势（FS）、环境稳定性（ES）

第十六页，共五十页。分别选定构成（FS）、（CA）、（ES）和（IS）的影响因素，即构成变量。（这一步通过EFE、IFE分析所得）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。分别将各数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。建立步骤第十七页，共五十页。评分人平均得分评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监总经理人力总监财务总监营销总监财务优势（FS）环境稳定性（ES）投资收益43433.5竞争压力-4-3-4-4-3.75偿债能力22232.25进入障碍-3-3-2-2-2.5现金流动34333.25需求弹性-2-3-3-3-2.75合计9合计-9竞争优势（CA）产业优势（IS）市场份额-3-3-2-2-2.5资金密集55544.75产品质量-2-3-2-3-2.5财务稳定45454.5用户忠诚-3-3-4-4-3.5增长潜力56555.25合并-8.5合并14.5第十八页，共五十页。1.FS平均值为：9/3=3CA平均值为：-8.5/3=-2.83ES平均值为：-9/3=-3IS平均值为：14.5/3=4.832.x轴：4.83-2.83=2

y轴：3-3=0由以上（x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限，从而在采取特定的战略。评价：SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。它对风险予以特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并将风险因素做了单独的分析与考虑。第十九页，共五十页。-6-5-4-3-2-10123456654321-1-2-3-4-5-6FSCAESIS进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略防御：紧缩、剥离、清算和集中多元化战略保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略竞争：市场渗透、市场开发、产品开发、合资战略、横向一体化、后向一体化、前向一体化战略第二十页，共五十页。3.3BCG矩阵分析法BCG矩阵分析是波士顿咨询集团公司首创和推广的的风险分析工具，也被称为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。第二十一页，共五十页。两个分析变量横坐标——相对市场占有率纵坐标——产业增长率第二十二页，共五十页。20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高1.0中0.5低0相对市场占有率波士顿咨询集团（BCG）矩阵图第二十三页，共五十页。问题类(questionmarks)产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略问题明星现金牛瘦狗第二十四页，共五十页。问题明星现金牛瘦狗明星类(stars)产业增长率较高，市场占有率也较高采取战略扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营第二十五页，共五十页。问题明星现金牛瘦狗现金牛类(cashcows)产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛——产品开发、集中多元化战略弱势现金牛——收缩、剥离战略第二十六页，共五十页。问题明星现金牛瘦狗瘦狗类(dogs)产业增长缓慢，企业又无竞争优势采取战略：收缩、剥离与清算战略第二十七页，共五十页。建立BCG矩阵通常包括四个步骤将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。第二十八页，共五十页。优势：与SWOT分析相比，波士顿矩阵的进步表现在以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，这有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，以便及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务劣势：仅仅根据产业增长率和市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单。计算相对市场占有率时忽视了市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同业务位于一个象限。由于评分等级带有折衷性，使很多位于矩阵中间区域的业务，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。第二十九页，共五十页。3.4IE矩阵IE矩阵是由GE的业务检查矩阵发展而来，同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）为横坐标，以EFE的评分(或加权评分)为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。第三十页，共五十页。ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加权总评分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99强中弱IFE加权总评分增长和建立坚持和保持收获和剥离第三十一页，共五十页。ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ处于增长和建立的区域加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发一体化战略——后向一体化、前向一体化和横向一体化32第三十二页，共五十页。ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ处于坚持和保持的区域宜采取战略——市场渗透和市场开发33第三十三页，共五十页。ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ处于收获和剥离的区域宜采取战略——收缩型战略或剥离型战略34第三十四页，共五十页。评价：同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。第三十五页，共五十页。3.5P/MEF矩阵分析法美国战略管理学者查尔斯·霍夫教授在BCG矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了P/MEF矩阵，即产品-市场演化矩阵分析法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品-市场演变阶段作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵划分为15个区域，企业可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中圆圈的大小代表行业相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在其行业中的市场份额。第三十六页，共五十页。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯-霍夫和邓-斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、盈利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。成长型。经营单位集中在前几个阶段，处于优势竞争地位，但可能面临资金短缺。盈利型。处于后几个阶段，资金充足，但需要寻找新的增长点平衡型。均衡分布，既有现金流，又有市场前景。第三十七页，共五十页。产品—市场演变阶段竞争地位开发成长扩张成熟衰退成长型强中弱盈利型强中弱平衡型强中弱圆圈的大小代表行业相对规模阴影部分的面积代表经营单位的市场份额第三十八页，共五十页。另外两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考，如表所示。第三十九页，共五十页。产品、市场演变矩阵的运用产品生命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃第四十页，共五十页。3.6GS矩阵分析法GS矩阵分析法（大战略矩阵），它是由汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成的。他是另一种战略匹配的重要工具。它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业据可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。其中，横坐标——竞争地位纵坐标——市场增长多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。第四十一页，共五十页。强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢市场增长迅速象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限Ⅳ1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营第四十二页，共五十页。战略评价的方法Part4第四十三页，共五十页。对初步选出的战略方案，需要运用一整套较完整的体系或标准来对其进行检验和评价，才可能付诸实施。迈克尔·波特一致性检验1.内部一致性2.环境适应性3.资源适应性4.沟通与实施第四十四页，共五十页。4.1定性评价方法企业制定战略时需要考虑众多因素，其中很大一部分无法量化，因此战略评价主要采用定性评价法。定性评价法步骤：根据检验的需要，拟定若干具体问题；回答问题；评价优劣并决定取舍。第四十五页，共五十页。定性评价法的缺点实际中即使是问题问的再多，也不可能包罗无疑，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握。这也是战略定性评价法最大的缺点。第四十六页，共五十页。4.2定量评价方法方法介绍——QSPM矩阵法定量战略计划矩阵简称QSPM矩阵，是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵等战略匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们之间的重要程度如何？处于决策阶段的Q