策划部绩效考核指标表

精整策划部关键绩效考核指标表策划部关键绩效考核指标表序号12

KPI标广告宣传划按时完成广告策划方案通过

考核周期月/季/年度季年度

指标定义/式按时完成的广告项目数广告项目总数已通过的广告方案制作的广告方案总数

资料来源策划部策划部专业调查构3

广告投放效率

月/季/年度

财务部4

千人成本

月/季/年度

一期告成该期告受规模

×100%

策划部专业调查构广告的创度、偏好度、促购度理解度、5

广告成功

月/季/年度

印象度等众综合满意程度，由策划部或第三方调公司抽样调查后获得关数

策划部专业调查构据受众对广和广告产品的认知程通常6

广告认知

月/季/年度

由企业或业调查机构根据问卷查的

财务部12.2

认知度评计算得出公关部关键绩效考核指标表序号

KPI标

考核周期

指标定义/式

资料来源1

公关传播计划完成

年度

公关部2

公关策略目标实现

年度

公关部3

公关效果估报告提交时率

年度

及时总数

×100%

公关部45678

大型活动织的次数危机公关理认可度媒体正面光次数品牌市场值增长率企业美誉

年度年度年度年度年度

以公共关传播为目的，有计划有步骤地组织型社会专题活动的次数相关公共系危机处理的社会公的认可度抽调查评分的算术平均值在公众媒上发表的正面宣传公的新闻报道宣传广告的次数品牌市场值数据经第三方权威构测评获得大众心中企业及其产品的品牌象和市场地

公关部公关部专业调查构公关部公关部公关部专业调查构12.3

策划部经理绩效考核指标量表被考核人姓名考核人姓名

职位职位

策划部经总经理

部门部门

策划部序号

KPI标

权重

绩效目标值

考核得分页内

精整12345

广告宣传划按时完成广告策划方案通过广告投放效率广告预算成率千人广告本

20%15%15%10%10%

考核期内划按时完成率达到考核期内告策划方案通过率达考核期内告投放有效率达到考核期内告预算达成率控制在考核期内人广告成本不超过

%以上%%以上%以内元6

广告效果估报告提交时率

10%

考核期内告效果评估报告提交及时率达以上

%78910

广告成功广告认知市场占有员工管理

考核期内告成功度评价在考核期内告认知度评分在考核期内场占有率提高考核期内工绩效考核评分达到

分以上分以上%以上分以上本次考核总得分广告效果评估报告提交时率考核指标说明

广告效果估报告提交及时率＝市场占有率

报告提交及时数提交报告的总数

市场占有＝

某区域内一定时期某商品销售量该种商品在同一市场期销售总量

×100%被考核人

考核人

复核人签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：12.4

公关部经理绩效考核指标量表被考核人姓名考核人姓名

职位职位

公关部经总经理

部门部门

公关部序号

KPI标

权重

绩效目标值

考核得分12

公关传播计划完成公关策略目标实现

20%15%

考核期内划完成率达到考核期内关策略目标实现率在

%以上%以上3

大型活动组织的次

15%

考核期内织的大型社会专题活超过

次页内

精整45

公关费用制公关效果估报告提交时率

10%10%

考核期内关费用控制在预算范内考核期内关效果评估报告提交时率在%以上678

危机公关可度媒体正面曝光次数企业美誉

10%

考核期内机公关认可度平均得在上考核期内体正面曝光次数达到考核期内业美誉度调查得分在

分以次以上分以上910

媒体满意员工管理

考核期内体满意度达到考核期内工绩效考核评分达到

分以上分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人

考核人

复核人签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：12.5

广告人员绩效评价方案受控状态方案名称

广告人员绩效评价方案编

号一、目的为了建立完善公司绩效管理制体系，提高广告人的工作积性和创造性，使员工的成绩得认可提高员工满意度和成就感，提升员工的工绩效；同时为了建立应公司发展战略的人力资源队，增强部门企业的凝聚力，保障门和企业的事业得持续的发展，特制定本方。二、基本原则（一）透原则考核流程考核方法和考核指标晰明确；考核者要被考核者确说明绩效管理的标准、程序方法、时间事宜，使考核者与被核者对绩效考核目不会存在显的分歧，绩效管理有透明度（二）沟原则在绩效考的过程中考核者需要与被考核者进充分沟通听取被考核者对自己工的评价与见，发现问题有不同意见应在第一间内进行沟通解决考核结果及时反馈给被考核者，使考核果公正合理。（三）时原则员工考核对考核期内工作成果综合评价，不能将考核期之的表现强加于本次的考核结果，也不能用时段的突出工作表现代替整个考核期的效。（四）客原则考核结果以各种统计数据和客事实为基础的，对考核者的何考核评估都应该有事实依据尽页内

精整可能避免人主观因素影响考核果的客观性。（五）发原则绩效管理通过约束与竞争相结的方式促进个人及队的发展因此，考核者和被考核者都应将提高绩效为首要的目标。三、适用范围除了策划经理以外的策划部的体员工。四、考核时间广告人员效考核每月进行一次效评估，时间为每的最后个工作日。每进行2次综合考评，时间为每月和月底最后个工作日。五、考核参与者公司按照效考核的有关规定成绩效考核小组，由力资源部理、策划部经理及人力资源部策划部的其相关员工组成。①人力资源部负责绩考核培训沟通，确保参与者明确绩效考的目的和意义，掌绩效考核标准和方；准备考核所用的各表格；负责组织、调绩效考工作，进行时间进度控制、答等；撰写绩效考的总结报告，就存在问题和下一步的工建议向公司管理层汇报。②策划部经理负责与属进行沟，客观公正地对下属的绩效进考核评估，并帮助属认识到作中存在有待改善的问题；针绩效评估中出现的题随时与级主管领导及人力资源部门沟并提出意见和建。③所有部门员工要客公正地对关同事进行评估打分，认真自评估，并与部门经进行开放交流沟通④绩效考核小组负责筹员工相考核评分结果和领导的评估考分数，对被考核者行综合绩评估，并考核结束后与被考核进行反馈面谈，建完整的绩效档案，递交主领导审核。六、绩效沟通在绩效考实施的过程中，考核组与被考核者要进持续的绩沟通。在绩效沟通的过程中，核者除了对考核者的表现做出科的评估之外，更重的在于帮被考核者提高工作效率，最大度地开发潜能，而促进公司发展战略有效实施。（一）绩沟通的目的①通过在绩效实施过中考核者被考核者的持续沟通，可以对效计划进行调整，之更加适公司发展要求，更加适应环境需要。②及时了解到考核者在绩效考核期所遇到的困难，并予必要的助。③及时发现并纠正被核者在绩实施过程中的问题和失误，使不断地改进自己的作方式和高自己的人能力。④及时掌握工作进展况，了解工在工作中的表现，并为绩效估的时候对被考核做出恰当评估做好息收集工作。（二）绩效沟通的内容①被考核者的工作进情况。哪方面的工作进展得好，哪些方存在着不足。②员工和团队是否在确达成目和绩效标准的轨道上运行。如有偏离方向，该采怎样的措扭转局面③考核者采取种行动来支持被考核。七、绩效评估绩效评估据评估者的不同分为级评估、员工互评自我评估三种。①上级评估主要是针员工的行是否符合领导的期望以及目标务的完成情况进行估。上级估工作的估者是被评估人的直领导和策划部经理上级评估据被考核者的“绩效评估表（见附则）中的绩效标和衡量标准，对被核者个人的工作目完成情况行评估。对被考核者的主要优缺点进行总结，根据被评估者在工作效中有待改善的方，提出改与提高的期望。页内

精整②员工互评主要是同之间针对工的协调能力、团队精神及对工作产出的满意度进行评估同事评估照《员工互评表（见附则）中的考评指标和衡量标，对被评者个人的工作情况进评估。③自我评估是指在绩管理期结时，由被考核者按照预先设定绩效计划和指标对己的工作标完成情进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分它是利用评估者对自己工作的反思、总结、检查和评，来激励被考核者不地改进工作，端正作态度，高工作能力，提升工作绩效。我评估结果不计绩效考评成绩。八、绩效面谈在考核结后，考核小组必须与一位被考核者就考结果进行绩效面谈。（一）绩面谈遵循的原则①建立和维护彼此的任。绩效谈是双方沟通的过程，要想顺地进行沟通，就必始终保持极饱满的绪，建立一种彼此信的氛围。②双向沟通，避免对和冲突。效面谈是一个双向沟通的过程面谈的过程中双方能会有不的见解这时考核应就存在不同见解的题向员工解释清楚则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。③优点和缺点并重。工的缺点优点都是应该在绩效面谈中找来的，不能只重视中一个方而忽视另个方面。④问题诊断与指导并，不仅谈过去，更要着眼于未来。绩效评的最终目的不是评和惩罚而是找出题的原因并加以指导从而使员工全面而速地提高己的绩效。（二）绩面谈的目的①对绩效考核达成一的看法。同样的行为表现，往往不同的有不同的看法，因，必须进沟通以达一致的看法，这样才制订下一步的绩效进计划。②认可员工的成就和点。每个都有被他人认可的需要。绩效谈很重要的一个目就是使员认识到自的成就和优点，从而员工起到激励作用③指出员工有待改进方面。尽有的员工十分优秀，但在绩效核中仍然存在一些题和不足处，有需改进的地方，这都是该在绩效面谈过程指出的。④制订绩效改进计划培训计划在双方对绩效评估的结果达成致意见后，员工和核者可以绩效面谈过程中一同制订绩效进计划，并依照考结果和培需求商定培训计划。⑤协商下一个绩效管周期的目与绩效标准。绩效管理是一个复循环的过程。一绩效管理期的结束同时也是下一个绩效理周期的开始。九、考核成绩与等级（一）考成绩绩效考核绩是由上级评估分数员工互评分数加权均后的相加获得。具体公如下。上级评估数＝上级对被考核者分的总分数/上评估人数员工互评数＝同事对被考核者分的总分数/员评估人数绩效考核绩＝上级评估分数×60%+员工互评分数×（二）考等级根据考核绩的分值结果，从高低分为五个等级，别是“S“A”、”、“C”和“”。具体等级标准见下表考核等级表

等级优秀

分值90分（含）以

说明工作绩效终超越职位常规标准求，通常具有下列现：在规定时间之前完成务；完成任务的数量质量等明显超出规的标准；得到各级领导及事的高度评价工作绩效常超出职位常规标准求，通常具有下列现：严格按照规A

良好

定时间要完成任务并经常提前成任务；经常在完任务的数量、质量上超出定的标准；得到各级导及同事的好评页内

精整

尚可

工作绩效常基本保持或偶尔超职位常规标准要求通常具有下列表现：基本达到时间、数量、质等工作标准工作绩效本维持或偶尔未达到位常规标准要求，常具有下表C

需改进

现：偶尔小的疏漏；有时在时、数量、质量上达到规定的工作标准D

不称职

50分（不含）以下

工作绩效著低于职位常规工作准的要求，通常具下列表现：工作中出现重疏漏或失误；或在时、数量、质量上达到规定的工作标准十、结果应用（一）作绩效改进计划与培训划的主要依据各级评估和被评估者应及时分评估中部分项目未到绩效标的原因，并制订相应的改进措计划。评估有责任为被评估者实绩效改进计划提供导、帮助及必要的培训，并予以跟踪、查改进效果。（二）与酬制度接轨，作为薪调整和奖金分配的接依据依据绩效估结果，依照一定的序和方法，改变岗薪资等级从而激励员工在做好本职工作基础上，更地发挥积极性、主动、创造性。（三）作职位等级晋升、降级岗位调整的依据①一年中全部绩在“”或以，且至少五个月考核结果为“”的员工，具有晋升资格。②对于连续两个月效评估结为“”的基层管理人员及一员工，除按制度规降低其工等级外，还酌予以调离原工作岗位参加人力资源部门织的脱岗训，经培训考核合格后方可重上岗，否则予以退。半年内出现次“”的员工，做辞退处理。③对于年度或半年度效评估结为D”的考核，除按制度规定降低工资等级外，还应在其综合能力进全面评估的基础上，公司提出免职或降处理的建。④试用期满人员综合评结果为“”者，延长1个月试用期，个月后进行综合考评，如还没有达到B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“”者，不予录。（四）计员工发展档案，为制职业生涯发展计划供依据员工历次核结果记入员工发展案，人力资源部根目前的员状况，制订有针对性的培训计，安排组织部门员工参加培训。工的岗位轮换、调也应以评估结果为依据。十一、附则（一）绩评估表绩效评估表考核项目职业修养管理能力

考核指标诚实正直节俭意识敬业精神组织能力计划能力沟通协调力

项目说明在日常工中诚实坦率，光明磊，为人正直，敢于持原则，洁自律在日常工中注意节约不搞铺张浪费自觉控制费用，节省开销合理利用公司各种资主动深入解公司和部门各项政和决定对本职工作认真负责能够主动承担工作责合理、有地调配各种资源，顺启动各项工作并驱各项工作务顺利完成科学地制和分解各种工作计划，保证工作计划得以落实执行涉及多方工作关系时，能够合协调处理，在工作程遇到阻的情况下能够及时解处理并使工作恢复顺畅页内

评分

合计

专业能力

专业技能解决问题钻研能力创新能力

精整能够按