子公司业绩评估方案课件

子公司业绩评估方案2011年12月19日市场战略部对企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期成本业绩评价时期财务业绩评价时期以销售利润率为中心的评价阶段，业绩评价始终与产量相联系以投资报酬率为中心的评价阶段，杜邦分析法应用较广以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价阶段经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有经济增加值（EVA）评价体系依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC）子公司业绩评估方案的整体思路子公司业绩评估的特点评价子公司业绩的方法评价主体评价客体评价指标的考虑因素学习指标运营指标市场指标财务指标子公司集团公司集团公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点评价指标体系子公司业绩评估的目的与基本原则子公司业绩评估指标设计的目的与基本原则目的设计的基本原则保证战略目标的实现着眼于业绩的持续改进及核心竞争力的有效提升此次设计不求一步到位的精细，以启动业绩评估体系为目的，在以后实际操作过程中逐步完善从集团整体高度系统考虑突出重点业绩评估的特点在评价主体上，由于集团公司既是子公司的所有者（外部资本控制），又是子公司的管理者（内部管理控制），所以集团公司评估子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份；在评价客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非对子公司管理者进行评价；具体评估工作由隶属于集团董事会下的绩效评估委员会负责，其主要工作有两方面：一是定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各子公司业绩目标值的公平性与难易程度；二是定期追踪，收集各单位业绩指标数据，并完成业绩报告。在方法上，以战略为导向，引入KPI体系，通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系，使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上确定集团愿景明晰业务战略目标形成企业策略找出关键成功因素CSF推导关键业绩指标KPI若形成的KPI指标库和战略基调有冲突则调整战略基调关键成功因素CSF（CriticalSuccessFactors)关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）KPI体现了“二八原理”，即企业80％的工作业绩是由20％的关键活动促成的。KPI指标体系结构图业务战略集团战略集团总部CSF/KPI业务单元CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位业务部门指标体系业务部门职责定位KPI指标体系成员企业指标体系成员企业战略定位借鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解，最终形成四类指标公司使命和愿景战略目标关键成功因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与经营行为的对接指标体系结构指标库KPI指标体系平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具，也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域：客户，内部运营和学习成长。平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营和学习成长四个方面指标之间的相互因果关系展现组织的战略轨迹。平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授与复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，其中，88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被我国企业接受并开始实施。平衡记分卡平衡记分卡体现的特点财务层面我们应该怎样满足股东？

客户层面客户的要求是什么？内部营运层面我们必须擅长什么？学习与成长层面

我们如何持续提高竞争力并创造价值？愿景与战略平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡，其“平衡”的特点主要体现在以下几方面：财务指标与非财务指标之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平衡定量评价和定性评价之间的平衡客观评价和主观评价之间的平衡指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡平衡记分卡将战略置于中心地位，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标；平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广度和集团的总体目标；平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标。实际上，学习和成长是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。制定业绩评估指标在操作中分为三个步骤原则根据集团战略目标和行业关键成功要素进行要素分解指标库需要兼顾现状与未来指标具有较好的可衡量性，指标值获取的成本不能太高需要内外、上下充分的沟通达成步骤2、筛选关键指标——纵横项目组和集团决策层共同完成1、建立指标库——纵横项目组完成3、确定指标值和指标权重——集团决策层与各子公司负责人确定建立业绩指标库的原则定义业绩指标库是用来衡量经营主体业绩表现的量化指标的集合，是业绩评价的重要组成部分。业绩指标库的特点业绩指标库建立的原则关键的：与企业目标与策略紧紧相连简洁实用：符合企业实际状况可度量的：业绩指标能以量化的方式表现可沟通的：能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容可定期收集：可依规范的周期收集并统计基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由业绩评估委员会根据内外部因素变化定期调整完善在筛选关键指标时需要根据业务特点差异有所侧重所属类型类型特点公司归类指标制定原则效益型业务是集团公司的核心业务或比较成熟的业务发展和利润并重的原则首先注重利润，其次兼顾发展指标应以财务类指标为主成长型业务是集团公司的建立时间不长，具有较大成长性的业务以发展为重的原则

先注重发展，其次注重利润指标应以运营类和市场类指标为主种子型业务集团培养的未来新业务，尚处于孵化阶段或者前期准备阶段业务根据实际情况，确定以评估利润为重，还是发展为重评估指标需要根据实际情况具体确定关键业绩指标的目标值确定的原则和方法

足够的挑战性，各子公司经过努力才能达到上下级目标的一致性：集团业绩评估委员会和子公司负责人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，集团业绩评估委员会具有最终的决定权

保证客观公正一经设定，原则上一个评估周期内不再轻易改变发展战略、年度经营计划和年度预算是确定目标值的首要参考综合考察多方面的信息依据－国家整体宏观形势－行业发展现状－对未来行业发展的合理预测－国际、国内行业标杆数据－公司过去三年历史数据－公司现在和未来资源状况集团总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率）目标值确定原则目标值确定方法年度经营计划和年度财务预算是目标值首要参考因素，目标值的设定由评估者和被评估者共同商定业绩分值的计算和处理综合业绩分值由各项评估指标完成分值乘以各自权重得出：综合业绩分值=评估指标完成分值×权重指标为正数，在正常经营情况下，指标值越大越有利于企业的指标，如利润各项评估指标业绩分值=完成值÷目标值×100指标值为负数时，在正常经营情况下，指标值越小越有利于企业的指标，如成本费用率各项评估指标业绩分值=100+（1-完成值÷目标值）×100综合分值的计算目标值为正数的指标完成分值的计算目标值为负数的指标完成分值的计算生产企业评估指标库财务类指标利润费用比率外销毛利率经营性现金流应收帐款周转率总资产回报率内销收入增长率外销收入增长率净资产回报率总资产周转率流动比率内销利润总额资产负债率生产成本资产总额内销毛利率外销利润总额员工流失率外销活动目标达成率外销订单一次验货通过率内销产品返修率产品产量外销订单准时交货率人均创利水平内销产品按时交货率产品产量增长率重大安全事故发生次数辅助工种与生产员工比例产能利用率员工培训计划完成率员工对培训计划满意度外销大客户稳定性外销订单平均交货时间增加销售收入增加利润提高资产回报降低成本费用控制合理财务结构提高资产利用效率客户类指标运营类指标学习类指标提高企业规模积极开拓市场提高生产效率提高产品质量确保生产安全提高员工满意度提升员工能力库存周转率员工平均工资水平单位产品成本管理费用员工技能提升率新产品开发率研发投入产出比专利数量提高生产效率内销收入外销收入存货周转率销售业务指标库利润费用比率利润总额经营性现金流应收帐款周转率总资产回报率销售收入增长率销售收入净资产回报率总资产周转率流动比率主推产品销售贡献率资产负债率资产总额销售毛利率新开发产品销售贡献率员工培训计划完成率销售数量增长率客户投诉次数市场活动目标达成率销售数量客户成交率市场份额员工对培训计划满意度大客户订单稳定性员工满意度管理费用经营费用财务类指标增加销售收入增加利润提高资产回报降低成本费用控制合理财务结构提高资产利用效率营业费用店均创利水平客户类指标运营类指标学习类指标提高产品销量积极开拓市场提高员工满意度提升员工能力提高客户满意度提高盈利水平广告宣传费用率市场推广费用率人均销售费用率销售成本率员工技能提升率员工流失率单位面积销售率货款回收额存货周转率外贸业务指标库员工流失率客户档案管理水平客户平均利润水平市场开发计划完成率重大运营事故发生次数合同按时履约率区域市场份额员工培训计划完成率大客户订单稳定性员工满意度业务合同管理水平