竟越-领导力OCTSGM培训讲义

领导力训练

麦耀泉

总经理

内容介绍领导者的角色团队建设沟通和影响技巧了解自我的沟通风格授权与指导下属领导者的角色Doyouknowthattheskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？职能技术策略思考能力行为技能职务级别职务要求低高高职能技术策略思考能力目标感策略方法系统思考前瞻性全局性行为技能沟通时间管理计划授权和指导组织激励和人际关系心目中的领导人回想一个你最敬佩的领导告诉你的同组伙伴,为什么你敬佩他回想一个你最不喜欢的领导告诉你的同组伙伴,为什么你不喜欢他准备汇报领导典范特征建立信任善于与各种各样的人相处激励其他人取得成就清晰地把信息传递给别人善于处理压力、恐惧、担忧健康的自我形象高度乐观总分：榜样我领导VS管理通过领导获得承诺

YouCanLeadaHorsetoWater,butYouCannotManageittoDrink.领导力使员工和我们由衷合作实现所期望的结果的能力两手都要硬任务目标和使命人关系和士气关注人使人感觉重要表现关心深入了解鼓励双向沟通奖励对方的努力情境领导能力强能力弱态度好态度差美国加州大学洛山矶分校调查

杰出企业领袖的特征：不是智商不是勤奋美国加州大学洛山矶分校调查

杰出企业领袖的特征：而是持续进步高效团队的带领什么是团队？团队是一个由不同背景、技巧和能力的人组成的高度沟通的群体，他们具有共同的使命感和明确的目标。为什么要建立团队？营造协作力量：有效的团队所作的决策应该比个人所作的为佳。鼓励员工集思广益：将个人的经验和知识与其他成员交流，从而更有效地解决问题和制定决策。制造一定程度的信赖和约束力，使公司上下能在协调和谐的气氛下工作。高效团队的特点团队的发展阶段沟通与影响技巧什么是影响？所谓影响，是一种建立人际关系的双向过程。通过影响，我们能够在不借助实力和权威的前提下，导致想法、行动和行为的改变。影响练习：自行车是一种不错的交通工具影响技术波长技术询问技术理解技术处理冲突技术达成一致技术她在我的波长内有意识使用身体语言第一印象更多来源于外表而不是语言

身体语言传递更多信息

容易控制语言，却不易控制身体语言小心使用术语

术语有时很方便很有用

术语使人相互亲近术语特别讨厌

术语使人疏远承认自己的感觉适当表白有助于与对方建立良好关系，但不要过分“我得承认，我说这话时有点担心…”“这事儿让我挺为难…”“唉，我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意…”

“我有点糊涂了，你能再说一遍么？观察对方时头脑要开放波长技术有意识使用身体语言

小心使用术语

坦白承认自己的感觉

观察对方时头脑要开放波长技术：有哪些方面需要改善？如何从ITELLYOU到YOUTELLME？台湾记者采访老拳师您在菲律宾有没有接触过太极拳？有练了几年了？20年有没有觉得很有趣呀有是不是认为太极博大精深，怎么练都差一点？是使用开放型问题开放型问题有助于营造谈话气氛

开放型问题了解更多信息

开放型问题“吸引”对方参与使用开放型问题中立性开放

引导性开放

(WHATIF?WHATABOUT?)请把下列封闭式的问题

变成开放型的问题最近生意好吗？ 最后的决定是你做吗？ 你们公司选择供应商的程序跟以前一样吗？零库存概念对您公司有影响吗？ 您面对的竞争是不是在加剧？您有预算吗？我给您准备一份建议书好吗？一次只问一个问题一次问几个问题,使对方得以只回答最容易回答的问题.是建议还是主张？我建议我们采取这些步骤如果我是您，我会…你应该投诉这么做很重要是建议还是主张？如果采取这些步骤，大家觉得怎么样？如果您这样做，会怎样？提供建议

认可的可能性 反对的可能性建议 42% 18%主张 25%39%询问技巧用开放型问题、结合封闭型问题

一次只问一个问题

提供建议永远不要用反问!过去时代的领导人懂得如何说，未来时代的领导人必须学会如何问。PeterDruker理解技术聆听，不打断

重复和引申听的四个境界置若罔闻假装倾听选择性倾听全神贯注聆听Listening=Hearing+Thinking+Paraphrasing我跟我主管合不来，这人太差劲是吗？他不尊重我，动不动就冲我发脾气你也有不对吧，要不他不会无缘无故发脾气嘛我只不过忘了把文件给他。这是很严重的失误呀，你老忘事嘛，好象上次他批评你也是为这原因，我提醒过你好多次呀。自己做不好，不能怪别人吧。我这人就这样。这样下去不行。

“生意上的往来，并无所谓秘诀，最重要的是要专注眼前跟你谈话的人，这是对那个人最大的奉承。

哈佛前校长伊略特全神贯注聆听“伊略特博士听你谈话的时候，坐得笔直，双手放在膝盖上，除了拇指相互交扣，发出或快或慢的动作之外，整个身子都很稳重地静坐不动。他面对听者，仿佛用眼睛和耳朵同时倾听。在你讲话的时候，他会全神贯注，注意你讲的每一句话，到了谈话结束的时候，你会觉得该说的话全都说出来了！美国著名的作家亨利·詹姆斯听的第五个境界同理心的倾听!如何做到?我跟我主管合不来，这人太差劲怎么回事？他不尊重我，动不动就冲我发脾气那你心情很不好吧他大发雷霆，只因为忘了给他文件。喔，忘了给文件。其实我也不是故意的，就是记不住，真不知该怎么办你看用用我上次提到的计划簿，怎么样？我试试吧。重复和引申

（Paraphrasing）表明你一直很关注对方鼓励对方继续说下去通过重复来检验是否真正理解对方

把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应引导谈话方向重复和引申一般这样开始，

接着用你的话把对方说的重复一遍就我的理解，你的看法是......”“这么说，你的意思是......”“请您帮我看看，我是不是理解了您的 意思......”“这么说，你认为他是明知故犯......”“所以你怕如果做解释反而越描越黑？.. ....”处理冲突的技术找出异议

找出反对或异议的根源

建设性地反对找出异议欲消除异议，必先找出异议所在如何找出异议：问问题

倾听

重复和引申（Paraphrasing），引导对方说出没明说的东西

先提出自己的看法，目的在于暴露对方的异议找出反对或异议的根源人们反对的方式有两种：不同意并告诉你为什么不同意而且不作任何解释对异议了解得越多，越有机会化解异议建设性地反对不要直接说：“我不同意，因为......”两种建设性办法：-不明确表示反对，而是问问题澄清对方观点，使对方有机会考虑你的观点-先讲理由，最后说“......所以我不同意。”达成一致的技术分清想要和需求

利益分析

一次只说一个原因分清想要和需求不找到对方的需求，就不能使他心甘情愿地做你希望的事情有时人们意识不到自己的需求

在对方的需求和你的想要之间建立桥梁利益分析各人眼中的利益各不相同

被对方看作是利益才有意义

利用真正的利益，而不是想象中的利益一次只说一个原因耐心；

论据逐个亮相，一次只“充分讨论”一个论据；

一个原因一个原因，确保对方同意；

不争辩。争辩时，双方只盯着对方最薄弱环节，忽视有力的原因；

树立建设性气氛，双方就会特别注意对方有力的论据，而忽略薄弱环节。影响技术波长技术

询问技术

理解技术

处理冲突技术达成一致技术“自行车是一种不错的交通工具”A：你认为自行车怎么样？B：不怎么样。A：为什么？B：（坏处一大堆）A：（同意，而且还加一些）B：就是嘛。A：为什么还有人骑自行车？B：那些人经济条件不大好。A：你是说骑自行车比较经济？B：是的。A：现在主要是哪些人经济条件不大好？B：农民，学生，下岗工人。。。A：你觉得对这些人来说，自行车用做交通工具怎么样？B：不错。了解自我的沟通风格支配外向谦和内向表现型友善型分析型控制型建立信任的要素诚实可靠开放宽容沟通与影响技巧授权与指导下属两手都要硬任务目标和使命人关系和士气关注人使人感觉重要表现关心深入了解鼓励双向沟通奖励对方的努力授权??把我不想做的工作交给下属?授什么权你的主要工作是什么?你有什么工作是想做而没有时间的?你可以通过把那些工作交给其他人完成而找出时间?通过授权帮助你提高你对公司的价值–把时间用在更有贡献的地方授权选择对象做授权计划开会交待期望实现的成果规则和限制表现标准要求授权对象提交行动计划至少口头叙述审查计划形成共识执行计划跟进1.为什么要指导/指导原则定义益处和障碍学习的原理从点到面自我发现2.通过指导发展员工能力通过授权进行指导的流程3.指导技术建立共鸣\鼓励发现\积极聆听返述\询问提供\建议4.通过解决问题指导对方沟通的三个阶段解决问题时的发散和收敛阶段处理反对意见5.提供反馈的技术反馈原则反馈格式1.为什么要指导/指导原则定义益处和障碍学习的原理从点到面自我发现2.通过指导发展员工能力3.指导技术4.通过解决问题指导对方5.提供反馈的技术1.为什么要指导/指导原则什么是指导指导是帮助员工获得技能，克服表现障碍的持续过程适用于员工有成功所需基本素质和愿望，但表现达不到标准的情况目的是产生行为改变，帮助员工最终提高能力为什么要指导员工？为什么很多经理不指导员工？指导的益处：最有效的发展员工的手段处理日益紧张的工作负担的手段改进员工业绩，提高整体生产率的可靠手段保证队伍稳定可靠提高员工自尊，增进工作满足感的手段指导的障碍不愿意花时间担心自己的位置自己做得最好不知道如何做

没有耐心认为员工应该自己提高自己员工抵制变化员工看不到问题案例讨论：太湖酒店你的目的是什么？你教了对方什么？对方学到了什么？怎么样能让对方学到更多？案例讨论你的目的是什么？解决问题？今后不出现同样问题？使员工有能力处理类似问题？找到管理缺陷、完善流程？转了多少圈?知道答案还不够…A转了多少圈?知其然，还要知其所以然从点到面如果你正在为一位客户服务，另一位顾客希望你为她讲解产品问题时，不要对她说“请等一下”，而是说“好，这就来。”用正面的口吻对顾客说话从点到面原则行动忌讳提供快捷的服务给顾客留下良好印象提供专业的顾客服务看见顾客走进店铺，马上招呼“先生，您早！”了解顾客的需要

“请问有什么可以帮您？”立刻放下手上的工作保持微笑、目光接触精神奕奕、说话清楚询问语气、乐意协助的口吻、友善的语气继续自己的工作，没理会顾客没精打采冷漠的语调只说：“什么事呀？”转了多少圈?知道答案还不够…学习是发现的过程转了多少圈?学习是发现的过程转了多少圈?小组讨论指导过程中，怎么做会阻碍学习过程？怎么做能最大限度让对方学习？1.为什么要指导/指导原则2.通过指导发展员工能力通过授权进行指导的流程3.指导技术4.通过解决问题指导对方5.提供反馈的技术2.通过指导发展员工能力通过授权指导对方授权指导程序确立目标鼓励发现确定边界/制定规范授权和允许总结和重述小组讨论：录像案例中，哪些做法有助于最大限度让对方学习？运用了哪些技巧？1.为什么要指导/指导原则2.通过指导发展员工能力3.指导技术建立共鸣\鼓励发现\积极聆听返述\询问提供\建议4.通过解决问题指导对方5.提供反馈的技术3.指导技术建立共鸣的技术鼓励发现的技术积极聆听技术询问技术提供建议技术反馈技术建立共鸣气氛* 目的是帮助让对方相信你的目的是帮助他学习新任务和新技能，或改进工作。在争取认同长期目标时必须明确这一点，在此就获得对方的合作。建立共鸣气氛*不判断，不做破坏性评价判断和评价会毁坏合作气氛。“废话”“你好没用，你不知道这错了吗？”建立共鸣气氛* 坐姿不要隔着大班台指导别人。找两个椅子面对面，但不要严格面对面坐着。建立共鸣气氛* 身体语言用眼神接触表明你对对方感兴趣，身体保持警觉的姿势。注意对方的反应。对方紧张吗？做教练经验越多，就越能读懂对方的身体语言。建立共鸣气氛* 记笔记记笔记很有用。尽可能记短一点，马上恢复眼神接触，不要引起中断建立共鸣气氛* 表现关注关注是教练为表达积极聆听所用的语音或非语音技术。关注鼓励对方轻松交流。并且，关注能让教练注意力集中在对方的讲话内容上，迫使其聆听。表现关注：非语音行为n

面向对方。n

保持舒适的目光接触。n

点头表示同意。n

避免分散注意力的举动，如局促不安、捻弄纸张及打断。练习：关注请起立。就下面的一个话题跟旁边的同事说至少一分钟，旁边的同事表现出关注：在别人教你某新技能时，你碰到过什么困难？你认为公司怎样才能提高增加业务？你认为在公司怎样才能提高服务/质量水平？你碰到过的最难管理的下属是什么样的？最近有什么印象最深的新闻？指导技术:开头把指导过程清楚地同日常工作区别开来。可以事先定约定指导会面的时间。开头:这样做也有助于把指导和日常工作区分开来：n

“工作一段时间了，想跟你一起看看最近怎么样……”

n

“想跟你讨论一下……有些反馈给你，不过，希望先听听你的想法。”n

“我想我们一起来看看这件事……”n

“我觉得项目进展不错，不过还有几个地方我们可以考虑改进，比如……”n

“你对……有什么看法？”

积极聆听技术静脑不判断重述和引申重复和引申

（Paraphrasing）表明你一直很关注对方，鼓励对方继续说下去通过重复来检验是否真正理解对方

把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应引导谈话方向重复和引申技术：返述例如：“您感到．．．”“您觉得这件事非常吃惊。”“您觉得这样对待您很不公平。”“你觉得他有意欺负你？”表明你理解对方的感受帮对方重新掂量自己的看法引导谈话方向重复和引申技术：返述员工：“这个活根本就不是人干的。”经理：“你是说这个工作做起来有些具体困难？”要点：表明理解对方引导到有所作为的方向

返述练习每个人为下面几句话分别写返述答复。然后每个小组讨论，选择最佳答案，写在白报纸上，准备汇报。语句A：“我认为在这家公司没前途。不管你多努力，都没用。”语句B：“让我们用的这种软件根本不灵。太复杂了，费那么多事还没手工做得好。”语句C：“TQM小组？也不说怎么回事就让我们去参加TQM活动，结果你瞧，花在这上的时间比本职工作还多，家里的事就撂下来了。语句D：“问题不在工作多复杂，而是日程和重点老是变来变去。你根本就不知道明天要你干什么。”

语句E：“让承包商答复根本不可能。他满脑子想的是他自己的公司而不是咱们。”询问技术结合开放型问题和封闭型问题结合中立性问题和引导型问题一次只问一个问题步步为营，巩固承诺提供建议而不是主张问题的功能创意问题:意在鼓励发现，帮助对方开放头脑，寻找各种可能性。“其他同事是怎么解决类似问题的？”“如果根本没有预算限制，你会怎么处理这个问题”问题的功能澄清问题:意在得到具体的信息。帮你澄清理解帮他捋清思路“这对你到底意味着什么？”“例如？”“你是说...？”“这么做需要什么条件？”问题的功能过程问题:意在帮助教练管理指导的过程和结构，帮助教练把谈话限制在教练结构里。“这次谈话，你希望得到什么结果？”“这个项目圆满完成的标志是什么？”“你认为在执行中可能碰到什么障碍？”发现提问提出“火力”集中的问题，帮助别人发现问题本质和真相的过程。步骤：聆听时注意弦外之音就未说出的内容提问重述和概括继续聆听并且礼貌地提问，帮助对方自己找出答案“就我的理解，你的看法是...”“我听到你在说…”“我的印象是…”“这么说，你的意思是...”发现提问发现提问的步骤：聆听时注意弦外之音就未说出的内容提问重述和概括继续聆听并礼貌地提问，帮对方自己找出答案“跟我多讲讲……”“我想听听你对……”“如果那样做，你就能…”“那是否意味着……”发现提问技巧：打破只做陈述的习惯构造能够激发探索和解决方案的问题知道何时提开放型问题，何时提封闭型问题形成自己的问题库练习，练习，再练习供发现提问的问题你希望出现什么样的结果？多说说这个问题？你已经做了哪些努力？为什么没有取得期望的结果？你对此有什么想法？还有哪些可能的选择？过去什么方法有用？其它公司是怎么做的？具备了什么条件，你会。。。？鼓励发现技术积极聆听发掘后果分享经验发掘后果

如果……，结果/后果会怎么样？提供建议的技术WHAT…，IF…如果……，怎么样？

WHAT…，ABOUT…要是……，你觉得会怎么样？达成一致的结构：提供建议你经常用什么交通工具？BUS和地铁。为什么？便宜实惠。所以你选择交通工具的一个考虑就是实惠？是。如果采用自行车这样经济实惠的交通工具，你觉得怎么样？用了哪些技术？WHAT…IF…IF后面必须是对方在意的东西

-所以，之前要了解对方在意的东西是什么

-然后，分析你的想要与对方在意的东西之间的关系运用封闭和开放问句了解对方的需求注意处理冲突的方法运用WHAT，IF…结构

你的担心是……/你最关心的是……（等待对方确认）所以，我们在考虑这个问题时需要解决……是这样吗？（等待对方确认）所以我建议……，它的好处是……，你觉得怎么样？结尾结束时问对方还有什么想法和看法，确保没有遗漏。“你还有什么想法？”“还有什么问题我们没有谈到的吗？”结束时还要表现“肯定”，让对方注意到他表现出的两类能力：在工作中表现出来的能力；在指导过程中表现的能力。结尾肯定练习每个小组选一个小案例。假定你正要结束一次指导，请写出适合结束这个过程的一句话，对期望对方在工作中表现出的长处及其在指导过程中已经表现的长处给予肯定。

案例A：你部门的一项工作是向管理层每周提交报告,汇报工作进展。你刚为一位经常不能及时完成报告的员工实施指导。案例B：你的一位员工不愿主动干重活，也很少对有需要的同事提供帮助。别人的印象是，他只做最少量的工作以求过关，不会精益求精。你刚实施一次指导，促进他的表现。案例C：你刚结束一次成功的指导过程，教一位成熟员工使用新的电脑软件。这位员工对电脑经验有限。案例D：你刚才在为一个单亲员工实施指导，她既要照料孩子，又要遵守公司的工作时间安排，因此处境困难。1.为什么要指导/指导原则2.通过指导发展员工能力3.指导技术4.通过解决问题指导对方沟通的三个阶段解决问题时的发散和收敛阶段处理反对意见5.提供反馈的技术4.通过解决问题指导对方沟通过程三阶段判断情况决定目的沟通策略大多数人都有目的（第二步），但常忽视第一和第三步。沟通过程三阶段判断情况：我对对方了解多少？在交谈时可能需要哪些信息？谈话前是否应该先跟别人谈一下？我是否了解了问题的各个侧面？对方的目的可能是什么？对我的话对方会怎么反应？谈话会成为父母-子女还是成人-成人式的谈话？沟通过程三阶段决定目的：我希望实现什么结果？会完全成功吗？还是为下次谈话做铺垫？谈话成功有什么标志？出现什么状况时我可以结束谈话？我希望经过这次谈话后各自采取什么行动？什么时候行动？沟通过程三阶段沟通策略：我想给他传递什么信息？我需要掌握什么信息？什么顺序最有效？为了使我的信息容易理解，我应该准备什么比喻、解释和例子？何时直接，何时引导？何时需要中性一些，避免影响对方？怎么开始？如何结束？鲁军的案例（一）目的是什么？四种回应方式批评（C）：父母-子女忠告（A）：父母-子女了解（S）：成人-成人同理心（E）：成人-成人鲁军的案例（一）这是成人-孩子还是成人-成人？鲁军的案例（二）E/S/C/A？目的又是什么？请你提炼出一个结构帮助思考谈话策略的模板练习：重新做太湖酒店的案例在指导过程中解决问题发散收敛目的是收集信息，最终就以下几方面达成共识：问题是什么/哪些问题的历史和起因问题不解决的后果利用在发散阶段收集的信息：寻找各种可能的解决方案确定解决方案形成行动计划形成跟进计划忌讳：一边发散，一边收敛发散没有完成，进入收敛解决问题的两阶段发散阶段：目的是收集信息，最终就以下几方面达成共识：问题是什么或是哪些问题的历史问题的起因问题不解决的后果解决问题的两阶段收敛阶段：利用在发散阶段收集的信息，共同：形成解决问题的各种可选方案确定解决问题的方案形成解决问题的行动计划形成跟进计划切忌：一边发散，一边收敛发散没有完成就进入收敛进入收敛之前没有确认共同的理解对解决方案没有进行确认

通过指导解决问题练习请扮演教练的同事选一个问题，然后准备跟下属交谈。问题A：你在餐厅观察，听到一个顾客说服务不好，原因是顾客觉得自己手里又拿盘子又拿杯子忙不过来，但是服务员在旁边站着却没上来帮忙。问题B：客人拿着茶杯到加热炉边上来续茶，结果倒出来的却是咖啡。原来早上在加热炉上左边是红茶，右边是咖啡，下午服务员把左边换成了咖啡，右边是茶。客人就倒错了。问题C：会议室客人全天开会。下午，FLIPCHART上的纸用完了，没有换，客人在会议进行中临时发现，急忙找服务员，却找不到人。不高兴。通过指导解决问题练习请扮演员工的同事选一个问题，然后告诉自己的教练。问题A：你是个有责任心的单亲员工，有个10岁的孩子。你在电脑维护组工作，除了平时上班随时值守外，周末和下班后，小组成员还要轮流值班。由于要带孩子，你连朝九晚五工作都困难，更难轮流值班。你跟教练会面，希望解决这一问题。问题B：你从事预算分析工作，性格内向，喜欢独立按部就班做事。可是现在你被派到好几个项目小组去改进财务系统。你不喜欢团队工作，于是跟教练会面解决这一问题。问题C：你在一个由机械师组成的团队工作，维修公司的供热和空调设备。你是新人，感觉到老同事不愿意给你象样的工作做。你感到自己是个“摆设”。你跟一位领导好几个这种团队的经理见面，希望解决这一问题。通过指导解决问题练习问题D：你在上一次绩效考核阶段出了点健康问题，错过了很多工作。最近，你从主管那里得到了绩效考核结果，分数比你想象的还要低。你的主管不愿改变你的考核成绩。你跟主管的经理会面，希望解决这一问题。问题E：你是工程师，与其他四位工程师共用一名秘书。你觉得，秘书不喜欢你，在写报告时对其他工程师特别尽心。你就这个问题跟秘书接触过，却没得到让你满意的答复。你跟团队领导会面，解决这一问题。问题F：你觉得，公司在支持女性职业发展方面做得不够。女性很少进入中层，进入高层的一个没有，这使你感到担忧。你觉得凭自己的业绩，不应该提升得如此之慢，你担心自己的职业生涯将因此受阻。你跟人事部经理会面，解决这一问题。通过指导解决问题练习问题G：你在一个小组工作，负责选购电脑软件和硬件，使办公系统自动化。数次出现的一个问题是，你的经理不跟小组中的工程师和技术人员商量就采购软件和硬件。你是经理的行政助手，能看到经理的行为导致的浪费。你跟小组聘用的某位顾问会面，想寻找一个既帮公司解决问题，又不影响自己工作的万全之策。通过指导解决问题练习观察表在发散阶段，教练对下面目标完成得如何？问题是什么或是哪些问题的历史和起因问题不解决的后果对问题的理解，双方有共识吗？确认了吗？在收敛阶段，教练对下面目标完成得如何？寻找各种可能的解决方案确定解决方案形成行动计划形成跟进计划对解决方案，双方有共识吗？确认了吗？帮助对方意识问题和分析问题发现提问“就我的理解，你的看法是...”“我听到你在说…”“我的印象是…”“这么说，你的意思是...”发现提问发现提问的步骤：聆听时注意弦外之音就未说出的内容提问重述和概括继续聆听并礼貌地提问，帮对方自己找出答案“跟我多讲讲……”“我想听听你对……”“如果那样做，你就能…”“那是否意味着……”处理对方的反对意见聆听同理心认同，不反对自我意识返述挖掘需求管理期望提供建议避免消极反应我赞成你的看法这是有道理的，而且…这么想的目的是什么？为什么要这么做呢…还有别的考虑吗？员工：有些人总是迟到早退，我们就得替他们擦屁股。经理：你是说有些人在商店营业时间里，没做好分内的工作。你能介绍一下具体情况吗？员工：我认为这个计划不可行。经理：我们来具体谈谈。你认为计划哪些方面会出现问题？员工：运输成本太高。经理：好。那么，还有别的方式运输吗？“我明白这对你不容易…，不过我希望…”“上星期，我听到你对两个来投诉的顾客大声说话。我理解有些顾客很难缠，但是我们公司一向希望大家用正常友好的口吻跟顾客说话。”聆听即便你不同意员工的意见，你也还得聆听，并表示你已经对此领会。然后你们可以通过讨论，解决彼此的分歧。经理：“我能理解，他的话让你不舒服。”员工：“上面的人根本不明白，在你想做好工作时有顾客冲你大喊大叫是什么滋味。”经理：我知道，当你既要执行公司政策，又要满足顾客要求时，压力总是很大的。我们来想想，有哪些办法可以让你的处境变得容易一些。（处理反对意见）同理心表现出同理心（反映对方的内在情感）：“我明白这对你不容易…，不过我希望…”“上星期，我听到你对两个来投诉的顾客大声说话。我理解有些顾客很难缠，但是我们公司一向希望大家用正常友好的口吻跟顾客说话。”“如果我碰到那件事，我也会……”“我能想见，你一定感到……”“听上去你对情况感到不安，我们再谈谈……”（处理反对意见）提供建议的技术WHAT…，IF…如果…，怎么样？WHAT…，ABOUT…要是…，你觉得会怎么样？运用WHAT，IF…结构你的担心是…/你最关心的是…（等待对方确认）所以，我们在考虑这个问题时需要解决…，是这样吗？（等待对方确认）所以我建议…，它的好处是…，你觉得怎么样？（处理反对意见）避免来自经理的消极反应警告：“你要是不…”强加于人：“你必须…”、“要是我，我早就…”非难：“你为什么…？”、“你怎么可以…”长辈式语气：“你会克服它的。”、“没事儿的。”轻视对方的经历：“你以为就你倒霉？我碰到那种事的时候……”轻视对方的情感：“根本就不该这么想。”（处理反对意见）寻找解决方案发散：脑力激荡、寻找方案收敛：评价方案帮助对方提炼普遍结论问题A：你在餐厅观察，听到一个顾客说服务不好，原因是顾客觉得自己手里又拿盘子又拿杯子忙不过来，但是服务员在旁边站着却没上来帮忙。问题B：客人拿着茶杯到加热炉边上来续茶，结果倒出来的却是咖啡。原来早上在加热炉上左边是红茶，右边是咖啡，下午服务员把左边换成了咖啡，右边是茶。客人就倒错了。问题C：会议室客人全天开会。下午，FLIPCHART上的纸用完了，没有换，客人在会议进行中临时发现，急忙找服务员，却找不到人。不高兴。通过指导解决问题练习观察表教练表现出以下特征和技术了吗？特征分数（1-5）具体行为例子尊