从大型企业看激励机制

从大型企业看激励机制彭飞，李剑2004-08-11摘要：面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是全部资源中最珍贵的资源，人又是生产力诸因素中最主动、最活跃的"第一资源"，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。朗讯公司的组织模式呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是对员工的评估矩阵。为了提高企业活力，日本松下公司实行了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次"明治维新"的"人事革命"。IBM在嘉奖优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。关键词：人力资源，激励机制，效绩中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有相宜的激励机制，即使是足金，也会黯然无光。

自从"人力资源"这个名词由外企进入中国以来，中国企业的"人事部"纷纷改头换面，挂上了"人力资源部"的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应当走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？

一、朗讯：起先看钱，然后看发展

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事绽开团队工作（TeamWork），朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，犹如经过一阵风暴。

（一）薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯特别引入注目的一点是，向员工发放全球业绩奖，即朗讯全部员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

（二）薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的状况，而是将薪酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争力；另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年托付专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议，指导全部的劳资工作。

朗讯在对员工加薪时尽可能做到透亮化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行沟通，继而告知员工当年薪酬的总体状况、市场调查的结果、今年的变更、加薪的时间进度以及员工本人的加薪缘由。

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。

（三）薪酬的悖论

一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能随意上涨，必需和人才市场的状况挂钩。

假如有人因为薪酬问题提出辞职许多状况下是让他走或者用别的方法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很须要细致的工作。

总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参加进去，朗讯特别希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。

因薪酬不满而申诉的状况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必需驾驭的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，"假如薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。"

（四）激励从"心"起先

薪酬在任何公司都是个特别基础的东西。一个企业须要肯定竞争实力的薪酬体系来吸引人才，还须要有肯定保证力的薪酬留住人才，还须要有一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实上员工更注意发展前景是否乐观。

二、松下：发动"人事革命"

为了提高企业活力，日本松下公司实行了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次"明治维新"的"人事革命"。

（一）实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策一直是稳定的，因为担忧政策的随意变更会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻实力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采纳新的体系后，依据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工实行减薪的方法，特殊是在将来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统变更了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

（二）采纳量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采纳了详细的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业阅历，事实上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了供应工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。

（三）推行实绩主义聘请制

近年来，松下公司的人事制度渐渐以论功主义向实力主义转变，但对实力主义也有不同的看法，核心是实力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必定联系，因此许多企业主见要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，事实上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成果一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公允、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必需努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都舍命地在为那不行衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多几倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和聘请制的推行，增加了人事管理的公允性和透亮度，提高了员工的竞争意识和组织实力。特殊是通过设计竞赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作实力。

三、IBM：致胜是第一位的

IBM在嘉奖优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估安排（PBC）。详细来说，PBC从三个方面来考察员工工作状况。

第一是Win，致胜。首先你必需完成你在PBC中制定的安排，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必需见结果，股市会特别客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。

其次是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素养，执行实力须要无止境自我修炼。PBC不光是确定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是特别重要的一个过程监控量。

最终是Team，团队精神。IBM是特别成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应当成为第一意识。

不必员工提示，老板自会给你涨工资，但是假如员工自我感觉特别良好，年初却没有在工资卡上看到自己应当得到的嘉奖，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化中特殊强调TwoWayCommunication--双向沟通，不存在单向的吩咐和无处申诉的状况。

第一条通道是与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向看法，自己所关切的问题，最终，你反映了状况会交由有关的部门处理。

其次条通道是员工看法调查（EmployeeOpinionSurvey）。这条路径不是干脆面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，得以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的看法、使之帮助公司营造一个更加完备的工作环境。

第三条通道是直言不讳（Speakup）。"Speakup"就是一条直通通道，可以使一个一般员工毫不牵涉其直属经理的状况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关切问题的答复。没有经过员工同意，"Speakup"的员工身份只有"Speakup"的协调员一个人知道，所以你不必担忧畅所欲言的风险。

第四条通道是申诉（Opendoor），IBM称其为"门户