《工业工程前沿》知识点

《工业工程前沿》学问点12息不对称现象；设计共性化创。3答：产品交货期日益缩短；市场环境变化快速；本钱不断增加；对产品质量和效劳要求不断提高；全球化竞争日益猛烈；崇尚技术创成为主流，要求企业把握核心技术；资源和环境问题日益突出。4、简要分析现代制造企业的生存环境以及面临哪些挑战。答：现代制造企业的生存环境和面临的挑战：产品交货期〔Timetomarket〕日益缩短；市场环境〔environment〕变化快速；本钱〔Cost〕不断增加；对产品质量〔Quality〕和效劳〔Service〕要求不断提高；全球化竞争〔GlobalCompetition〕日趋猛烈；崇尚技术创成为主流，要求企业把握核心技术；资源和环境问题日益突出。5期或增加全寿命周期的利润，制造企业可以实行哪些措施？答：6、近百年来，制造业经受了几个进展阶段，如亚当.斯密的劳动的专业化分工、惠特尼的标ipad/iPhone特征以及所表达的企业竞争力。答：1913年亨利福特首创流水线生产福特T型车，使得这款车本钱大幅降低，走进千家万户。20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个课题：只有有效地组织多品种、小批量生产生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源铺张，以保持企业竞争力气。在这的生产方式。1976年，由斯蒂夫·乔布斯〔SteveJobs〕和斯蒂夫·沃兹尼亚克〔SteveWozniak〕创立。在当年开发并销售AppleI竞争力标准化时代：生产规模、生产本钱；客户化时代：产品质量；创时代：响应速度、创。7、在不同时代，制造企业着力追求的目标和核心竞争力各不一样，如产能、本钱、质量、的演化过程。8、什么是制造业的“微笑曲线”？分析微笑曲线产生的缘由，制造和装配环节的利润率就确定比研发、销售和效劳环节低吗？为什么？国内制造企业要转变在微笑曲线中的位置，需要在哪些方面做出努力？答：微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多表达在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线(SmilingCurve)是国内重要科技业者宏碁集团1992理论，以作为宏碁的策略方向。向的营销与效劳。z不同行业有不同的微笑曲线，它表达了产品的附加值水平。一般地，资金－技术密集度越高的产业，其曲线的位置越高、曲线的弯曲度也越大。z制造业提高附加价值的两个走向：制造高端化、制造效劳化。措施--1利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开发产品，提高企业整体素养，实现产业升级。主要表达在技术、装备、工艺及产品的升级换代。2进展以信息技术、电子通讯、生物技术、材料、能源等为主要内容的高技术产业，保持经济持续增长，产生综合效益，增加竞争力。9、行业和产品不同，微笑曲线也不尽一样。请分析行业、产品与微笑曲线的关系，它给我们以哪些启发。10、 产品的工业化生产大致经受了三个进展阶段：标准化时代、客户化时代、创时代分析三个阶段的背景企业竞争力的根本形式以及对企业员工的要求有哪些不同。11、 什么叫“瓶颈”？对制造企业而言，哪些环节可能成为企业的瓶颈？〔的单个因素或少数几个因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。Anythingthatlimitsasystemfromachievinghigherperformancevsitsgoal,itcanbecalledbottleneckorconstraint.人、机、料、法、环、测。12、 对制造企业而言，开展瓶颈分析有哪些意义？品无法准时流下去,后道工序无产品可做,造成流水线的停滞,从而降低整条线的产能.IncreaseThroughputReduceInventoryReduceOperatingExpense13、 对生产线而言，瓶颈的常见表现有哪些〔推断瓶颈的依据有哪些〕？答：瓶颈的常见表现:整体进度缓慢,生产效率下降；消灭产品零部件不能配套的现象；某些工序加班赶货,而其它工序轻松、空闲；某些工序半成品积存如山,而某些工序无事可做；某些工序存在等待材料的现象,影响其他工序的正常运行；生产线流淌停顿,消灭在制品滞留时间过长等状况。14、简述瓶颈分析的根本步骤。答：15、简要论述约束理论〔TheoryofConstraints，TOC〕的根本思想。答：TOCrecognizesthattheoutputofanysystemthatconsistsofmultiplestepswheretheoutputofonestepdependsontheoutputofoneormorepreviousstepswillbelimited(orconstrained)bytheleastproductivesteps.1、约束理论〔TOC〕有7个关键原理KeyPrinciples，简要论述之。答：1〕Thefocusisonbalancingflow,notonbalancingcapacity.2〕MaximizingoutputandefficiencyofeveryresourcewillnotmaximizethethroughputoftheentiresystemAnhourlostatabottleneckorconstrainedresourceisanhourlostforthewholesystem.Anhoursavedatanon-constrainedresourcedoesnotnecessarilymakethewholesystemmoreproductive.Inventoryisneededonlyinfrontofthebottleneckstopreventthemfromsittingidle,andinfrontofassemblyandshippingpointstoprotectcustomerschedules.Buildinginventorieselsewhereshouldbeavoided.Workshouldbereleasedintothesystemonlyasfrequentlyasthebottlenecksneedit.Bottleneckflowsshouldbeequaltothemarketdemand.Pacingeverythingtotheslowestresourceminimizesinventoryandoperatingexpenses.Activationofnon-bottleneckresourcescannotincreasethroughput,norpromotebetterperformanceonfinancialmeasures.Everycapitalinvestmentmustbeviewedfromtheperspectiveofitsglobalimpactonoverallthroughput(T),inventory(I),andoperatingexpense(OE).17、从经济或效益的角度，制造〔生产〕系统有哪些性能指标？简要分析之。18、从生产运作的角度，制造〔生产〕系统有哪些性能指标？简要分析之。19、经营一个制造企业或运营一个生产系统，通常可以设定哪些目标？20线的平衡？21、分析下面三句话的含义，分别推断其正确性，并分别给出理由和依据。Bottlenecksgovernboththroughputandinventoryinthesystem.Anhourlostatabottleneckisanhourlostfortheentiresystem.Anhoursavedatanonbottleneckisamirageornonsense.2servic动的形式满足他人某种特别需要。一方供给应另一方的不行感知且不导致任何全部权转移的活动或利益，它在本质上是无形的，它的生产可能与实际产品有关，也可能无关。√在顾客供给的有形产品上完成的活动，如汽车修理。√在顾客供给在无形产品完成的活动，如为顾客申报税务。√无形产品的交付，如学问传授方面的信息供给。√为顾客制造气氛和供给确定的环境，如在宾馆和饭店。23、以典型的机械〔如齿轮、汽车等、家电〔如手机、电视机等〕产品为例，分析效劳与产品的关系。对此类企业而言，除产品之外，还可以为顾客供给哪些效劳？1即同一种效劳的质量差异；3不行储存性；4全部权的不行转让性；5效劳一般是无形的。24、什么叫效劳经济？它的产生有哪些背景？效劳经济有哪些根本特征？答：效劳经济〔ServiceEconomy)是以人力资本根本生产要素形成的经济构造、增长方式和社会形态。在效劳经济时代，人力资本成为根本要素，土地和机器的重要性都大大下降了，人力资本成为经济增长的主要来源。因此，效劳经济增长主要取决于人口数量和教育水平。狭义：效劳产出、效劳业就业、效劳贸易、效劳消费、效劳业投资等经济活动。以及公共政策和公共效劳体系。效劳经济的根本特征：易进展快速，并在国际贸易中渐渐占据主导地位。效劳经济的深层次特征：IT效劳等学问密集型效劳业进展快速；–在效劳经济社会中，不仅效劳业本身得到了很大进展，而且它与工业的结合也越加严密，并使得工业消灭了明显的“软化”趋势，效劳业消灭了明显的“硬化”趋势。25〔效劳型制造〕的理解。结合典型案例，分析制造企业开展制造效劳业的根本途径。答：制造效劳业也称生产效劳的效劳业producerservice，它供给与生产经营活动及其和市场争论，以及职业和科学效劳如会计、法律效劳、争论和开发等延长，以扩大效劳范围、拓展效劳群体，从而快速获得客户反响、优化效劳内容，持续改进效劳质量。升级。主要表达在技术、装备、工艺及产品的升级换代。进展以信息技术、电子通讯、生物技术、材料、能源等为主要内容的高技术产业，保持经济持续增长，产生综合效益，增加竞争力。距离，顾客更简洁直接表达对产品的各种需求。因此，企业不只关注产品的生产加工，而是将行为延长至产品的整个生命周期，包括产品开发或改进、生产加工、销售、售后效劳、产品报废、产品解体或回收。26、在查阅资料的根底上，分析IBM、富士康、海尔、联想、格力、GE、IBM等公司在延长产业链以及制造效劳业方面做了哪些创，取得哪些成绩。272、“制造＝29、答：1制造效劳化的核心内容是为了猎取价值优势，由以产品为中心向以效劳为中心转变。2制造效劳化要以技术根底和以产品质量为保证，做强制造与实现效劳二者并不冲突。假设形成良性的闭环反响，效劳可以促进提升制造物品的质量。3制造业的效劳可以按两层含义理解：企业内部效劳3.2客户外部效劳企业内部效劳〔生产性效劳〕生产性效劳也称内向效劳，它是直接或间接为生产、经营活动等供给的中间性效劳，而不是面对消费者个体的消费效劳。生产性效劳是为生产活动供给中间投入的效劳，它不仅包括产品和过程开发、设计、后勤、岗前培训、扩展训练以及价值链治理，还包括组织开发和协调治理、人力资源治理、会计、法律及金融效劳。生产性效劳一般具有较高的学问含量，以人力资本和学问资本作为主要投入。客户外部效劳〔外向效劳〕客户外部效劳不仅包括维护和修理等售后效劳，还包括购置融资、运输、安装、系统集成和技术支持等增值效劳。阶段1客则期望购置经久耐用的物品。2：制造企业供给物品和附加效劳，如售后效劳。效劳是“伴随着物品的效劳被看作是附加物。3：制造企业供给“物品－效劳包成完整解决方案。阶段4：基于物品的效劳producbasedservice户供给与物品相关的效劳。例如，销售计算机硬件后供给长期的IT效劳等。29不多见。在查阅资料的根底上，结合典型案例，分析国内企业多元化失败的缘由。答：1略的时候必需考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。2本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开拓领域、开发产品、挖掘的市场时机的重要手段。很多成功进展多元化的企业在不断推出各种产品、技术时,都在围绕核心NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依靠的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一根本条件3、企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌。很多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的状况下,把握不好企业进展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链消灭问题,甚至消灭满盘皆输的结局。4、不断扩张企业规模,企业治理却滞后。随着多元化经营的进展,企业规模急速扩大,集挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,治理失控也就在所难免多个产业和多个市场,治理体系简洁,企业的经营治理力气和水平必需到达确定的高度,才能在治理上足以驾驭集团向多元化延长和进展。30、分析“效劳外包”与“制造效劳业”之间的关系。CAD/CAE/CAM、软件设计、研发设计、财务治理、数据治理、呼叫中心、后台效劳、客户交易以及专业效劳等。业务流程外包是效劳型制造业的主要模式。3、分析“制造即效劳ManufactureAsAServicMAA”的内在含义。32、泰勒被尊称为“工业工程之父1911年，泰勒《科学治理原理》是世界上第一本精细化治理专著。分析泰勒在精细化治理方面的主要奉献。答：1911年，泰勒《科学治理原理》是世界上第一本精细化治理专著。通过动作分析和方法争论，消退不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定适宜的工具，实现治理的精细化。泰勒“科学治理原理”的核心内容1争论人机关系，重视劳动效率；2进展动作分析，具体分析劳动过程中工人的动作状况；3对生产过程进展分析，主要是工艺路线；4对劳动条件、劳动环境和劳动过程进展科学争论；5实行差异计件工资制，缩小工人之间的效率差异；6实行以打算治理为中心的职能制；7以的作业方法和作业标准培训工人。3、现代治理之父彼得·学、治理、效劳以及校园环境等细节方面存在的缺乏，并指出改善方法。34、在市场经济条件下，企业有以下三种经营思想：依据生产本钱和打算利润确定售价；生产本钱根本不变，利润随着产品售价的降低而削减；企业依据产品售价变化主动降低本钱，以保持合理利润。比照、分析上述三种经营思想，分析这三种企业的市场定位和企业的竞争力状况。35、顾客满足是当前大多数企业追求的目标。分析要让顾客满足，通常需要满足哪些要素。答：顾客满足五要素QCDSF：Q.：quality体完全实现对顾客之承诺C：cost负担；③通过提高技术含量和效劳质量来提高对顾客的附加价值。D：delivery瞬时响应市场。S：安全safety。①安康、安全、环保；②确定的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。F：flexibility柔性。①敏锐感觉市场，灵敏适应变化，预见性地满足顾客需要；②要做到倾听顾客的声音VO、具有应变力、具有治理与技术创力。36、美国通用汽车〔GM〕的前任总裁艾尔弗雷德·斯隆〔AlfredPritchardSloan〕和通用电气〔GE〕公司前任首席执行官杰克·韦尔奇〔JackWelch〕被并称为二十世纪最宏大的首席执行官ChiefExecutiveOffice，CE。在查阅资料的根底上，分析艾尔弗雷德·斯隆和杰克·韦尔奇的主要奉献及企业经营理念。P•斯隆1875-196，美国企业家，被誉为一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在治理与商业模式上创的代表人物。他在1921－1922期间。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务把握、重要领导人员的任免、长期打算，重要争论工程的打算等，由公司总部把握：其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为；这种治理体制贯彻了“政策决定23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织治理立下世纪典范，与通用电气的杰克•韦尔奇并称二十世纪最宏大ceo。杰克•韦尔奇的治理精粹“面对现实、留意质量、追求精彩、以及发挥人才的因素。“一个强大的企业必需有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的方法和产品创，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。“成功属于精简灵敏的组织。自信可以使简洁的问题简洁化，而简洁的程序可以保证快速的应变。“任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生或其次名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。37规模后，通常会患上“大企业病的难处。艾尔弗雷德·斯隆和杰克·韦尔奇的重要奉献之一就是“将大企业做小既具有大企业的规模，又拥有小企业的灵魂。在查阅资料的根底上，系统地分析GM和GE在“将大企业做小”方面的成功阅历。38、杰克·韦尔奇〔JackWelch〕GE什么必需是数一数二？答：没有竞争力就不应当去竞争的行列。不是第一或者其次怎么办？〔Fi〔Sell的出路•关掉Clos：长痛不如短痛，争取主动。39GE2090的一批企业试图学习GEGE司带来致命的损害。在查阅资料的根底上，分析春兰集团多元化道路上的得与失，总结其中的阅历和教训。答：3．2．1未抓住核心竞争力，无视企业核心竞争力的培育与提高春兰90年月曾是中国空调代名词春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为根底～个技也渐渐失去了当年的竞争优势_2盲从多元化，进入不相关的领域。电企业进展多元化进展时选择进入这些行业就成了似乎必定的选择。带有很大的投机性频爆冷门短时期内获得超额利润的行业过创期．超额利润消逝就急于转型一旦涉足多元化就很难集中优势资源来进展核心产品．不能保住其核心产品的竞争地位。3．2．3多元化相关性差春兰在多元化进程的行业相关性格外差．这也是它失败的格外重要的一个缘由。以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品工程几乎完全不同培育产生破坏作用这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多团主营制造业．兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电预料之中。40、国内外很多企业都将“德才兼备，以德为主”作为人才选拔的原则。谈谈你对“德”、“才”以及“德才兼备，以德为主”的理解，结合自身实际分析在“德“才”两个方面还存在哪些缺乏，应如何改善。4GEABCGEABC42GMGE相效仿的企业治理方法。在查阅资料的根底上，分析GMGE43在着铺张现象，日本企业治理界将之形象地比方为“地下工厂分析企业生产经营中存在哪“八大铺张”现象。4、分析“准时化生产JIT”的内在含义。答：JIT制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。45〔大批量生产〕和精益生产〔丰田生产方式。从产生背景、作业效率、产量、产品质量、生产本钱、生产的柔性、库存水平、对工人的要求等层面，比较三种生产方式的特点。精益生产方式是顺应时代及市场的要求，作为一种在“多品种、小批量”混合生产条件下高品质、低本钱地进展生产的方式，在实践中被制造出来。4、生产线平衡的目的就是实现“一个流生产OneStreamProductio产线平衡”和“一个流生产”的理解。产效率的最大化。“一个流生产”各工序只有一个工件在流淌，使得从毛坯到成品的各工序始终处于不停滞、WIP为零。“1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.简洁适应市场与打算的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备。47、对生产线而言，为什么要追求生产线平衡？实现生产线平衡的目的有哪些？答：1、提高作业人员及设备工装的工作效率；2;3、稳定产品品质;4、削减或消退物料/半成品周转场所;5、消退流程瓶颈，提高作业效率;6、削减单件产品的工时消耗，降低本钱，提高人均产量；7、削减在制品数量，实现“一个流”生产；89、在生产线平衡的根底上实现单元生产，提高生产应变力气，实现柔性生产系统；10、通过平衡生产线可以综合应用程序分析、动作分析、布置分析，搬动分析、时间分析等工业工程方法，提高全员综合素养。的技术手段与方法。它是生产流程设计及作业标准化中重要的方法。生产线平衡的目的是：通过平衡生产线，实现“一个流的生产”与把握。48、生产线平衡术语及其计算方法：周期时间〔cycletime〕生产线平衡率工时损失率〔不平衡率〕生产率生产线流淌值〔F〕生产线中缓冲区平均数量〔B〕生产节拍〔TaktTime〕稼动损失时间稼动损失率山积表49、生产线平衡的常用技法及其工程应用方法。抑制瓶颈平衡技巧AT≥CT:将CTB.T略小于CT:CT设为上限,消退瓶颈。CT严峻小于CT:将CT设为上限，重排.错误的做法是:消退瓶颈。ECRS原则取消Eliminat改进的最高原则。合并Combin的。重排Rearrang使其能有最正确的挨次、除去重复、办事有序。简化〔Simple〕：经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否承受最简洁的方法及设备，以节约人力、时间及费用.6M分析法〕Man〔人员〕1-2首站工作及手避开工作负荷过重；1-3劳动强度高、易疲乏的工序建立人员轮替制度；1-4鼓舞有阅历的老手从事瓶颈工序的作业；1-5建立候补人员制度；1-6多能工训练；〕Machine〔机器设备〕2-1提高自动化/半自动化水平；2-2承受高效专用的工艺装备,削减关心操作时间；2-3转变切削用量以削减机器作业时间；2-4以足踏、夹具替代手的工作；2-5人机同步作业；2-6人机比合理配置；〕Material〔材料〕3-1确保物料供给的准时性和准确性；3-2长、或需要弯腰、转身拿取物料；3-3同一工序不行使用易混淆的物料；3-4物料包装合理化,削减拆卸的时间；〕Method〔作业方法〕4-1作业内容相像者可以合并；4-2作业邻近着可以合并；4-3避开在同一工序使用太多工具；4-4动作合理化；削减关心动作，如查找、觉察、选择、思考、预定位等尽量取消一下动作：保持、延迟、放置、休息〕MotherNature〔environment，环境〕5-1要有适当的照明、空调与通风设备；5-2桌椅等要有适当的规格；5-3要有清洁、干净的工作环境；5-4适当的休息安排；5-5要有适当的劳动保护措施;〕Measurement〔测量工具、仪器〕6-1以警铃、提示语等代替眼睛的推断；6-2以GO-NOGO工具为测量手段；其他Quality(品质)稳定良好的材料品质可以制造出好的产品；加強来料质量管控；A-2改善过程治理；A-3防呆化设计；B．治理B-1绩效考核等鼓舞制度；B-25S治理；B-3设备治理,降低故障率；B-4物流治理；B-5过程制程时的准时处置；50、简述生产线平衡改善的根本原则、根本步骤生产线平衡是对生产线各工序进展平准化和均衡化作量，使各工位的作业时间尽可能相等或相近，最终消退各种等待和近。生产线平衡改善的实施步骤第一步：明确改善目的和对象：•是否由于生产量变动〔增产或减产〕而进展的改善•是否为了提高生产率、削减作业人员•改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：依据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。第四步：对各作业要素进展时间观测如下两点：•剔除特别值、排解各种影响作业的因素，最终制定出各作业要素的标准时间。•把各种铺张现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。第六步：绘诞生产线平衡图。第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。第八步：提出改善目标及实施方案。第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。第十步：改善结果的分析、总结和评价。51、坦克玩具装配线的平衡分析与改善某玩具制造企业大批量生产特种坦克模型850。该产品的主要工序包括1〕折内〕放置说明书、建议卡〔〕3张胶贴、组装枪〔〕组装坦克履带、底板组装坦克左、右侧板和炮台〔〕2〔〕PE38〕PE袋10〕〔1〕1〕13〕所示为该产品工艺流程及其标准时间统计。表18504坦克模型生产流程及其标准时间统计完成以下问题：论述瓶颈分析的根本步骤，分析解决瓶颈的根本途径。什么叫“生产线平衡”？为什么要进展生产线平衡分析？基于工业工程专业学问，有哪些根本技法可用于生产线平衡分析？计算各工序的负荷率、该生产线的平衡率和时间损失率。绘制该产品的工艺流程图〔工序挨次图〕，分析系统的瓶颈工序，找出该生产线生产效率低下的主要缘由。什么叫生产节拍？生产节拍确实定需要考虑哪些因素？该生产线现有的生产节拍是多少？15%以内，在不增加操作工人〔加工单元数〕的前提下，利用工业工程相关领域学问，分析该生产线瓶颈改善的途径。52、生产线平衡分析与改善案例分析8分钟，由13道小工序组成，单位产品的总装配时间为44求：①对该装配线进展工作地布置以实现工序同期化。②该生产线的平衡率和时间损失率③承受ECRS90%以上，给出改善方案。5 3 22 6 72 8 2 41 3 5 8

1 311 13322 94 127102023010002%，两班制895%，求该流水线的节拍。53、潜水电泵装配线的改善与优化水泵装配线。装配线共有27道工序，分布在13个工位，作业人数为15人。以以下图所示为该装配线的流程程序图。装配线组装流程程序现状图时间，如以以下图所示。各工位作业时间柱状图经调研，该装配线的其它参数和设置如下：在对宠保护器安装过程中(T03工位)，存在以下现象：右手始终拿着气开工具，具将螺丝钉拧紧。在对宠保护器焊接工序中(T04工位)，存在以下现象：该工位操作人员在焊接完成后，会等待2～3s时；待焊锡冷却后，用手提拉一下焊接线，检查是否焊接结实。通过试验觉察，在工人娴熟把握焊接技术的状况下，一次焊接就可以保证焊接质量。试气压检验工序中(T06工位)，存在以下操作挨次。当潜水电泵到达该工位时，多。T07工位中的吹水工序。潜水电泵在试气压检验之后，其外表会附着一些水滴，由于面的水滴。但是，在喷漆之前又安排自动烘干机来烘干其外表的水滴，且除水效果良好。在烘干、喷漆工位中(T09工位)，在喷完漆后须让泵外表的漆干后才能进入下一道工序。目前承受自然风干的方式，等待时间为30s。经测量，T10工位所需工时为32s，T11工位为14s。40cm。目前，有些工位布局不合理，工位之间的距离太长，导致产品移动距离过长。完成以下问题：什么叫生产节拍？生产节拍确实定需要考虑哪些因素？假设生产力气不能满足市场需求时，通常可以实行哪些措施？解释以下名词：方法争论:方法是人们进展工作和生活所运用的整体手段的组成局部，不管在工厂、工作单位和学校，人们都要使用方法来完成自己所要做的任何事情。作业测定:作业测定是对实际完成的工作所需时间的测量，作业测定是工作争论的一项主要内容。是通过确定的方法，用于确定合格工人按规定的作业标准，完成某项作业所需要的时间。PDCA:SOP:SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一大事的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和标准日常的工作。计算该生产线的生产节拍。什么叫“生产线平衡”？基于工业工程专业学问，有哪些根本技法可用于生产线平衡分析？计算该生产线的平衡率。找出该生产线生产效率低下和平衡率低的主要缘由，并提出改善方案。依据企业的改善目标，需要将该生产线的平衡率提高到85的措施。54、玩具小车生产线平衡分析某型玩具小车要在一个传送带上组装5004201作业 时间〔秒〕描述作业 时间〔秒〕描述紧前作业A454—B11插入后轴AC9拧紧后轴支架螺栓BD504—E15拧紧前轴螺栓DF12安装1#后车轮，拧紧轮轴盖CG12安装2#后车轮，拧紧轮轴盖CH12安装1#前车轮，拧紧轮轴盖EI12安装2#前车轮，拧紧轮轴盖EJ8安装前轴上的车把手，拧紧螺栓和螺钉F，G，H，IK合计答复以下问题：

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上紧全部螺栓和螺钉绘制小车生产的流程图。计算该生产线的生产节拍。计算该生产线工作站的理论最小值。论述瓶颈分析的根本步骤，分析解决瓶颈的根本途径。什么叫“生产线平衡”？为什么要进展生产线平衡分析？基于工业工程专业学问，有哪些根本技法可用于生产线平衡分析？计算该生产线的平衡率。依据节拍和作业次序的限制，求使工作站数量最少的生产线平衡方式。55、CD段流水线的生产线平衡分析与瓶颈改善某企业的主要产品为薄膜晶体管液晶显示器〔ThinFilmTransistor-LiquidCrystalDisplay，TFT-LCD〕，其生产工艺主要包括CF制程、TFT制程、LCD制程和LCM制程等环节。LCM制程的最终一段为CDCD段流水线又包括后段组装、CD包装等制程。经过统计分析，测得CD段流水线各工作单元的标准时间如表1所示。由于目前CD段生产力气低下，已经成为LCM制程的瓶颈环节，急需进展改善优化。表CD段流水线的工艺制程及其标准时间统计表完成以下问题：论述瓶颈分析的根本步骤，分析解决瓶颈的根本途径。什么叫“生产线平衡”？为什么要进展生产线平衡分析？基于工业工程专业学问，有哪些根本技法可用于生产线平衡分析？结合上述CD段流水线，分析的瓶颈工序，找出该生产线生产效率低下的主要缘由。计算该生产线的平衡率和时间损失率。什么叫生产节拍？生产节拍确实定需要考虑哪些因素？该CD段生产线现有的生产节拍是多少？CD段流水线的生产节拍缩短到45s〔加工单元数〕的前提下，利用瓶颈分析、生产线平衡等领域学问与方法，分析该生产线瓶颈改善的途径。56、简述治理的五大职能者的治理职能工作中，治理者往往承受程序具有某些类似、内容具职能.打算：规划部门及个人进展目标、确定工作重点及打算、部门系统构建及流程完善组织：人员的选拔与聘请、下属责任的安排及分工、资源的调配和运用协调：上中下的沟通、内外部关系及冲突的处理他愉快地做事把握：定期评估与检查、重点问题的分析与处理、觉察差距，持续改善57、简要论述“6σ治理”的核心理念。核心理念是“客户导向、数据驱动、持续改善、追求卓越”58、名词解释：看板〔Kanban〕答：生产以及搬送的作业指令，防止过量生产和搬送，进展“目视治理”的工具，改善的送看板、生产看板和临时看板。改善〔Kaizen〕答：改善KaizeKAIZEN义为对公司的全部领域进展不断地改进，不仅仅是质量。暗灯系统〔Andon〕JIT3个灯，绿灯表示行业中使用得是最广泛的。质量本钱〔costofquality，COQ〕A.V.菲根堡姆在20世纪50中质量预防和鉴定本钱费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，供给重要依据。质量本钱是指企业为了保证和提高产品或效劳质量而支出的一切费用全都而作的全部工作叫做全都本钱，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不全都成本，这些工作引起的本钱主要包括：预防本钱、鉴定本钱、内部损失本钱和外部损失本钱。DMAIC6DMAIC是指定义Defin、测量Measur、分析Analyz、改进Improv、把握Contro〕五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、效劳过程以及工作过程等等。DFSS是DesignforSixSigma的缩写，是指对流程、产品的设计方法。零缺陷〔ZeroDefects〕治理ZD准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。朱兰质量三步曲答：质量筹划、质量把握、质量改进一个突破打算并到达前所未有水平的过程则是质量打算的一种飞跃。质量筹划：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。朱兰质量螺旋〔J.M.Juran〕“朱兰质量螺旋。产品的质量形成过程包括市场争论，产品开发、设计，制定产品规格、工艺，选购，仪器仪表及设备装置，生产，工序把握，产品检验、测试，销售及效劳等共13个环节。各个环节之间相互依存，相互联系，相互促进。产品质量形成的过程是一个不断上升，不断提高的过程。为了满足人们不断进展的需要，产品质量要不断改进，不断提高。及有关的人员，要对产品质量进展全过程的治理。品质治理是一个社会系统工程，不仅涉及企业内各部门及员工，还涉及企业外的供给商、零售商、批发商以及用户等单位及个人。推动，其中领导是关键，要依靠企业领导者做好打算、组织、把握、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。戴明循环答：戴明循环(Demingcycle)或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环。P〔Plan〕--打算，确定方针和目标，确定活动打算；D〔Do〕--执行，实地去做，实现打算中的内容；C/S〔Check/Study〕--检查，总结执行打算的结果，留意效果，找出问题；A〔Action〕--行动，对总结检查的结果进展处理，成功的阅历加以确定并适当推广、标准PDCA循环。该循环是一个循环上升的过程，不断循环，不断提升质量。SPC与保证质量的目的。SPC田口方法〔质量损失函数〕不符合要求的代价〔priceofnonconformance，PONC〕答：PONC是指由于缺乏质量而造成人财物以准时间的铺张的金钱价值。答：PONC是指由于缺乏质量而造成人财物以准时间的铺张的金钱价值。SIPOC答：IPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，答：IPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程治理和改进的技术。是过程治理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。SIPOCSupplier供给者；Input输入；Process流程；Output输出；Customer客户。价值流分析〔ValueStreamAnalysis〕具。应用于下订单、生产打算、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。答：准时生产方式〔答：准时生产方式〔JustInTime简称JIT，又称作无库存生产方式〔stocklessproductio，零库存zeroinventorie，一个流one-piecef