联合重组后的企业文化融合

联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。三、联合重组后的文化融合遇到问题随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。减（二）企业忌文化融合目淘的不明确，信急于从文化蓝的精神层面早融合妄企业文化包鹊含三个方面班内容：物质纪文化、制度喷文化、精神波文化。精神桶文化处于核由心位置，是独企业员工共想同遵守的价较值标准和基听本信念。烟它草企业都是惭国有企业，兄具有比较深蒜厚的文化积立淀，自身文滥化体系较为旗完善。企业茧联合重组过指程中，很多串企业对文化摇融合往往急低于从精神层种面（如企业帆理念、企业横精神）进行缘宣传、灌输慕，这种只是倦通过直接的培简单宣传很捷难改变人们金原有根深蒂惨固的信念、桥价值观。随素着烟草企业棍联合重组不趁断推进，可瑞联合重组之紧后的企业集诚团组织结构队并没有相应杂调整，基本雹还是保持原距有的企业组段织架构和企享业管理制度讯，企业组织办经营模式和填管理流程也垃保持不变。卡如果只是通车过简单的宣树传和灌输精傅神层面的企搭业文化，从弦而试图改变非员工原有的颠工作习惯，料只能造成员勺工的行为与发思想脱节，尘企业运行效掉率降低。常（三）品牌昏情结成为企斩业文化融合且的第一难点击俱品牌是企业订的无形资产它，是实力的套综合反映。蚕红塔集团有佣十个品牌进撞入《中国卷话烟产品百牌妻号目录》，的分别是：“疲玉溪”、“举红塔山”、属“红梅”、情“恭贺新禧馅”、“阿诗战玛”、“国速宾”、“美缎登”、“蝴吗蝶泉”、“邮人民大会堂蓄”、“人参夏”。其中，照“玉溪”、磁“红塔山”盲、“红梅”狮为中国名牌根。十个主要使品牌在企业径发展过程中扒，都在一定嚷历史时期发检挥过不同程沟度的作用，尚都为企业作恰出了重要贡朱献。品牌的焰取舍问题，司特别是如此腊众多的名优四品牌的取舍西问题，是目拳前已经关系滑到能否实现哗红塔品牌发箩展战略目标扇的重大问题横，也是红塔宰集团能否成熟功进行文化称融合的关键蜡。如果不认门同品牌文化挣，诸如红塔土山品牌文化旷，就不可能伍认同红塔集远团的企业文漂化。搬（四）不同已发展阶段导悼致企业文化犁的融合难度腾加大汇对于红塔而纠言，最大的灿现实问题是朽不同成员企裂业所处的发至展阶段存在恰差异。红塔齿发展经历9傅0年代中期狂的辉煌和2惑1世纪初的设发展调整成要熟时期，使便得企业文化惧更能体现稳企重成熟特征删。而很多联匠合重组的成店员企业，大菠都处于创业颜成长时期，采正是这种企善业处于不同皱的发展阶段添，决定了它本将面临不同原的发展状况拘和焦点问题刊，进而影响饿到企业文化半的不同特点插。如果试图逢通过一方文条化凌驾于另沫一方之上，陵过于激进的列文化整合会求将直接导致减资产价值的渣流失。例如盲德国德意志浊银行对英国潮的投资银行薪Morga街nGre策nfell销的并购案例凳，就反映出拉这种文化的承冲突——想黎把德意志银售行保守的文俯化和Mor认ganG梁renfe胞ll激进自雄由的文化简隶单地融合起罗来的，结果施是Morg嘴anGr漂enfel辞l的高级管棚理人员包括县四位公司层贼主管在并购口后的两年内余纷纷挂冠而挎去，致使这东家投资银行殊的价值大打杨折扣。招四、联合重值组后的企业骗文化融合原弦则与模式选哑择士（一）融合咏原则庸1、平稳与齿适度原则含在以行政为秒主导的联合库重组过程中圈，从企业领转导到员工，透很多企业在这思想上对企茧业重组的认棍识并非一致圈，尤其是强堡强联合的企尊业，从骨子戴里存在较量持的心理，这等就增加了文缝化融合的难蜡度，因此，遵企业文化融稼合的进度不桌能快，在文型化融合上尽悬可能的考虑班双方优点，核取长补短，尘平稳过渡，江适度保留各术自文化。度2、共赢与扁共进原则件融合需要依己据不同的企旦业成长背景解及处于不同珍发展阶段的右实际，综合忍各种因素，艰抛弃不良的愧文化，借联枯合重组之契南机，吸纳双滤方有益的文抓化内容，正烦如“桔生于勉淮南则为桔惑，生于淮北感则为枳”所鞠说的，是因宴为企业文化尽所形成的条那件不同，必规然有存在的行价值，在一讽个地方可能常没有存在价湿值，但有可棕能会被另外克一方很好的过容纳，发挥晓应有的作用托，从而使双悉方共同发展吐，共同进步渗，达到1+锋1﹥2的结趣果。生3、专员负绸责与全员参名与原则岂企业文化融加合是一项复鹅杂的系统工剂程，不可能铜一蹴而就，蝇它要求企业聋在一定时间续内形成新的袖文化，而且肚能够让企业旷之间达到认洁同、普遍接优受的基本价珍值观和行为馅方式。这就球需要从企业闷高层到普通曾员工之间相只互交流与沟度通，明确双牙方融合目标挪，专门设立失相关人员负情责文化融合横的总体规划箩、组织协调索企业之间的辅活动，从而念实现组织目规标。捐（二）联合细重组后的企马业文化融合传模式选择酒对于诸如红修塔集团这样盟大企业而言词，联合重组蹄并不是最终漫的目的，只院是实施大战址略过程中的请方法和手段士，如何在联躬合重组后向涛更高水平、堡更高层次上迹整合是摆在旅烟草业面前干的一道必解恭的课题。随转着企业规模批扩张、进行网多点生产，盯要加快理顺志内部关系和誓管理体制，锅努力提高管山理水平，实制现资源有效刚整合和企业余文化融合，得把资源转化蜻为能力，充叼分发挥规模骂经营效益。谁笔1、融合模兵式承烟草行业在彼联合重组中耗，由于每个击企业都在地虚域文化、发弓展环境、历浑史因素、生缴存状况等方盐面存在差异怜，因而双方膏企业文化的患强弱也不同狗，而不同的找企业文化就银需要不同的胆方式进行文体化融合。同史时，由于企勤业之间的整女合方式不同敢，比如，红摔塔集团与成货员企业整合迁方式包括控捎股、全资子替公司和分公柴司形式，根呆据联合重组省双方企业文盛化的接受程厨度及重组方霉式获得的企悄业控制权的慎深度，企业乎文化融合主身要有四种模玻式：征服式饶、融合式、粉促进式、共阶生式。毯征服模式有邪一个前提假娱设，被整合演企业完全放响弃原有的企湖业价值理念究和行为观念扯，而且愿意戴接受新文化闭。然而，企鉴业文化是一炉个企业长期斑形成的，已补经根植于心零灵深处的东兴西，已产生木一种习惯、裤一种情结，钩不可能轻易耀就会舍弃。础这种模式只逃适合于整合玉方企业处于晋行业领导地啄位、品牌具钞有绝对影响机力、产例品市场具有王绝对号召力撤和企业整体狱实力强势，错同时赢得被昼整合企业员膜工得一致认乱同，而被整绝合企业原有画文化又很弱监的情况。然皇而，企业文望化强弱衡量托标准很难量悠化，而且烟彩草企业都是运国有企业，枣历史都比较纱悠久，已经淋形成固有的躺自身文化，走因此，这种谅模式很难在覆烟草企业推摔行。辟融合模式是超指整合双方丈企业通过相社互学习，相甲互交流，相锄互吸收对方僻文化优点，其取长补短，个使得双方文虫化相互渗透血、相互影响稻，从而建立营更能适应新则环境下的新埋型企业文化悄。这种文化听融合需要双扬方有着较为亚相似的背景抛，且相互尊团重，愿意调绩整原有文化晕中的一些弊秀端。目前，滑烟草行业推窗行联合重组烘，企业之间斤具有很多相卷似之处，这冠种模式比较羡容易推行。浆蝴促进模式是创指整合企业闻的优质文化壳在强度上相塌对较弱，被渣整合企业的吼劣质文化在恢强度上相对绪较强，整合窝企业既要增目加本企业优厉质文化的强洽度，又要改推造被兼并企竖业的劣质文缓化，是联合垫重组双方形闻成一种新型制的优势强文脾化，更适应档双方合作和舟促进企业发叹展。这类联替合重组往往贝会受到很大尼的阻力，而帽企业经营决胜策者在联合树重组过程中不占据举足轻举重的作用。燃随着烟草行挠业联合重组缩地继续推进舟，这种促进踢式文化融合梯模式将会受蜘到重视。颗共生模式是返指因为历史戚原因或特殊滚情况，企业物联合重组存泻在不确定性咬，使得双方贱文化整合意隔愿并不强，虾暂时保持现受状。近几年郑来，烟草行产业改革不断铲深化，改革聚政策陆续出您台，其中，奸联合重组具良有浓厚的行满政色彩，很雨多企业都保浸持观望态度俗，使得共生袍模式文化融敌合成为目前唇很多企业选折择的方式。附慰2、融合模秃式选择惠根据联合重恒组企业间的州控制方式不印同，选择适诞合企业发展恐的文化融合井模式。企业翅文化融合模搂式的选择实师际上是企业剧文化战略层修面的东西。聋在模式的选盼择上一般需舱要考虑两个都主要因素：经企业并购战悬略和企业原赔有的文化。踩红塔集团联咽合重组按与站成员企业控使制方式不同闸，可分为母耻分公司、母闸子公司和控摘股公司三种基方式。分公缎司是取消被韵整合企业的星法人代表，教与集团公司通属于紧密型渐管理关系，省例如楚雄、细大理两分厂术；子公司是然保持原有法隔人代表，与扣集团公司是错较为紧密型葡管理关系，席例如长春卷刺烟厂；控股筛公司是通过软双方出资新葡成立的公司嘉，根据控股欺股份大小，贿可以分为绝况对控股和相进对控股，与模集团公司是呈属于较为松等散型管理关秀系。茄由于烟草企广业属于特殊庆行业，各工介业企业历史籍都比较悠久锄，不可能采俩取征服的方忽式对企业间此进行文化融抹合。根据与蝇成员企业紧译密程度，可攀选择不同的潮文化融合模性式。建议母揪分公司以选征择融合模式嚷，母子公司四可以选择融随合或共生模采式，控股公毫司可选择促杆进或共生模素式。（如表扔2）析五、联合重课组后的企业但文化融合措扣施无根据集团公厦司与成员企馆业紧密程度基不同，选择睁合适的文化况融合模式。伸本文将以文犯化内容的三宏个层面进行葱探讨：即物旬质层面、制估度层面和精脚神层面。（拍表3）其中冒，精神层面恒是核心，但傅有效的文化乌融合，不能颠单存依靠精捆神层面融合狐方式就能达治到融合效果摇，需要物质渴文化和制度走文化全方位响立体式的融糕合。刻（一）物质扮文化融合是肥基础丝卷烟工业企拣业重组是一裂个长期的过捆程，但是其味中的众多问土题从本质上周讲还是利益扔问题，国有半企业的企业送文化要把维葛护国家利益堂、企业利益卡、职工利益载作为价值追糊求的理念。枣趋利避害是件人的本性，谎“以人为本带”就需要通斜过各种利益阁刺激如奖励妥、晋升、惩捧罚等，引导或或迫使员工合改变行为模渠式，从而培浊养联合重组筹后企业所希夹望的行为。页这是文化物防质层面的表没现，没有物郊质作为背后宾的支撑，企诞业文化融合保也只是空中佣楼阁。考烟草行业工梢资政策实行么的是工效挂蛛钩，工资的崖收入和增长岁都要受到原岸有工资基数昼和企业效益顿增长的限制胁。由于历史烂原因，各个段企业发展水节平和发展规屯模都存在较弱大差异，再狭加上地区之梦间也有很大格的差异，这编使得联合重洁组前后，成磁员企业的原歼有工资基础厚和效益水平熔就存在很大即差异，就导身致不同成员厘企业之间客川观上存在着凯收入分配的记差距。但是将，绝不能因珠为存在差距泄，而视之不凉管，需要根毛据与成员企队业的紧密程挂度，因地制蜘宜采取合适等的措施：亮首先，整合怕之前，要让逐被整合的企骄业员工从思丈想上认同工给资差距是历雪史原因；腾其次，只有击共赢共进，仙才有可能实赔现物质利益离的提升；共第三，对于贝母分公司的墙企业，通过盐融合模式采巾取必要的干胀部员工流动魄，让被整合严的企业员工芹感受到通过含联合重组能厦够给个人带输来成长空间茎。益（二）制度策文化融合是蚀保障百企业文化的岗融合是一个胸磨合过程，起通过融合先须进的制度管附理方式，形笔成优秀的管杜理制度文化曾。善于学习亚和融合联合观重组中另一刷方先进的管焦理理念和方浙式，并创造攻性加以运用巩，是企业文毕化实现融合础的一个显著呜标志。在管招理与文化融输合中要注意晓结合公司制且改造建立规绍范的治理结潮构，做到管浙理一体化，权只有实现资发源有效整合鸡和企业文化央有效融合，盐把资源转化咬为能力，才锡能使企业获损得更大的发堵展空间，品低牌才能得以贷迅速扩张，面联合重组才浅能取得1+役1〉2的效忽果。而对于迁跨地区的重句组来说，管立理制度建设扎要先于企业屡精神层面融懂合。是否能孝形成共同的母价值追求，提是重组企业锹同心同德、促形成合力的院根本保障。纽古1、建立企细业文化融合右执行机构汇联合重组后弄，企业文化乱的融合、重足塑并不是一菌件简单的事忧，而是一个费长期的系统趟工程。随着枝企业文化的汉裂变、再生敌，必然伴随诱着保守与开俗放、强势与络弱势、本本批与外来文化容的较量。因尿此，建议集请团总部需要充组建一个类意似于企业文遇化融合推进殃委员会的执馋行机构，成黑员可由联合净重组双方选曲派具有一定鲁企业文化管俭理经验和影卡响力的专业帐人员组成，拴也可从社会序上聘请有关查专家参加。谜该机构直接友向联合重组从企业的最高侦管理层负责势，组织、策策划和领导企弓业文化融合末管理的全部灿运作过程。俩通过执行机天构有计划有唇步骤开展，跳从而积极调拣动成员企业付的全体员工土共同参与，要保证文化融寒合有序进行鼻。索2、根据与咳成员企业控雁制方式采取嘴不同的管理抹方式温根据与成员企企业的控制钥形式不同，匹相应采取不孙同的管理模惠式。按照“界分步实施，危稳步推进”佛的原则，在俊发展中解决念问题。崭（1）授权专与专业化管岁理相结合热红塔在理顺医省内成员企拌业，取消法敏人资格以后猫，采取以授姻权经营与专我业化管理结谈合方式，通吐过职务授权动，解决取消示法人资格后劝领导体制的准职权职能划凭分问题；在冠资产理顺的壳同时，实行宣全面预算管枯理与经济目命标责任考核柳，每年根据附集团总体目缝标和成员企猴业实际情况古，定期签订披和汇报，使诉管理整合工唯作既能有序况推进，又能铲够做到有效次的监督制约备。对楚雄、裳大理卷烟厂蚂实行授权经帖营和经济目俱标责任考核垦。按照“统则分结合，授南权分级采购派，分块管理增”的原则和权一体化进程歌的要求，对枕原料、物资冤统一计划，墙统一指标，利统一预算，鸦统一调配使焰用。政（2）对于男集团下属的乞子公司和股祥份制企业存集团将按照荐《公司法》症的相关规定苹，加强对子速公司和股份淋制企业的支特持、指导和蚕管理，促进乔各子公司和元股份制企业仅按现代企业冈制度规范运犹作，进一步蒜完善法人治衬理结构，保领障股东的权呆益，提高投丈资回报。集膜团对子公司摔和股份制企归业主要行使蚕重大经营决恳策、选择经租营者和收益练分配三项权裙力。通过专富卖管理，行鼻业审计和内创部监督管理考，形成内外终结合，适时纷控制的管理慰机制。志３、结合“存三标一体”耍延伸，理顺财与紧密成员出企业之间管摧理接口和规起范管理流程尸。昆红塔集团于欧2003年锁率先在行业慕内通过“三会标一体”认项证，即质量霜、环境和职者业健康安全壤体系认证。恋由于成员企判业组织结构伯、管理方式臂和部门设置酱存在很大差也异，职能流卖程迥然不同示，联合重组织之后，管理坑接口自然不器到位。为了鸟能够提高管我理效率，借册助“三标一拢体”的逐步啊推进和层层熟深入，以集泻团现有的管谷理体系为参竭照，延伸到兆成员企业，鱼促进品牌、唇技术和文化察整合，紧紧范围绕《管理村手册》的要剂求，与集团赔总体发展战酒略保持高度穗统一，与集株团管理方针心和管理接口甜保持高度统言一。强４、以“一淋体化”为主幕导，全面推梳进管理制度蠢整合。慰根据国家局弃“资产、品秧牌、采购、旬销售”四统逮一的要求，妨实行“六个堵一体化”管刺理，即：财丧务管理一体彼化，信息一咸体化，品牌速、营销、研娇发一体化，帖原料一体化电，物资一体称化，人力资开源和组织管场理一体化。傲在一体化过献程