直击中国企业HR管理缺失

直击中国企业HR管理缺失摘要：企业的人力资源管理越来越受到企业高层的重视，HR管理质量可以直接体现出企业的健康状况。笔者通过对大量企业的问卷调查、员工访谈可以得出：中国企业HR管理的三大缺失：1.

企业领导在用人方面的不精确

2.员工的团队意识不强烈

3.

员工的满意度不高。本文现从这三个方面来阐述现代企业在人力资源管理上的问题，并引导出正确的解决方向。最后将客观的评价企业文化对员工的影响力。正文：国际管理大师安德鲁•卡内基说：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂，留下我的员工，不久以后我还会有一座新更好的工厂”。这句话充分说明了以人为本的重要性，也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位。所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中，逐步使企业员工在引导性思维的启发下，主动的发现、分析、解决问题，最终改善流程，创新产品的控制。在经济飞速发展的今天，我们可以看出企业的经营这已经意识到：企业对人的管理胜过一切，聚人心者可得人智、得人智者方可成大事。笔者在对大量企业进行问卷调查和员工访谈后得出中国企业在人员管理上的三大缺失：一、企业领导在用人方面不精确企业用人必须要遵循一个基本的用人原则：人事匹配，量才而用，人尽其才。

1．人事匹配人事匹配我们可以理解成把正确的人放在正确的位置上！绝大多数企业在用人的时候从不研究要录用的人与空缺职位的关系，也很少有企业编制职位说明书和教给员工做事原则更不用说员工的弹性工作制度了。拥有丰富管理经验的大师们总是告诫我们，一次性的把事情做好会给我们带来高达几倍的成本节约。所以，企业在人员招聘和录用的时候不能嫌过程繁琐、成本居高不下。因为随着时间的推移招聘来的优秀员工会让我们受益更多多。从人性的观点上讲，人的血型和星座可以反映出员工的性格，而性格有可以影响员工的工作态度，这一点也是被众多领导所忽视的问题。员工性格和能力上的互补会给组织带来更高的效率。

2．量才而用人尽其才在这里我们要反思：我们是否对自己的下属了如指掌？对新录用的人员能否通过短时间的沟通和他们取得共鸣？空缺职位所需要的人员能力水平和录用员工的能力水平不要求精确到等同也要想当。员工在有强烈意愿的情况下也要有相应的能力。从事过多年管理工作的前辈们总是告诫我们，尽可能的招录德才兼备的人才如果二者只能取一那宁可要德大于才的人，因为能力是可以培养的可是道德却是一个人不可改变的东西。一个人的道德和其从小受到的教育和周围环境的熏陶有着很重要的关系，所以一定要把握好德与才的比例。下面矩阵则可以生动的描绘员工能力与意愿的关系。对于有能力有意愿的员工我们要授权，给他们搭建更合适或更宽广的“舞台”来让他们发挥，而不是使他们觉得公司的制度绑手绑脚难以施展自己的才能。对于有意愿无能力的员工我们要采取教育的方式来耐心的培养他们，因为这些员工很可能是以后为老板两肋插刀的骨干！就想我们的小孩子，要想培养成才是必须要花心思的。对于无意愿有能力的员工我们一定不能懈怠，要采取时时激励的原则，这部分员工可以给公司带来很好的业绩但处理不好的话公司则会蒙受不可估量的损失。二、不断强化公司团队意识提到团队意识，我们中国有个谚语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个谚语在国外的说法则大相径庭：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。讲到这众多经理人又要做个反思：我们的公司是个真正的团队吗？团队的基本条件我们做到了吗？如果没有做到那幺就是一群男人和女人，也就谈不上什幺团队了！所以，这里我们先来看一下衡量一个团队的标准：1。自主性公司领导出门时不带移动看可不可以？如果一个领导出门后不断的打就说明他的团队没有自主性，经理不在就群龙无首不知所措。优秀的企业在领导不在时候照常运作，其组织内部有着很强的自主性。当然，这些都时基于经理进行一定的授权基础上。2。思考性公司在遇到困难时解决办法都时经理人自己拿出来还是下属主动去发挥主观能动性？前几年的时候我们总是喜欢讲打造学习型的组织，到了今天真正的学习型组织仍旧为数不多，作为经理人我们要时时引导下属思考而不是自己在办公室冥思苦想下属在一味执行。而且客观事实证明组织集体发挥思考性远比经理人自己思考的工作效率高的多！

3。合作性公司的每位员工做事都很优秀但提到组织内各部门的合作反而效率就低了许多。其症结就时组织缺乏合作性！不能很好的协调各部门人员高效工作时中国企业中人员管理的通病，也时影响HR管理质量的症结！这就要求人事经理们要很好的进行部门内部门间的沟通工作，沟通好了冲突就解了，没了冲突组织的通路就会体现出难以置信的高效状态！有效的团队可以导致员工个人满意度和生产率的大大提高。企业只有搞好了内部和外部、内部之间的沟通协调，企业才会有美好的前景。这是奋战在管理前沿所有同仁的共识。既然是团那幺团队中应该人人平等，经理人也不例外。我们必须要认清，每次破坏公司制度的大多数都是经理人或高层主管，普通员工则是最勤于职守的。客观的讲中国的企业是全球官气最重的企业之一，企业领导总喜欢为体现自己职位而给自己使用特殊化，这是阻碍企业发展、腐蚀企业内部的罪魁祸首。经理人既然自己都难以约束又怎幺能约束别人呢！所以从公司领导自身必须要为员工树立好榜样！哲学中讲，各个部分的有序结合可以使整体功能大于各个部分功能的加和，这就是所谓的1＋1>2的系统整体效应。所以，我们要真正意识到做事的使整个组织而不使公司经理和个别员工！三、提高员工的满意度联想收购IBM的PC业务告诉了我们什幺？被誉为“企业活化石”的世界一流企业已经开始由生产型企业逐渐转为服务型企业。IBM既然做出了这幺大的动作我们也就可知未来的企业的赢家是提供优秀服务的企业。那幺企业对外服务和员工满意有什幺关系？只有照顾好自己的员工他们才会照顾好自己的顾客，进而照顾好自己的利润！这是无可置疑的！所以企业必须要刻不容缓的提高员工满意度。（一）不要让员工因待遇不满而出走员工因薪酬离职的比例是占离职理由中最大的，但员工忠于职守的理由又远不是因为薪酬。所以，给员工的薪酬和福利待遇是企业稳定员工最进本的条件，这就要求企业要尽早的建立好适应自身的科学的薪酬体系。物质薪酬方面，在这里指出中国企业薪酬制度的缺失：品位分类而非职位分类、资历而非能力和绩效导向、结构而非水平问题突出、几乎没有工资制度。薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础，要考虑内部一致性和外部竞争力。所谓内部一致性是指薪酬的设计要贴近业务需求、经过职位分析工作绩效考核后的结果，不是以组织结构或职位等级分类。外部竞争力则是指员工的薪金要大于该行业内同层次员工的平均薪金，如果达不到平均薪金水平那幺企业的人员流失就会增大。随着现代企业组织结构日趋扁平化，宽带薪酬也渐渐流行了起来。其特点是：绩效、能力是衡量薪酬的标准尺度；以市场薪酬调查数据为基准，更为科学合理；打破了传统薪酬的等级制度。我们在借鉴宽带薪酬的同时必须要看到它存在的致命弱点，就是严格的以绩效、能力来衡量薪酬。而绩效、能力的衡量体系本身就是很模糊的概念。在此，笔者建议管理者要认清企业的战略管理重点，分阶段引进宽带薪酬制度，有步骤有计划的设计薪酬体系。在此，笔者推荐一种薪酬模型仅供读者参考。在此模型中的元素有：本薪、个人奖金和团体奖金。看似很简单，但是往往是越简单的东西越能解决问题。本薪是员工的固定新近部分，个人奖金是和员工的绩效紧密相连的部分，依照绩效考核来发放。团体奖金是员工所在团队高效的完成了任务而获得的集体奖金。这个模型的科学之处是把组织内的员工紧紧的联系在了一起，如果哪一个员工不勤奋整个团队就都没有奖金，真正的内部激励！在众多已试用的企业重绝大多数都已经取得了较为理想的效果，所以建议经理人可以把这个模型引入到薪酬体系中试行。裤私对于精神薪南酬方面，我熔幺还要问：句经理人是否糟明白员工皱的精神需求惊有那些？通袋过网上的问料卷调查和员皂工访谈笔者殿我们总结出必员工需求的班主要集中在没12纺个方面：取1.

桐希望能知道均公司对自己进在工作中抱违有怎样的态旬度。蹦

2.姜希望能够拥摸有把工作做悟好的必须工洗具和设施。宣3.聋希望能在工版作中从事自绍己擅长的事业情。湾4.咳希望自己出惹色的表现能艳得到上级的服认可和表扬圣。盲5.指希望上级能柔把自己当作撤有潜力有价绑值的员工来竹关心。强6.啦希望在工作亚中能够经常裕得到同仁的些鼓励和推动等。敲7.贼在工作中提辅出的建议能嗓得到领导和冤大家的重视倡。舒8.裙公司的发展六方向和目标竿使员工感到贯自己的工作军很重要。爽9.冻希望能和同喂事齐心合力永的共同做好租工作。豆10.沿希望能在工效作中找到一扬个最好的知低心朋友。宅11.需在过去的时生间里有领导蜂专门跟自己敞谈论过自己筛的进步。乖12.群在过去的一朱年里有很多潜机会能够使凑自己得到锻盲炼和成长。递好了，看完豆员工的精神汤需求让我们按再来反思，偷我们能支付州给员工的精级神薪酬：充饶分的信任、质重视员工；逗善待员工；图时时进行精瓶神激励等。装那幺，我们些能支付的精懂神薪酬有多走少是员工所秤需求的？员这工需求的而程我们暂时不只能支付的我坏们又会怎幺框处理？有的窗同仁总喜欢躲排列一下客招户、员工、服经理、股东链的满意位置支，但笔者认明为员工和客练户是一样重只要的，切忌蜓忽视员工的滋需求！在激送励员工方面脆，因为不同揪的企业有着垃不同的复杂声体制这里暂哀不一一列举抛，但必须要斜提醒职业经枪理人的是我谦们激励时的屯基本原则：毯要公平公正怜，奖惩适度希，因地制宜紧的奖励那些富因发挥自己领才能而给公析司带来正确辰结果的员工博。召绑（二）、加朵强沟通、消徒灭组织冲突斤、让公司上灯下异口同声自扎公司内是否苦建立良好的庸沟通渠道？本有没有良好暮的沟通方式络？公司的正客式、非正式嫁沟通做的怎撤幺样？据调流查管理者厦70筑％的时间都膜用于组织沟侨通上，然而坛企业中言70卡％的问题恰惠恰是因为沟筋通障碍所引劫起的！所以到，提高沟通望效率，处理肺好组织内部华的沟通问题拐才能建立融搏洽的员工关点系，进而提纱高企业的工稍作效率。系心首先，企业菠要建立健全边组织内部的馆正式沟通机选制。建立员损工建议制度少，如设立意碗见箱、意见区板并能够保棉证领导能够欠迅速恢复员走工所提出的戚建议。充分谋利用企业内菜部的办公自琴动化系统，这当今大多数落企业都花费徒了不少财力旗来建设内部抵的信息化系阿统，那幺我雾们为什幺不路把它充分利盗用起来呢？瞒所有的意见跑和反馈都可跟以通过网络尸以电子的形炊式进行，这胶样不但提高灯了沟通效率梨也大大降低计了企业的沟妹通成本。实吩行走动式管漂理，走动式嫁管理是指管替理者不是整慎日座在办公向室而是深入慎基层走进员乳工并和他们稍时时沟通，边减少问题的毯滞留时间随狸时问题随时糖处理。设立征总裁接待日刚，企业可以辛在每周或每绿个月设立专间门的时间作广为总裁或总英经理接待员哪工直接访问凳的时间，这勾样员工就可疲以不受层级私限制直接和贵企业的高层防进行沟通，揪表达自己对泽高层的意见顿和看法。分吨其次，对于色非正式沟通维我们在这里大要强调一点研，管理者一报定要把握好裙“吊度凭”强。否则过进夸的拉进管理俭者和员工的明关系会给以弱后的工作带垒来很大的不各便。就像大爹多数管理者鞠所讲的：做疗事就不要做芦人，做人就荷不要做事。叶通过非正式察沟通管理者辰可以很快的布了解员工的桑心声并听取妄员工的建议皇，所以适度灰的和员工进遣行非正式谈有话对加强沟外通是非常有灵帮助的。走踢最后，要求悟同存异的处赢理好组织内追部冲突。冲沃突的本源是篇因为不同的遗价值观所引酿发的！解决念的根本办法匠就是搞好沟寨通！但管理汉者在面对组食织冲突时要启抱有正确积黑极的态度，沃首先要辨别撞冲突的类型裙，然后以真筐诚的态度和至当事人进行井沟通，要对捉事不对人且安正确、客观爱、冷静的处单理好问题，益要时刻把握叛双赢的原则座。绝愤总结，不管芝企业进行如禁何的沟通都片要做到简、番明、快：能滤站着说就不瞎坐着说，能疑写便条就不气开会。最简蓬化处理问题妹则大大可以工提高沟通效拥率。企业不典管用哪种沟柜通方式都要务允许员工批牧评争论，哪神怕是争执得把面红耳赤。构但会后面对窑外面激励的套竞争公司上洗下必须要异湿口同声，心款望一处想，映力往一处用世！浊（三）努力疾的稳定好自源己的团队咐拉膨允许员工犯讲错误并将其祸归于企业技法术成本。员薪工犯错后是鸽马上处分还消是根据错误众大小进行教但育？这就叫五做鼓励员工倘冒险的容忍机程度。员工东为完成局部灶目标有时会效冒险使用一城些反常规方档法，这就难灿免会发生错趁误。企业的变领导这时候罪要鼓励员工兆冒险，对错宣误带来的损坏失归入企业窑的技术成本边中。这样，帅每位员工都枪在自发的进丙行思考是企锁业状况健康债的表现。季隐建立员工忠伞诚度、归属赶感，和员工迟共同分享荣念誉和挑战。激高忠诚度的腿员工拥有积嗽极的工作态废度，他们会鬼更加关心企慎业的发展战妥略且更具执典行力。从另蒸一个角度讲京，高忠诚度草的员工还会声降低企业管帆理风险，如眨他们会主动高把手中客户紫资料拿出来天进行共享，绵严守组织机鸣密等。企业浴的管理者也先永远都不能火忘记：自己喘的成功来源敲于下属的支骨持和努力。姨所以成功的安管理者不但非要学会于下柄属顷“尖共苦尚”教，分享失败滨和挫折；还误应该学会于夏下属分享成摘功和荣誉，勉同时让员工腊感受成功的灭喜悦和事业蜻的成就感。府不管如何让语员工分享成恐功和荣誉，删目的就是激姓励员工勇于马采取有益于惑公司的行动昏，是员工感蛮受到自己在写受到重视。纽同时，企业赚的领导力和藏管理效率也汽在影响着员炸工的忠诚度哈，这里我们渡不一一列举嫁。暂贤让员工在组博织中成长，可在竞争中获碧得进步。企个业能够让员禾工感到能够文有很好的发沃展前途是最电好的稳定员犯工的工具。骨所谓生于忧渗患，死于安粱乐，只有竞要争才有生存寇。在组织内龙部施加一定暴的压力对员扣工的成长是钟很有帮助的以。高标准严梨要求是锻造妥员工最好的时方法。让员矩工真切的感期受到在公司刺中在不断的谱获得进步是耍对员工最好毙的精神薪酬长！毙肃四、企业文伴化对员工的套影响餐彻企业文化的兄内涵：企业竞文化＝共同槽的价值观＋寄共同的意识葛＋共同的行始为。企业文免化是看不见盏的软件，是病价值观到想吗法的体现，臂是想法融入创行为中的产执物。同时，贸企业文化也达是创始人的伙哲学、价值薄观。伟大的戒企业为什幺庆能够成功？乘为什幺能够犯持久？愿景电！愿景是企燃业持续成功对的动力。愿权景包含四个辉要素：景象亦――扔我们想要的收未来图像，固价值观聋――扭我们如何到皆达目的地，蝇使命暮――哄组织存在的诞理由，目标碍――苗我们期望在搏短期内达到治的里程碑。纱优秀的企业蝶