知名企业人事管理

《人事第一》目录书荐序前言联邦快递：以人为本，职业发展无界限柯达：尊重个人，为员工制定发展计划辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度微软：激发个人潜能，鼓励有用创新杜邦：公平待人，注重职业操守阿斯利康：认同和分享，发挥每个人的领导才能欧倍德：科学选拔，矩阵管理，长期回报百安居：系统培训，科学管理富士胶片：目标管理，环境和谐诺和诺德：把员工当作客户，做公司的战略伙伴博世：开明、直率、公平，绩效与潜能并举泰康人寿：让员工从“想做”到“会做”，从“会做”到“乐做”泉《人事第一等》书荐记书荐减“他们是渐这个时代最否富有激情、配创造力和进朝取心的精英贯群体之一，旦向我们介绍餐了各自的管袋理经验和管挣理理念，展恼示了各自从批普通人力资袜源从业者到畏职业经理人输在一次次挫阅折、打击以姓及辉煌、荣伏耀中不同凡燥响的成长历车程。”能美国管理会券计师协会（贼Insti狭tute链ofMa黎nagem额entA庄ccoun觉tants泪）驻中国代队表陈越晚“这本场书汇集了众眨多资深人力疾资源管理者颗的经验与智异慧，以及不捎同国家、不域同行业世界拾五百强企业佣的文化和管浙理精髓，是小一本高品质晃的HR管理姨实务书籍。缸”雾富士胶片（箩FUJIF缩ILM）中抗国人事总务阀部部长赵尚小晶派“日常人响力资源管理真中遇到的实委际问题和管袖理者普遍关经心的职业话伤题都有提及歪，而且鲜活置、实用、专卧业。”舰《培训》（鸽Train分ingM丛agazi堂ne）杂志染运营总监单陈强筒“这些感人力资源资樱深经理人以狠其先进的管姜理理念、丰贸富的本土化估运作经验以裁及深厚的国犹内外工作、缩学习背景，颜在长期的人居力资源管理缎和实践中，度积累了丰富似的从业经验厌和人生感悟讨。”喝美国RSA阔公司亚太区乞人力资源总片监Susa章n劝Newto阀n访“该书在懂汇集众多职搅业经理人思静想精髓、体葡现专业和前愚瞻的同时，侮打破了商务枯书籍乏味的牢理论说教，期以更为感性砖和人文的讲肢述方式，将流商务与人性栏，逻辑与艺杯术融为一体纸，从多个角唇度介绍优秀泼职业经理人炒成功的案例便和动人的职掀业故事，真润实、生动。登”发美国联邦快活递（Fed盾Ex）中国愿区人力资源烈部董事总经优理Cori蛮nneS亦chuch状ard吼“以价值观钱为核心的企薪业文化和以蓄利润为目标脾的经营管理登的矛盾大多关没有得到有娘效解决，此城书也许能够涛对企业的实帅际操作有些副借鉴意义。留”聋美国柯达（高Kodak支）公司亚太京区人力资源穗总监Cy渡nthia均High门-Fisc奉hmann臣“本书以似独特的方式普汇集了许多监当今国际知随名企业人力僵资源管理中诵遇到的实际慢问题以及人让们普遍关心和的相关职业显话题。”甩美国项目管另理学会（P宋rojec贴tMan猎ageme即ntIn陕stitu胶te）注册宜培训机构首毯席顾问梁筒光华循“众多资继深人力资源铜管理经理人牢依据自己丰殃富的专业知背识和职业经测验，从各自返不同的企业阳文化出发，涝提供了独到使的人力资源构管理方面的煤解决方案和柏先进理念，唇以及个人职执业规划、职岛业发展等方答面的有益忠白告和中肯建吹议。”耍瑞士锡克拜漠（SICP依A）公司（奋中国）人力鞭资源总监闪孟明重“该书僚的出版，无钉论对于人力切资源从业人督士，还是对肢于企业管理浙人员和职业区经理人，抑息或是正在选该择职业的求停职者，都具互有相当的借葛鉴和指导意离义。”安联通黄页信埋息邻人力资源高编级经理刘城晓蕾业“成功抑或饱失败的案例糕，都折射出烫他们不屈不院挠的进取精柳神和悉心独皇到的睿智思幅考，希望给咸广大人力资裕源从业者、拾企业家以不冬同侧面的有驻益思考和启势迪。”呆《员工关系议》（Sta船ffing愉）杂志主编殃魏浩征盖前言扭一转眼贺，HR（H旋uman挨Resou壤rces，星人力资源）姐管理世界成辜立两周年了辈。两年来，讽我们致力于刑引导人力资罚源经理实现阳其六大管理箭目标，为企躁业引进一系洒列行之有效文的管理哲学科和技术，并怪建立最具竞踢争优势的人跌力资源体系规，协助客户保实现职业生始涯的极大成截功及管理绩锁效上的明显饭进步。两年伐来，我们以在专业服务和宰质量承诺，宫在客户中享堂有了很好声宪誉，在华的哈《财富》5与00强中的柿80%以上匪的企业是我标们的客户。展此外HR管气理世界网站粘（xhro杆otx）金成为全球访苏问量最高的贩人力资源网谅站之一，H场R管理世界溪俱乐部（H箭Root挣Club）码则成为中国些会员人数最洽多，也最具败影响力的人护力资源专业芳组织之一。己两年来，5妨0多家广告止与赞助商通祥过HR管理饶世界提供的合平台，成功丸推广了自身危的品牌、产刷品和服务。炭2003年竹底，HR管抵理世界成立槐刚半年，我镇们耗费巨大邀的人力、物庙力，发起了强“全球人力鞋资源管理万拖里行”活动井，拜访了数袄十位全球5蚀00强企业庸的人力资源撕副总裁、总显监，世界级雁的企业家、拨管理大师，早与他们一起湾探讨了全球膝顶尖公司是汤如何进行战救略规划、组销织设计以及雷人力资源配视置的。同时袄，我们还深肆入到这些全亭球500强繁企业的幕后予，努力探求岗他们是怎样管迎接当今最渐严峻的管理包挑战，并试透图为所有企眠业提供适用黄的解决方案完。今天我们辱特将这些内齐容整理成册抹，作为向所衔有HR管理双世界客户、历朋友、合作册伙伴的两周绍年献礼。魂这些世界级签的理论家、关实践家们除鬼了向我们演芦绎了所在企皂业的企业文务化、发展战合略、领导艺桃术外，还对喜人力资源管蜻理的未来做娃出了相当精吩辟的分析，匪其中有许多逝令人拍案称仿奇的独到见屑解。本书介采绍了人力资欠源管理趋势部和策略，并撤提供了切合样中国实际的尊深度分析。悟通过对全球宋及中国本土怠的人力资源沿管理实例分竭析，详尽地百介绍了切实裁可行的管理鸦经验。象本书所提供录的是一面透冤视镜，不只加对观察这些限企业的管理捧制度、管理家模式具有很拴清晰的分辨忌率；而且对载我们预测人萍力资源管理控未来发展的挣趋势，也有兵积极的作用糕。本书是一嫂本企业人力蠢资源管理策皮略规划的实带战手册，读复者可根据这炮些被访谈者弹所叙述的新疯见解、新方半法、新思路艘，来按图索纺骥检视企业概的策略规划仰与组织变革陶，并可藉此蚕获得拨云见谅月的心得。蒸本书中，H狂R管理世界攻用宏观的视衣野关注现实派的问题，用外多元的思维蚕解剖鲜活的基案例，用成秩熟的心智传全播先进的理誓念，力求最锅大程度地整华合这些世界乌级的管理理陡念，最大限劣度地把握时闻代脉搏。我荣们将孜孜致杆力于为中国器高级经理人唉打开全球管颤理理念和实反践的宝库，推加速中国高缠级经理人的踏学习进程。越HR管理世捧界董事、副对总裁证唐秋勇痛2005年昌3月一八日描联邦快递：鹅以人为本，焰职业发展无番界限联邦快递：以人为本，职业发展无界限（专访联邦快递中国区人力资源部董事总经理夏康琳女士）联邦快递(FedEx)公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过一三8000名员工、50000个投递点、671架飞机和42000辆车辆。公司通过FedExShipManagerat(FedEx)x、FedExShipManagerSoftware与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。联邦快递无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向2一五个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。夏康琳(CorinneSchuchard)女士简介：夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递(FedEx)中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10年，对亚太地区的市场有很深入的认识。夏女士是一位法国人，可以说流利的英语，部分的泰语和基本的中文。她获得了法国巴黎商业与工业大学的国际商务学院市场营销和国际贸易专业的学士学位。在加入联邦快递(FedEx)之前，她曾经在多家市场研究咨询公司、人力资源咨询公司和快递业务公司工作。HR管理世界：联邦快递(FedEx)被评为全球“最适合工作的企业”之一，也是“最受推崇的企业”之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递(FedEx)最主要的成功经验是什么？夏康琳：联邦快递(FedEx)连续多年被《财富》杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特公司组织的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。我想，联邦快递(FedEx)在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利润”（People-Service-Profit）原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处服务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。联邦快递(FedEx)“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。这套哲学已经帮助我们改进了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。HR管理世界：联邦快递(FedEx)在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递(FedEx)是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，自愿做贡献。联邦快递(FedEx)正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。从公司价值观角度来说，“员工-服务-利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限”（Nolimitsoncareerprogression）和“内部提拔”（PromotionFromWithin）是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工-服务-利润”理念结合为一体。我们的“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递(FedEx)，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递(FedEx)的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。从招聘战略角度来说，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。所谓的“文化匹配”也就是说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递(FedEx)大约65%的总监和管理人员是本地人。从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递(FedEx)的管理者需要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递(FedEx)在招聘员工时主要关注候选人的哪些素质？夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考查候选人是否有出色的服务意识。因为联邦快递(FedEx)所处行业的宗旨即是为客户服务，能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。HR管理世界：有句话说，员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递(FedEx)是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？夏康琳：联邦快递(FedEx)的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是说，作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递(FedEx)的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。此外，联邦快递(FedEx)还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：调查-反馈-行动（Survey-Feedback-Action）：我们给予员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。公平对待程序（GuaranteedFairTreatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。总之，联邦快递(FedEx)努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递(FedEx)不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。HR管理世界：联邦快递(FedEx)非常支持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递(FedEx)主要有哪些培训计划和系统吗？夏康琳：为了支持我们的“员工-服务-利润”哲学，联邦快递(FedEx)坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这成为“紫色承诺”：我们说，联邦快递(FedEx)的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递(FedEx)展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：联邦快递(FedEx)拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递(FedEx)的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。根据员工在联邦快递(FedEx)的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。入职培训：帮助员工了解联邦快递(FedEx)的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。管理培训包括：强制集中的管理技能培训(TheMandatoryAndIntensiveManagementSkillsTraining，MSSDI)；操作站操作管理培训(StationOperationsManagementTraining，MSSDII)；口岸操作管理培训(GatewayOperationsManagementTraining，MSSDⅢ)；应用性个人技能管理培训(ManagementAppliedPersonalSkillsTraining，MAPS)以及领导力培训(LeadershipPrincipalsIandII)。联邦快递(FedEx)还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在一五个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递(FedEx)各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。在线培训：员工可以通过联邦快递(FedEx)专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递(FedEx)所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。联邦快递(FedEx)提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。HR管理世界：联邦快递(FedEx)为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递(FedEx)也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递(FedEx)的员工的职业发展规划是什么样的？夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递(FedEx)提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我们给予员工的职业发展福利。此外,在联邦快递(FedEx)，员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91%都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦快递(FedEx)的CEO兼主席DavidBronczek最早是联邦快递(FedEx)的一位递送员。联邦快递(FedEx)执行副总裁MikeDucker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递(FedEx)时是一位收款员。联邦快递(FedEx)亚太区总裁DavidCunningham刚加入联邦快递(FedEx)时是一名初级的操作员。而联邦快递(FedEx)中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递(FedEx)时是一名普通的客户主任。联邦快递(FedEx)大约65%的管理层是本地人，他们与联邦快递(FedEx)一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。他们已经融合进了我们的员工-服务-利润文化中，他们知道联邦快递(FedEx)想要完成什么事情和使命。从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。同时，联邦快递(FedEx)也非常鼓励员工创新。因为联邦快递(FedEx)总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递(FedEx)激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额，而员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。对员工而言，这样的经历和经验的积累，不仅能让他们对公司的文化和业务更加了解，也更能激励他们体验到工作的成就感与认同感。墨HR管揭理世界：能宇否谈谈联邦泊快递(Fe返dEx)设造计了何种报淡酬体系来肯盾定员工对公待司做出的贡颠献？成夏康琳咬：联邦快递扔(FedE犹x)拥有不费同的报酬计胆划，以此来跃肯定员工所夸作出的贡献殊。这也是基蔑于我们的“蝴员工-服务像-利润”理冶念。我们认毛为，如果员续工都能关心壮我们的客户歇，这才能带披来效益和利痕润。比如说炼，目前联邦顿快递(Fe授dEx)有筑一项制度：皆无论是联邦毯快递(Fe闪dEx)的摄员工还是客肃户，凡向联盐邦快递(F浴edEx)端提交合理化捕建议并被采蝇纳的都能得伙到不同程度玻的奖励。俱“真心大陵使”（Tr闻ueHe村artA华mbass吉adors急）项目自2签003年9横月在中国启锤动，其目的提是通过客户睛对员工表现仆的反馈来评普选和奖励杰愤出员工，以近此激励所有捷员工更加努厉力，不断提妹高能力与自夺我要求，使逝工作达到更兰高目标，为断我们的客户最提供更好的椒快递服务。谈此外，我们善还开展了“烧每月最佳递蚂送员”（T碍heCo寒urier涨oft先heMo目nth）计夏划，这个计门划的目标是迈对杰出的递个送员给予肯锄定，肯定他踢们为了提高馅客户服务质但量所付出的模额外的努力远。唉“微笑奖”签（The施Smile吹Awar投d）肯定了而那些杰出的喂、为提供优泡质客户服务荷而付出了额抹外努力的员亭工。抚在联邦接快递(Fe容dEx)所时推行的这些潮丰富的奖励占报酬系统中园，这些系统吓有的是地区碑层面的，有们的是国家层例面的，这些弹系统都是对耕员工努力工叶作的肯定和尺激励的一种刻方式。你可咬以看到，不哗是所有的报千酬都是以奖荡金和物质方仔式给出的，奉换句话说，姑员工所收获查的不仅是物五质奖励，还疼有公司对他辟们工作的认廉可，他们自舰己对自己工毫作和公司的疑认可。而这匹其中很多收撇获是难以用旁金钱来衡量展的。可同时，联恼邦快递(F香edEx)没的福利计划僻也是外界认米为联邦快递齿(FedE芦x)是最佳座雇主的原因双之一。我们嘉为全职、兼价职和长期的传员工都提供皮人身保险、隐退休金，医活疗保险、学或费补助等。特同时我们还苍有一项很特件别的福利，锤最幸运的联随邦快递(F戏edEx)鹿的员工可以每以他的孩子仆名字为联邦驾快递(Fe便dEx)的乐一架飞机命脱名。他孩子贯的名字将会调出现在飞机悉的机头部位丽。朵-----伍-----女-----舒-----倚-----掩-----岗-----导-----州-----害-----续-----煎-----播贴士：拘1.联邦扣快递(Fe阔dEx)雇悔员职业指南耐莲经营哲乖学缝“员工吴--服务-救利润”:联独邦快递关心永员工，从而真令他们为客碍户提供专业啊的服务，藉孟此确保公司释可获得利润偏及业务得以弱持续发展。引公司内所有头活动都以此毒经营哲学为罪基础。帖公司文魔化灭联邦快锈递重视创新炸、诚信及承雄诺。公司通三过不同的政源策、计划及吨程序，力求垂确保公司内躬的员工无论初在个人或团饥体方面都能亲做到最好。昼传公司使事命椅公司致卧力成为最值铅得加盟的机毛构、最佳的所服务供应商惩和同业中最萍佳的品牌。卸棒联邦快霜递整体员工汗报酬绑在联邦千快递，接近身50%的支起出用于员工倘的薪酬及福坊利上。到员工报远酬的确定在倦于认同个人需的努力、刺则激新的构想串、鼓励出色肆的表现及推盗广团队的合腹作。所有这鲜些因素都在迎员工的整体味报酬中反映肤出来。沸整体报乞酬这综合了堵薪金计划、顶福利计划及娱优质工作/户生活计划。立这些计划包铜括：麦·加薪——梯根据个人的象表现来加薪描升·奖励性酬摄金——奖励衰个人及团队成的贡献译·进修资助煌——资助继涛续学习及进贱修敲·有薪休假绑及假期——毒有薪的年假开、婚假、孕宁产假等己·医疗保险扇——关心健迈康斥·生命及意犬外身亡保险周——给受益抓人的财政保砖障木·优惠价托手运——托运那私人物品的虫优惠价络·机票折扣战优惠——机岔票折扣距·后备机位弃——费乘趋坐联邦快递巴航机谱还有很多用秀来表扬员工佛表现的特别亭奖赏：跨·Brav戴oZul蝴u——奖励朗超越正常工捉作职责的出嫂色表现帮·金鹰奖—凶—奖励出色星客户服务表馋现矮·智仁勇奖光——表扬推拌广人群福利智及对社会公攀益有卓越的赠表现谜·明星及巨剥星奖——漆表扬表现陈出色者的一秆次性花红狡·五星奖老——对提升秃服务、利润绝及团队士气志的最高奖励茅物2.工作峰在联邦快递誓合适的絮人选辫公司寻优求有才能、鞭有潜质的员鞋工。这些人四才应是有诚寸信、热心、吐创新及能尊傻重同事和顾闸客的。其作为一泪间国际性的野跨国公司，谷联邦快递的焦文化是尊重屯多元化及鼓秒励员工发挥化他们的专长烟。管理层深版信，任用工薯作认真的员雄工是公司成围功之道，这刷是公司“员胖工-服务-猴利润”的中丙心信念。稼与公司一同智成长咸联邦快吵递领导同业款，基于以人故为本的哲学决，为员工建丛立和提供公虚开的内部沟多通渠道及雇储员发展政策瑞。以下是联畜邦快递提供斩给员工的主脚要计划：要·雇员内部闯晋升政策—脸—公司内的蛾空缺会以内板部雇员为优寻先考虑人选扮。侍·自由交流掀政策——管框理层随时欢存迎，亦乐意孔考虑员工所瓜提供有关改谱善制度的意萌见。茎·确保公平剩的待遇程序蛛——此程序馅设立的目的些是让雇员能鉴够有机会向轮管理层反映桐他们所关注认的问题，并弟作出客观及仍公正的评估研。水·调查/回炒应/行动计冰划——让员徐工向管理层棵反映公司各驶方面的意见末。凑·黄金计划歉(成长/机随会/领导及坦发展计划)般——内部的帽管理发展计奉划。柯达:尊重个人，为员工制定发展计划柯达:尊重个人，为员工制定发展计划（专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士）伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于一八80年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是"信息影像"行业的主要参与者之一，主要业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。1927年柯达公司在上海成立办事处。20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾一三亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大的胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设立亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。柯达全球员工总数约为7万人。目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设立了约30家办事处，拥有5000名员工。欣然（CynthiaHigh-Fischmann）女士简介：欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商管理管理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。自1981年至今始终担任柯达公司的人力资源管理相关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。HR管理世界：您在柯达公司工作这么长时间而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地方是最吸引您的？欣然：我大学毕业的时候也面试过很多优秀的公司，但是我心仪的公司应该是非常人性化的对待员工，并且非常讲究团队精神的。所以，求职的时候确定公司的企业文化和价值观是否适合你，这一点非常重要。在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时间面试过其他一些非常著名的公司，但我发现他们的企业文化不适合我。如果说一家公司会不惜一切追求成功和卓越，甚至不惜伤害员工和团队的利益，这样的公司就一定不适合我。而柯达是非常讲求人性化管理的公司，所以我毅然留了下来。HR管理世界：您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？欣然：“尊重个人”是柯达对待员工，对待同事的准则。我们的高层职位也有直接从外部聘用的，但是我们更看中内部员工优秀的工作表现，我们信任我们的员工。我们的确重视员工的工作结果，但我们也重视员工工作的过程，也重视如何给予员工良好的、公平的对待，我们非常重视在这个过程中保持我们的文化与价值观。每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们不会因此改变自己的价值观。柯达的流动率一直比较低，很多员工是因为喜欢这里的企业文化而留下来，他们认为他们受到了公平的对待。即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与他们分享，我希望能留下那些最合适柯达的优秀人才。在美国，曾有一位柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她说，如果你想回来柯达，就告诉我。结果她真的回来了。在柯达工作很长时间，你会发现，有高额的收入固然好，但并不是最重要的。HR管理世界：您是否知道柯达员工离开公司后的去向？欣然：事实上柯达的离职率不高。举例来说，不久前我们一位公关部门的员工出于子女教育的考虑移民新西兰。她非常优秀，所以我们也希望能安排她加入新西兰的柯达公司，不过很可惜那里暂时没有适合她的职位。由此可见，我们首先希望的是能留住那些优秀的员工。HR管理世界：柯达是如何将员工的工作过程与工作结果有机结合起来的？欣然：首先，柯达的每位员工都要制定“员工发展计划”，这个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的计划内容也不同。这个计划必须涵盖所有关键信息，比如，你要很具体的说出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你希望接受什么新的工作，想做一个什么样的项目，希望岗位轮换到什么部门，希望有哪些培训项目，希望有什么导师培训等。制定计划的过程中，员工需要和他们的主管、经理商讨。然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己的“员工发展计划”中具体说了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老板觉得这是个好主意，就让我来中国了。接下来，管理人员需要跟踪观察员工执行计划的过程，员工在工作过程中可以及时调整目标，并得到必要的支持。当然，在评估结果的时候，我们除了要听员工的直接主管的反馈意见之外，还要听员工自己的评价。比如问你计划执行的过程是否满意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求员工要会自我评价。因为没有人比你自己能判断这个过程。HR管理世界：在员工实现计划目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种效果是最好的？欣然：我不认为去念一个学位或者上培训课的培训效果最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。我们给予员工的导师和教练都是来自柯达的高层领导者。也就是说，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定是员工的导师了。当然，对于那些有潜力也有志成为未来管理者的员工，我们会鼓励他们进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积累各方面的经验。HR管理世界：要能听到员工个人的意见，那势必需要非常通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？欣然：柯达非常需要直接来自员工的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。有些员工也许不希望直接和他们的直属经理谈，他们希望听到不同的建议，那他们可以找到公司任何级别的人来交流。有些公司可能只有下级向直接上级沟通，而在柯达，没有这样一个明显的界限。比如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何想法，都可以直接来找我谈，我会像对待CEO一样认真、耐心地听她说。但是，柯达依然有比较细致的人员分工，不同员工的职位名称也不同。这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。HR管理世界：说到沟通，柯达著名的“柯达女性员工论坛”算是一个例证。那么人力资源部门在这个论坛中扮演什么角色？欣然：这个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性员工准入。在上海，这个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。HR部门只是一个和其他部门一样平等的参与者，并没有HR的直接政策来源于这个论坛。但这个论坛让我们看到员工们的意见，比如论坛上讨论到女性员工的职业发展，也包括她们在柯达的职业发展计划执行的心得、看法等等。前一段柯达的一位员工拿到了一个全球女性员工奖，这是很鼓舞人心的消息，我们在柯达各国各地的这个论坛里都宣传开来。HR管理世界：据说柯达有30%的员工为女性，经理层以上职位的女性员工比例还要高一些，是出于何种考虑如此选择呢？欣然：柯达和其他员工在女性员工比例上可能是有一点不同，这主要是公司注重多元化的员工队伍。但我们不会假设说哪些岗位就适合男性而不适合女性。比如我们一位原HR部门的员工说，她对操作类工作更感兴趣，那就让她转过去，女性也可以是优秀的工程师。最重要的是你自己清楚你希望走什么样的职业道路，你想做什么。柯达给你一个实现理想的空间。HR管理世界：柯达公司无论是在传统的胶片行业或现在的数码领域，始终是市场的领先者，这是否意味着柯达的员工始终在较强的压力下工作？如何对员工进行压力管理？欣然：柯达的“卫生健康部门”会及时关注员工身体和心理上的健康状况。但说到工作压力，现在全球竞争十分激烈，任何工作都会有压力。在柯达，如果一位员工觉得现在工作量太大，或者和家人在一起时间太少，他希望休假一段时间，他可以向他的主管或者直接和我说，也可以和卫生健康部门说。我们尽力让员工感觉到工作的平衡性。比如，柯达全球的高层需要召开会议，这就遇到时差问题，柯达的做法就是选择大家都能接受的一个时间，比如这边是傍晚，那边是早上，这样让大家都觉得适合。另外，有时员工如何感受压力，与他们老板的管理风格有关。我以前在数码部门工作时，非常辛苦，经常加班，项目的压力也很大，但我的老板，一位优秀的中国人，就经常和我们讲笑话，即使在最严肃的会议上，也可以让气氛很愉快、很有趣，让大家很放松。HR管理世界：HR部门与公司战略之间的是什么关系？欣然：柯达公司从建立至今，企业价值观始终没有太大的变化。HR部门首先就是要将这样的文化推行下去，让我们的工作团队都有这样的信条，让我们的业务部门在工作中始终遵守这样的标准，让我们的员工都受到良好的对待和尊重。比如在70多年前，柯达曾经发现我们的某批产品存在一些问题，当时我们不惜销毁这些产品，让公司承担所有经济上的风险，也不愿损害客户对柯达的信任。我们对客户和对员工都是一样的忠诚和诚实，这是非常难得的。但所有公司的长远目标，都需要通过人员来实现，因此，尊重和良好地对待员工，是人力资源部门很重要的一部分工作。就在前一段时间，我们卫生健康部门的主管来和我说，我们厦门公司的3位短期合同工遭遇了车祸进了医院，我们很希望能主动地去帮他们做好医疗保险，或者尽可能给予医疗费用方面的帮助，而不是说，员工出事了，公司就与他们划清界限。HR管理世界：您20多年始终在人力资源部门工作，为何没有转到其他部门？欣然：我大学的专业是工业和劳动关系，大学毕业时也想过要继续念法律学。可是因为加入了柯达，而且在这里做HR工作我非常感兴趣，所以想想要离开3年去念书有些可惜，于是便放弃了。但是柯达现在的亚太区总裁兼主席柯思敏女士原来也是HR出身，后来她转到商业部门，而且做得很出色，就不再回HR部门了。我和她有一个同样的开始，但后来的选择却不同了。所以这个问题我个人觉得，如果你喜欢一种工作，就会想一直做下去。何况我们有很多岗位轮换的机会来确认你自己最希望做什么样的工作。而HR部门内部也有很多不同的岗位分工。就在不久前，我们的一位原来做市场营销的员工来和我说，他希望能尝试其他工作，尽管原来他并没有HR经验，但我发现他很有HR的素质，比如他拥有非常丰富的面试经验，培训指导员工发展的经验，制定策略的经验，因此我建议他加入了HR部门。HR管理世界：您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锻炼起呢？欣然：要成为高级的人力资源管理者，主要有两种方法，一种当然就是从基层做起，慢慢提升上来，另一种就是你可以从其他部门转过来做HR。最关键的就是看你的素质是否适合做HR。我个人认为这两种途径没什么本质区别。当然，如果你原来不是做HR的，公司会给予你很多在职培训机会，也让你参加当地的各种HR业界会议和活动，当然，你还有导师可以帮助你，让你成为更优秀的HR从业者。HR管理世界：您认为要像您一样成为一位成功的国际经理人，哪些特质和经验必不可少？欣然：首先，你一定要心胸宽广。无论你到哪里工作，如果你相信人是善良、宽容、诚实的，那么即使你对当地文化不甚了解，也会得到当地人的帮助。其次，你的学习速度要快。我几年前获得了一个EMBA的学位，但我觉得这个过程最主要的收获是拓宽了我的眼界和思路，让我的知识也更丰富，让我更具思考立场。但我不认为为了拓宽眼界，非要读EMBA。当然，要做柯达的高层经理人，你至少需要在两个国家工作过，感受过不同的民族地方文化。另外，学习当地的语言也挺重要，我现在就在学习中文。贴士：1。柯达的价值观无论在何地从事何种工作，我们都必须能够体现出下列的柯达价值观，并且遵循这些价值观框架下的行为规范。尊重个人很明显，只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。正直不阿今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志。相互信任我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事。这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项基本要素。信誉至上我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。当然，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺。精益求精，力求上进无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。为了在整体上不断提高，我们个人也必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。论绩嘉奖我们留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。2。基于表现的柯达文化作为公司将提供：?明确定义的公司目标和前景?为明确目标做出贡献而得到的回报?合理的薪资?教育训练及发展机会?各层次上的有力领导?各层次上的坦率、诚实、双向沟通?言行一致?一个适于发展、学习的环境?各层次应担当的责任?尊重个人和行为诚实?完成工作所需的资源?对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性作为员工将提供：?以积极态度付出100%的努力?良好的业务决定能力和对我们行为的责任感?高质量的产品、服务和表现?一个主动、可靠的工作队伍?不断提高我们的技术和技能?提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客?主动理解业务和柯达的顾客?为柯达的利益、队伍、个人服务的工作队伍?我们保证的成果?主动适应变化?公司荣誉感和主人翁感训练与发展本公司承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是本公司对员工训练发展承诺的两个重要体现。员工发展计划员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。训练小时及定义每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度（专访辉瑞制药人力资源总监肖卫红先生）作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球一五0多个国家和地区。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。在中国，辉瑞致力于通过不断引进、生产和推广创新药品，提高中国人民的医疗保健水平，并且辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。肖卫红先生简介肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。1999年加入辉瑞制药人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。现任人力资源总监。HR管理世界：辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也基本完成。那么，在这个过程中，人力资源部门主要承担什么角色？肖卫红：在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都很重大，从前期的制定计划，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。新公司组建后，不可避免地会遇到不同企业文化的整合问题，但人力资源部门关键要做的就是如何营造良好的工作氛围，引导员工,及时发现问题,协调矛盾，解决问题，以及扬两家之长，实现“1＋1>2”的结果。HR管理世界：目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？肖卫红：目前的辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为和做员工心目中的最佳雇主。其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。在领导行为中，我们提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了我们在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。HR管理世界：为什么要把“让员工开心满意”作为雇主的目标？肖卫红：这就是辉瑞文化的核心部分之一。我们在对管理层的培训和教导过程中也特别关注如何对待员工方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的发展。辉瑞美国有着这方面的优良传统，我们被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主。在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一，我们有专门针对女员工的福利政策，也有专门针对女员工职业发展的培训体系。辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中很多政策和项目是基于员工的意见和建议。HR管理世界：辉瑞公司作为传统行业，人员结构比较复杂，如何达到沟通的通畅？肖卫红：无论是传统行业还是新兴行业，都十分强调沟通的重要性，强调如何从员工那里得到最直接的反馈。我们有总经理网站和信箱，收集员工的各种意见，我们还会不定期召开总经理与普通员工的开放式对话。另外，为了强调沟通，我们还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。而且最重要的是，我们的管理层人员都接受非常充分的沟通方面的培训。因为一个公司的文化、战略、策略和目标，最直接的是要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。HR管理世界：的确，员工和他们直接汇报工作的上级之间的关系也是员工去留问题的一个焦点，那么在选拔员工的时候，辉瑞是否将与经理人直接匹配的人才留下来呢？肖卫红：辉瑞对一线经理人的帮助、指导、培训和提高非常重视。在人力资源市场非常充足的前提下，也就是说，我们有很多人可以选择的情况下，找那些和团队内部最匹配的人员是很理想的情况，尤其是中高层管理人员选拔时。员工和他们的直线经理人之间的关系的确非常重要。现在，辉瑞开始了新的内部员工横向满意度调查，目前主要针对经理层，让他们的下级、同事和上级来评价他。HR管理世界：辉瑞文化中强调员工的“德”，这是什么内涵？肖卫红：制药行业是一个拯救生命的崇高行业，当然更要强调道德。辉瑞有非常明确的道德内涵，告诉员工，哪些行为是符合辉瑞的道德规范。我们强调员工要在这一基础之上开展一切活动，包括自我的发展。HR管理世界：辉瑞中国的董事长安高博先生曾经说过，外籍管理人员可以减少到甚至不存在，这是否是充分重视人才本地化的结果？但这样一来又如何保持跨国公司的优势？肖卫红：的确，辉瑞非常重视人才本地化，这对于中国员工来说，是一种莫大的激励。当然，公司同时也是在考虑到人员成本的问题。另外，中国市场的独特性也促使本地员工更能发挥作用。尽管人才本地化，但辉瑞中国与辉瑞其他地区的公司，以及美国总部之间的联系依然非常紧密。中国的员工去辉瑞其他市场工作，或者国外的辉瑞员工来中国工作的机会很多，有长期、有短期。不断地与总部和其他国家进行交流，得到最新最优的管理理念、技术、经验和方法，这也正是辉瑞公司竞争优势之一。HR管理世界：在人才本地化的同时，辉瑞又强调员工队伍的多元化，怎么理解？肖卫红：多元化未必是单指员工的国籍和籍贯。比如我们的销售人员有医学、药学专业，甚至还有音乐专业的，法律专业的，不同行业背景的员工，甚至同行业不同公司来到辉瑞的员工，都各有各的特点，也都会带来新文化。说到底，公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍是创新的基础。HR管理世界：辉瑞近几年将会有十几个新药品种进入中国市场，是否意味着人员配备上要有大的扩充？肖卫红：强大的研发实力是辉瑞核心竞争力的基础。随着新产品的不断上市，人员规模的扩大不可避免。其中包括一线的销售人员和管理人员，这就要求人力资源部门对公司战略规划“未雨绸缪”，提早准备，及时跟进。另一方面公司需要关注的是如何提高生产率，也就是提高员工单个人的产出。HR管理世界：说到员工队伍，辉瑞有60％以上员工为销售人员，但是招聘员工时并不局限在医药行业背景内，为什么？肖卫红：一方面这是辉瑞公司注重多元化的例证之一，辉瑞公司里也有不少非医学专业的员工，他们的工作表现同样出色。另一方面，我们有优秀的销售培训体系，这是行业中非常有特色的培训体系。因此我们更看中是招聘那些高素质，有潜力的人，并不局限在医学背景内。当然，有些产品对专业性要求非常高，那我们倾向招聘医学出身者。HR管理世界：那么如何培养这些医学出身者成为管理者呢？肖卫红：从两方面来看这个问题。一方面，并不是说所有的销售人员都一定要提拔到管理层。这可能涉及到文化与价值观的问题。美国公司有些销售人员可能到退休还是销售代表，他做得很好，他并不认为一定要做经理。因为做经理后压力更大了，事情更多了，生活会受到影响。也就是说，我们给员工一种观念，未必只有做管理才是职业发展方向。但另一方面，销售部门有非常明确的员工职业发展规划，让员工非常明确什么样条件下能获得晋升，晋升后会有那些权力、责任和奖励。我们着重培养那些销售方面出色，同时又有管理愿望和潜力的员工，发展他们成为管理梯队。HR管理世界：谈到管理人员的变更，辉瑞是否担心因此影响员工的士气和忠诚度？肖卫红：目前，们主要的管理人员变更还是以职位晋升为主，所以对于员工来说都是一种很好的激励。尤其是公司的关键员工，我们要想方设法留住他们，严格控制流动率。辉瑞是全球最大的制药公司，也旨在成为最高市值的企业，这让员工感受到工作和公司都是非常有价值的。在满足了员工的主要基本需求之后，留人的关键点是让他们愉快地工作，让他们感到受尊敬，感到有前途有价值。很多员工已经有了辉瑞情结，尊重他们和他们的价值，是最重要的留人方法。HR管理世界：那么辉瑞如何保证晋升的公平呢？肖卫红：其实绝对的公平是很难做到的，辉瑞从两方面在做工作：在制度上，辉瑞有非常透明化的政策。新职位空缺了，我们所有员工都可以来申请，然后通过评估小组的严格评估来做决定。另一方面，我们教育员工要以职业心态看待公司内部的机会，注重公平氛围的营造和正向态度的培养。HR管理世界：面对医药行业的激烈竞争，员工的压力很大，辉瑞公司如何对员工进行压力管理或者提供员工辅助计划？肖卫红：的确，这个行业的员工压力大，而且随着公司的发展，压力只会越来越大。但我们是最佳雇主，为员工缓解压力，让员工愉快工作是我们的责任。我们为员工提供职业发展的帮助，了解他们对薪酬福利等方面的满意度，了解公司在其他方面能给予他们何种帮助，尊重理解支持员工。同时，我们也在考虑提供员工心理咨询的帮助，但目前我们还在考察国内心理咨询行业。HR管理世界：与其他行业相比，医药行业的人力资源管理有什么特殊性？肖卫红：制药行业很大比重的人员是销售人员，而且这些人都很聪明，很能干，他们中很多人可能就是专家或医生，因此这样一群人对HR的挑战是不言而喻的。一方面你能和他们学很多东西，工作很有乐趣，另一方面你还要给予他们必要的培训、指导、支持和帮助。同时，他们普遍很年轻，充满热情与干劲，但由于行业风险比较大，就要求HR部门效率更高，考虑问题时要更细致，更人性化。HR管理世界：有人认为HR部门只是公司的辅助部门，您怎么看？肖卫红：关于HR部门的角色问题，我曾经听到过一家大的培训公司的讲师提出在未来５至10年间HR部门将从公司中消失。我想恐怕不至于此。按功能划分，公司重要有业务部门和支持部门，从这个意义上说HR当然是支持部门或辅助部门。但这个问题的意义不是在乎怎么划分部门，而是谈HR的地位。人力资源工作是全公司的工作而不只是HR部门的工作，每一位带人的经理都应该是一个人力资源经理。HR部门更重要的是成为生意伙伴，帮助管理人员做好人力资源管理工作，为公司制订出创造性的战略性人力资源发展计划和实施方案。而这个过程不能急功近利，要求立竿见影的效果。如果你能做到这些，你自然可以找到你自己的位置。关键在于HR的主动性和创造性，去做而不是抱怨。HR管理世界：作为一家拥有一五0多年历史的全球最大制药公司中国区的人力资源总监，您认为成功的HR需要具备何种特质？肖卫红：“能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀”，这是鲍威尔对领袖特质的概况。我非常喜欢而且认为其实这适用于所有行业的各个级别的领导人，特别适合从事人力资源的同事。能力只是业务方面的技能，这是基础。品德对HR来说至关重要，因为HR部门与公司的关系很微妙，有些时候HR部门可能帮助公司走向成功，有些时候则可能把公司推向泥潭。因此，HR的为人和人品很关键。勇气是指开拓创新和用于承担责任。HR是很容易维持很容易停滞不前的部门，开拓与创新尤其重要，很多时候还必须承担责任。忠诚是一种HR必须具备的职业习惯。HR更多的角色是代表公司，对公司的忠诚是无条件的。无私是指公平性。在日常工作中我们很多时候会面对公平的问题，有时甚至直接充当裁判，公司与员工的期望全部在我们身上，只有无私公平做事才能保证所有规章制度顺利执行，保证公司和员工的利益。牺牲更多的是指奉献与主动，这是一种真正的职业态度。有很多人认为职业就是做好份内的事情，其实那只是表面的职业。奉献与主动是更高层次的职业性，是公司和个人都得到长久发展的基石。关怀是对下属对同事的关心，是人性善良的表现，这是从事这一行业的人员特别是管理人员应该认真领悟的地方。贴士辉瑞核心价值观念领导人才我们相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。我们力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。团队精神我们深知作为一个成功的公司，我们必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。革新创造革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。客户至上我们力求满足客户的需求，并不懈追求客户满意的服务宗旨。力争上游我们为持续提高绩效、认真衡量结果及确保道德观念和尊重他人被严格执行而不懈努力。社区精神我们努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为我们所在的国家和社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。尊重他人我们意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，我们为辉瑞尊重员工的历史而自豪。道德观念我们对自己和他人设定崇高的道德标准，并追求完美的产品及高效的运作程序。追求品质我们致力于为全球提供品质卓越的医疗保健。我们的业务行为和运作程序都是以获得高品质为目的，超越患者、客户、员工、投资者、商业伙伴和政府官员的期望。对每一件事，我们追求品质的热忱永无止境。微软：激发个人潜能，鼓励有用创新微软：激发个人潜能，鼓励有用创新（专访微软全球副总裁李开复博士）微软公司是全球最大的软件公司和最有价值的企业。由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市,在全球拥有50,000多名员工，年度收入达到300亿美元。多年来微软在全球个人计算机与商用软件、服务与因特网技术上居领导地位并一直致力于提供各种产品与服务，让人们在任何时间、任何地点、使用任何装置，都能轻松取得信息。李开复先生简介：李开复博士现任微软公司全球副总裁，负责公司的自然交互服务部。他致力于开发使用户界面变得更加简便自然的技术和服务。自然交互服务部开发语音,自然语言,高级搜索和帮助,创作和学习方面的产品和技术。自然交互服务部的使命是实现这些技术并使它们为微软的客户所用。李开复博士于1998年加盟微软公司，并随后创立了微软亚洲研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。加盟微软公司前，李开复博士曾担任SGI公司的多媒体软件子公司-CosmoSoftware的总裁。此前，他曾担任SGI公司网络产品部门的副总裁和总经理，负责多个产品系列和公司网络产品策略的制定。加盟SGI公司前，李开复博士在苹果公司任职六年。最后担任的一个职务是苹果公司交互式多媒体部门的副总裁，该部门开发出了QuickTime，QuickDraw3D，QuickTimeVR，PlainTalk等产品。在加入苹果公司之前，李开复博士是卡内基梅隆大学的助理教授，他开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。该系统在1988年被美国商业周刊评为当年最重要的科学发明。在校期间，李开复博士还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，并因1988年击败了人类的奥赛罗世界冠军而名噪一时。李开复博士拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位。他曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复博士是美国电气和电子工程师协会院士。HR管理世界：我注意到，微软公司认为实现微软的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，微软在招聘时又是如何甄别出这些杰出的特质的？李开复：关于这一点，可以看《微软的秘密》一书。微软成立到现在已有20多年，作为全球最大的企业之一。尽管如此微软还是需要不断创新，并利用其优势，不断获取最优秀的人才，这就是微软成功的最大的秘密。在招聘工作中，微软并不重视学校背景和学历背景，而看重其潜质，他(她)必须聪明、好学、踏实、自信，具备良好的道德和较强的团队精神，微软通过多轮的笔试面试相结合的方法。并且，微软的几轮考试通常都安排在一天内，有时持续长达七八小时，因此良好的身体素质和心理状况同样也是不可缺少的，否则就会被淘汰。面试过程中的每个细节，考官都有做出一些判断，比如回答问题的流畅程度就能反映出应聘者对这项知识掌握的程度和心理能力。当然微软的面试也并不是十全十美的，任何一家企业的招聘方式都有漏洞，微软也不例外，淘汰的人中也有经过微软面试漏网的杰出人才，微软的面试分为六七轮，如果其中一轮没有通过，就被淘汰，因此可能会导致最优秀的人才没招进来，但招进来的肯定可以保证是最优秀的。HR管理世界：人才对微软如此重要，微软又是如何去发掘人才的呢？李开复：首先，我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，我们都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软工作。另外，我们要找最有潜力的人。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更重要。如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：·请评价微软公司电梯的人机界面。·为什么下水道的盖子是圆的？·请估计北京共有多少加油站？这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。HR管理世界：微软面试时有很多外人看来很奇怪的问题，如您提到的：“为什么下水道的盖子是圆的？”“请估计北京共有多少加油站？”不知道这些问题是微软的哪些人或哪些部门想出来的？李开复：是员工自己想的。微软的这些考题没有标准答案，也不是为了为难应聘者，而是用来测试一个人思维和独立思想的方式。这类题每个人都可以做，但做好它却非常不易，而且这类题目事先也是无法准备的，所以不但可以测试出一个人逻辑思维的能力，解决问题的能力，也可以测出随机应变的能力。此外，微软的面试中还有无领导小组讨论，也是面试的重心，应聘者每三四人一组，每组一个主题，进行几十分钟讨论和准备，然后一名演讲，另几名在演讲结束后回答考官提问。这种方法在较短时间内同时考察多个应聘者的多方面能力，比如组织才能、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。HR管理世界：微软有着非常好的创新传统，那么微软如何鼓励员工创新的，您曾说过：“重要的不是创新，而是有用的创新”，很多产品和服务在没有经过市场检验前根本无法确定是“有用的”还是“无用的”，微软如何区别员工的哪些创新是有用的，哪些是无用的？李开复：不能确切地解释对用户的福利就是无用的。过去企业的创新活动并不难，造一个实验室，聘用优秀的专家，然后等着创意竞相迸发，实现企业盈利的增长。但现在不同了，创新源源不断，但并不都能经受市场的检验，因此“重要的不是创新，而是有用的创新”。在过去10年，微软的研究人员才华横溢，能在计算机科学最尖端领域自由驰骋。难免会倾向于通过主张自身的创意和发明来证明自己，但这些创意也许是脱离市场需求的。为了保证当前和未来的研究项目与产品创新有有效性，微软采取了以下几种措施：·事后分析报告：鼓励各个开发小组写事后分析报告，不断总结成败得失；·非正式的会谈：在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享；·运作过程审计：实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；·正式的休假会：组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；·“自食其果”：开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。此外距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，让他们更有效地把新技术运用到产品系列上。在未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。HR管理世界：微软的使命是“激发个人潜能，实现企业潜力”，不知道微软通过哪些方式方法激发个人潜能？李开复：对于微软自己来说，“激发个人潜能”就是给每一个人他最爱最感兴趣的工作。在20多年前，微软的创始人比尔盖茨先生提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短二十多年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。激发个人潜能就是使个人能高效、优化地创建、获取、处理、整合和共享信息，帮助信息工作者在更加复杂的商务环境里快速、有效地处理更复杂的任务。高效团队合作是通过可以把团队、组织、合作伙伴和用户集中到一起，使之能够在一起快速灵活地工作，包括会议工作区、文档工作区、工作共享窗格、集成的企业实时通信等等。HR管理世界：微软的核心价值观中有一条：“在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。”那微软如何衡量员工是否已经做到或者说追求尽善尽美的？李开复：微软获胜是因为雇用了最聪明的人。微软根据用户的反馈不断改进自己的产品，直到它们尽善尽美为止。每年我们都举行研习会，思考世界往哪个方向发展。至于衡量员工方面，主要由部门经理人员来完成，我们有很好的经理人员，同时公司也非常信任经理的判决。HR管理世界：微软公司上班非常宽松，这也是微软文化的一部分，这样做的好处自不必说，但中国也有句老话：“没有规矩，不成方圆”，不知微软如何解决这方面的矛盾的？李开复：很多人到微软公司看到有人穿着裤头、球鞋在办公区走动可能会非常吃惊，这其实是微软管理的一大特色。微软的上班环境是很宽松的，但是对工作结果要求非常谨密。微软的企业文化强调的开放、授权等，强调员工要有一种自我激发的能力。希望用这种大的氛围和环境让员工觉得在这种宽松环境下没有人约束自我，这样可以自由的发挥，当然如果不努力，不刻苦，自己不给自己压力，就会落伍。HR管理世界：您认为微软能够发掘、吸引、留住人才的关键是什么？李开复：很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多人认为，微软来到中国可以“高薪收买最好的人才。”确实，每一个人都应该得到适当的待遇，微软开辟一个特别吸引人的环境，包括：·充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；·最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；·造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪；·长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；·有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得