2020届专升本管理学重点整理

管理学的定义：（名人名言：法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。

孔次：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率的完成既定目标。

西蒙：认为管理就是决策。

彼得•德鲁克：管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能。）

周三多：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关

资源的过程。

主体：管理者

客体：相关资源

载体：组织

目的：为实现既定目标

本质：合理分配和协调各种资源的过程。

核心：处理人际关系

一高层：做正确的事——效果

效率和效果T中层-1

一基层j正确的做事——效率

管理学研究对象：研究社会组织中管理的共性及一般规律

管理学的特性：综合性

不精确性

应用性

一科学性和艺术性

管理的性质：一「自然属性：与组织生产力和社会大生产相联系——必然性

-两重性4

一社会属性：与生产关系和社会制度相联系——目的性

管理的职能：

法约尔职能观：计划、组织、指挥、协调和控制。

孔茨：计划、组织、人员配备、指导和控制。

5职能观（周三多）：决策和计划、组织、领导、控制、创新

4职能观：计划、组织、领导、控制。

简述各职能的表现形式及其关系

表现形式：

1.决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

2.组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

3.领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。

4.控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来。

5.创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善，以及其他管理职能的变革和改进来

表现及存在的。

职能间的关系：

1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2.组织，领导和控制指在保证决策的顺利实施。

3.创新贯穿于各种管理职能和各个管理层次之中。

管理的技能理论:三个技能的概念会完整默写，完全掌握不同层次的分配。

管理者的技能理论：（罗伯特・卡茨）

根据卡茨的研究，管理者要具备三类技能:人际技能，技术技能和概念技能。

1、.技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，（技

术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。）

.2、人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力管理者的人际技能包括对下属的

领导能力和沟通能力。

（人际技能对于所有管理层次的重要性大体相同。）

3、概念技能是指产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。一

（概念技能对于高层管理来说最重要,对中层管理较重要，对基层管理较不重要。

.管理者的角色理论:熟记三三大类是什么，三大类后的十个小类，会做对号入座类（选择题）

（亨利•明茨伯格）

一人际角色：是在处理组织和其他利益相关者之间的关系（归因于管理者的正式权利和地

位）

・代表人（如出席社区的集会或宴请重要客户。礼仪）

•领导者（直接对所在单位的成败负责）

・联络者（没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立关系）

信息角色：是在获取处理传递信息时担当的角色。

•监督者（目的是获取信息，可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组

织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。）

・传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。内部）

•发言人（把信息传递给外界，如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，

必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织道守法律的良好表

现感到满意。外部）

决策角色：是指管理者在谋划组织的发展和应对突发事件排除障碍时所担当的角色。

•企业家（发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。）

•冲突管理者（如平息客户的怒气，同不合作的供应商谈判，或者调解员工之间的争端

等。）

•资源分配者（分配资源）

•谈判者（商务谈判）

述管理者的角色理论（简答题）

1.亨利,明茨伯格认为管理者扮演十种角色，又可以归为三类:人际角色，信息角色和决策角

色。

2.人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是，代表人、领导者和

联络者

3.信息角色是指管理者在获取、处理和传递信息时所担当的角色，管理者负责确保和其一起

工作的人能够得到足够的信息，信息角色包括:监督人，传播者和发言人。

4.决策角色中管理者处理信息并得出结论，管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方

案的实施，包括了:企业家角色，冲突管理者、资源分配者和谈判者。

管理环境：

哈默和钱皮的3C,《再造公司》：顾客costome、变革change、竞争competition

政治p

环境四分图

2、复杂——稳定的环境4、复杂——动态的环境

复杂如保险公司、大学、医院、汽车制如计算机软件、电子产品、电子

（多）造商。产品、电子仪器制造商。

1、简单一稳定3、简单——动态的环境

简单如容器制造商、啤酒经销商、汽车如玩具制造商、唱片公司、时装

（少）流水线装配。加工业。

稳定动态

管理的原理与方法：

四个原理是什么：

人本原理（以人为中心）如：（判断题）人既是管理的主体，又是客体V

（填空题）以人为中心的人本原理要求组织活动的管理既依靠人的管理也是为了人的管理。

系统原理

效益原理

责任原理

五个方法是什么

经济的

行政的

法律的

教育的

基础的

两个工具（马工程）：权利和组织文化

实践活动，管理理论，管理思想的关系

周三多P10

我们可以看出管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论这三者之间的关系：

•管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；

•管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成

熟、系统化程度较高的管理思想，

・但并非所有管理思想都是管理理论;管理理论对管理活动有指导意义同时又要经

受管理活动的检验。

中国早期的管理思想:儒法道兵代表人物以及反映到管理上的思想

儒家法家道家兵家

代表人孔子、孟子韩非子老子、庄子孙子

人行假设性善论性恶论兵法经营

无为、不争秉

管理思想以德治国以法治国

性管理

:那费-匐舟*~不*小，44孝给（宓奇老”T,尊泰

I兵家I

车

巴

祸

贝

事

奇

件

匐高专升座管建号小学将（老科老师）

古典管理理论代表:物

科学管理理论代表人物组织管理理论代表人物

「

泰勒法约里

基本信息基本信息

主要思想

西方早期的管理思想：

亚当斯密基本信息和两个观点（自由经济之父、劳动分工观点、经济人观点）

劳动分工的优点①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度增进技

能；

②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由种工作转到另一种工作所损失的时间；

③分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便

的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳

动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。：

欧文的称号，人事管理之父

车祸事件导致了什么：历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离。

意义：①独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为-

种职业；

②随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企

业组织形式的进一步发展奠定了基础：

③具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。

巴贝奇的作业研究和报酬制度”计算机之父”

对报酬制度的研究：他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。工人的收入应由三

部分组成:①按照工作性质所确定的固定工资;②按照对生产率所做出的贡献分得的利润:③

为增进生产率提出建议而应得的奖金。

亨利・汤的收益分享制度：（部门：收益分享制度可以克服公司：利益分享制度）

哈尔西的奖金方案：（保证工资+个人超额奖金）

麦卡勒姆：（建立严密而明确的规章制度）

科学管理理论:诞生标志：《科学管理理论》

泰罗基本信息：“科学管理之父”四大名著

科学管理主要内容：（这是周三多高教版的答案，现在建议背马工程，就是20天一教材中

的内容）

L泰罗，美国人，被称为科学管理之父，代表作《科学管理原理》，科学管理理论着重研究如

何提高单个工人的生产率

2.工作定额，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。

3.标准化，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具机器和材料，并使作业环境标

准化，这就是所谓的标准化原理。

4.能力与工作相适应，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人

5.差别计件工资制，计件工资率随完成额的程度而上下浮动

6.计划职能与执行职能相分离，用科学的工作方法取代经验工作方法，能工长制，在管理上

实行例外原则。

评价：优点经验上升为科学2.效率的优化，用科学的方法，科学的程序，推动生产的发展

3.计划职能与执行职能相分离，使得有专职管理人员从事管理工作。缺点：局限于第一层次

的车间层次，没有着眼于整个组织

追随者中的甘特。“甘特图”这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度

计划。

“计件奖励工资质”即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件

方式发给他奖金:对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。

一般管理理论：

法约尔的基本信息“一般管理理论之父”、“管理过程理论之父”《工业管理和一般管理》，

五大职能:计划，组织，指挥，协调，控制

六大活动：，①技术活动:指生产，制造和加工②商业活动:指采购，销售和交换

③财务活动:指资金的筹措，运用和控制4、安全活动:指设备的维护和人员的保护

⑤会计活动:指货物盘点，成本统计和核算⑥管理活动:指计划，组织，指挥，协调，控制

十四条原则：统一指挥和统一领导，等级链和跳板

1、分工2.权力与责任3.纪律4统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.报酬合理8.

集权与分权9.等级链与跳板（法约尔桥，便于同级之间横向沟通）10漱序11.公平12.

人员稳定13.首创精神14.集体精神

以下简答总结

简述法约尔的贡献

1.法约尔，法国人，被称为管理过程理论之父，代表作《工业管理和一般管理》

2.法约尔指出，任何企业都存在六种基本活动，管理只是其中一种,这六种活动是:技术活动，

商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动。（技商财安管会）

3.法约尔认为管理的五个职能是指:计划，组织，指挥,协调，控制

4.法约尔提出了一般管理的十四条原则:1.分工2.权力与责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.

个人利益服从整体利益7.报酬合理8.集权与分权9.等级链与跳板10.秩序11.公平12.人员稳

定13.首创精神14集体精神

论述法约尔的六大活动和五大职能有的教材把法约尔的五职能会说成五要素

1.法约尔，法国人，被称为管理过程理论之父，代表作《工业管理和一般管理》

2.任何企业都存在广六种基本活动，管理是六种基本活动之一①技术活动:指生产，制造和加

工②商业活动:指采购，销售和交换③财务活动:指资金的筹措，运用和控制④安全活动:指设

备的维护和人员的保护⑤会计活动:指货物盘点，成本统计和核算⑥管理活动:指计划，组织，

指挥,协调，控制

3.法约尔认为管理的职能是指，计划，组织，指挥，协调，控制①计划是指预测未来并制定

行动方案②组织是指建立企业的物质结构和社会结构③指挥是指使企业人员发挥作用④协

调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐⑤控制是指保证企业中进

行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。

论述法约尔的十四条原则：

法约尔，法国人，被称为管理过程理论之父，代表作《工业管理和一般管理》，提出了一般

管理的14条原则：

1.分工:在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。

2.权力与责任:在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情

况。

3.纪律:纪律是企业领导人同下属之间在服从，勤勉等方面所达成的一种协议。

4.统一指挥:组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令

5.统一领导:凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划

6.个人利益服从整体利益:集体的目标必须包含员工的个人目标,但个人和小集体的利益不能

超越组织利益

7报酬合理:报酬制度应当公平。

8.集权与分权:当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度

9.等级链与跳板:等级链时从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。

10.秩序:有职位安排每一一个人，且每个人都安排在应安排的职位上。

11.公平:在待人上，管理者必须做到''善意与公道结合”

12.人员稳定:培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。

13.首创精神:首创精神是创立和推行一项计划的动力。

14.集体精神:在组织内要形成团结，和谐和协作的氛围。

韦伯的理想行政体系：

韦伯的基本信息："组织理论之父”

“等级，权威，行政制是一切社会组织的基础”（填空），

权威的三种形式：个人崇拜式权威（个人魅力型权威）、传统式权威（传统型权利）、理性-

合法式权威（法律型权威）

高度结构化，正式的，非人格化的。

简答总结

简述理想的行政组织体系的特点

1.存在明确的分工。把组织内的工作分解，按照职业专业化对成员进行分工明文规定每个成

员的权利和责任

2.按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个

下级都处在一个上级的管理和控制之中，每个管理者不仅对自己的决定和行动负责，还要对

下级成员的决定和行动负责

3.根据经过正式考核或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来选

用。

4.除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都应是任命的。

5.行政管理人员是专职的管理人员，领固定的薪金，有明文规定的升迁制度。

6彳亍政管理人员不是其所管辖的哪个企业的所有者，只是其中的工作人员。

7.行政管理人员必须严格遵守组织的规则纪律和办事程序。

8.组织中成员之间的关系应理性准则为指导，不受个人情感的影响。

巴纳德的贡献：

巴纳德的基本信息：《经理人员的职能》

组织的三个基本要素：明确的目标，协作的意愿和良好的沟通。

管理人员的三个职能:①建立并维护一个信息系统②从不同的的组织成员那里获得必要的服

务③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。

简答

简述巴纳德的贡献

1.巴纳德主要贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。巴纳德认为组织是两人或更多人

经过有意识地协调而形成的系统。

2.他认为经理人员主要的职能有：①建立并维护一个信息系统②从不同的的组织成员那里获

得必要的服务③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。

3.巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织，对正式组织来说，明确的目标，协作的意愿和

良好的沟通

4.巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了基础。

行为管理理论

人际关系学说：

梅奥的基本信息：“人际关系大师”《工业文明中的人的问题》

霍桑实验四个阶段以及每个阶段对应的结论：

第一阶段：工作场所照明实验。结论：照明对产量的影响无法准确衡量。

第二阶段：继电器装配室实验。结论：监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增

加产量。

第三阶段：大规模访谈。结论：影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而

不是待遇和工作环境。

第四阶段：接线板接线工作室实验。结论：1、大部分成员都自行限制产量。2、工人对不

同级别的上级持不同态度。3、成员中存在小派系。

人际关系学说的基本内容（包括解释性的细节问题）：（简答）

（必背）

简述霍桑实验的结论

题干中有霍桑实验的结论需要把霍桑实验的四个阶段及其结论写出来

简述人际关系学说的主要内容

1梅奥是著名的人际关系大师，对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的

问题》一书。霍桑试验有四个阶段，工厂照明试验,继电器装配室试验，大规模访谈和接线板

接线工作室试验。

1.工人是社会人，而不是经济人，工人除了物质需求外，还有社会，心理等方面的需要。

2.企业中存在着非正式组织，非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产有着

重要影响。

3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系。梅奥认为提高生产率的主

要途径是提高工人的满足度，特别是人际关系的满足程度。

行为科学

管理理论的丛林:哈罗德•孔茨提出

数量管理理论：

产生时期第二次世界大战，

又叫什么运筹学派包括的内容运筹学、系统分析、决策科学化（填空）

是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析

和计算、遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。（决策科学化）

注意与科学管理学派的区别

系统管理理论（提高篇简答）

简述系统管理理论的主要内容

1.系统管理理论是指运用系统理论中的范畴原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是

组织结构和模式进行分析的理论。（填空）

2.组织是一个系统，是由相互联系相互依存的要素构成的，根据需要可以把系统分解为子系

统，子系统还可以再分解。

3.对系统的研究可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。系统在一定的环境下生存，与

环境进行物质、能量和信息的交换。

4.运用系统的观点考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。

经验主义学派：又称案例学派代表人：德鲁克、斯隆、福特。（该学派以向大公司的经理人

员提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。）

权变理论学派:权变理论的一般观点研究组织与环境的关系，没有一成不变最好的管理理论

和方法。

这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。

它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。

在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决

定着何种管理方式更适合于组织。（填空）

简述权变管理理论的主要内容（提高篇）

1.这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系。并确定各种变量的关系类型和结构类型。

2.它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。

3.权变理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解

释变量，而管理方式是被解释变量，这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合

于组织。

4.权变理论认为，在企业管理中没有一成不变，普遍适用的最好的管理理论和方法

（超神篇马工程）

•管理首先是一种思维方式，管理者是在一定思维方式的影响下选择和组织管理活动的，影

响管理者思考管理问题的基本方式是系统思维和权变思维，即从系统的角度和权变的角度考

虑解决管理问题的对策和方法。（填空）

•管理的本质究竟是什么，决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识。即管理本质的决

策研究（西蒙）和管理本质的协调研究（明茨伯格）

全面质量管理:质量管理之父是谁“戴明和朱兰”缩写是TQM

本质：是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

五个要点：1、关注顾客2、注重持续改善3、关注流程4、精确测量5、授权于员工。

相关迁移质量控制：

1、质量狭义质量

2、质量管理三阶段（马工程多了一个阶段）：质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质量

管理阶段、质量管理国际化阶段。

3、全面质量管理的特征多指标，全过程，多环节和综合性。

4、全面质量管理的基本要求:三全一多，即全过程的质量管理，全员的质量管理，全组织的质

量管理和多方法的质量管理。

5、全面质量管理的实施原则:以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的

系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系。

6、全面质量管理的基本方法:PDCA循环，又称戴明环，包括计划，执行，检查，处理四个

阶段。

20世纪90年代的管理理论新发展恃征.：情息化、网络化、知识化、全球化。

精益思想:精益生产方式源自于日本，

精益思想：精益思想就是根报用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，

使要保留下米的、创通价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，面不是把产

品硬推给用户、暴露出价信流中所隐藏的muda,不断完善、达到尽善尽美。

精益生产.：精益生产即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳人生产体系，同他

们建立起利益共享的合作伙伴关系、进而组成一个企业的供应母。消除mdaD是精益生产

方式的精髓。

流程再造:哈默和钱皮，再造定义为对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量

标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破”

采取再造方法的结果是公同规模的缩小和外包业务的增多

流程再造的根本目的.建立顾客满意的工作流程。

相关迁移:工作流程再造（BPR）

•流程再造的基本观念

1.组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要

2.组织工作流程再造的根本目的是建立顾客满意的工作流程

3.组织工作流程再造追求实现目标，技术和人的动态平衡

核心能力理论:拉普哈拉和哈梅尔

核心能力：核心能力是组织内的集体知识甘和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多

种多样技术流的能力。

，核心资源：所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源它是企

业持续竞争优势的源泉。

五个条件：①不是单技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合;②不是物理性资产，

③必须能创造顾客看重的关键价值，④与对手相比，竞争上具有独特性:⑤超越特定的产品

或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

学习型组织：提出人：普拉哈拉德和哈梅尔，

学习型组织与传统型组织具有明显的不同。论述（提高篇）

1在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它:而学习型组织认为，如果

不变革那就不管用了。

2在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它:而学习型组

织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。

⑶在关于谁对创新负责上，传统组织认为、创新是研发部门的事:而学习型组织认为，创新

是组织中每个成员的事。

4）传统型组织的主要担心是发生错误。而学习型组织的主要担心是不学习不适应。

5传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势。而学习型组织认为学习能力，知识和专门技

术是组织的竞争优势

（6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人:而学习型组织认为，管理者

的职责是调动别人，授权别人。

（提高篇）组织的四条标准.①人们能不能不断检验自己的经验:②人们有没有生产知识:③

大家能否分享组织中的知识④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立

学习型组织的技能，

五项修炼是什么自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考

伦理道德的自然形成状态是网形习状

现代管理道德的发展，使出含垂成为当前管理界最紧迫、最重要的课题

简述几种常见的道德观

1.功利主义道德观:能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

2.权利至上道德观:能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。所谓基本权利就

是人权。

3.公平公正道德观:管理者按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪

酬的行为是善的

4.社会契约道德观:只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进

行的管理行为是善的

5.推己及人道德观:是中国儒家道德观的高度概括，学会换位思考，将心比心。

简述合乎道德的管理具有的特征

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的--种手段，而且更

把其视作组织的一项责任。

2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体的角度看问题。

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相

关者的关系。

4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看做目的。

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

6.合乎道德的管理具有自律的特征。

7.合乎道德的管理以组织价值观为行为导向。

简述影响管理道德的因素

1.道德发展阶段，经历三个层次和六个阶段，三个层次是前惯例层次，惯例层次和

原则层次。

2.个人特性，管理者的个人特性对组织的管理道德有直接影响，主要是指管理者

的个人价值观，自信心和自控力。

3.组织结构，组织结构对管理道德影响巨大。

4.组织文化，组织有无诚信包容的组织文化对管理道德有重要影响。

5.问题强度,道德问题强度会直接影响管理者的决策，所谓问题强度，是指该问题

如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。

道德发展阶段

层次阶段

前惯例层次(1)遵守规则以避免受到物质惩罚

只受个人利益的影响(2)只在符合自己直接利益时才遵守规则

惯例层次(3)做你周围人所期望的事

受他人期望的影响(4)通过履行你允诺的义务来维持平常秩序

原则层次(5)尊重他人的意见，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值

受个人用来辨别是非的伦观和权利

理准则的影响(6)遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律

简述个人特性如何影响管理道德

人的价值观是由家庭、朋友、社区环境、教育因素、宗教信仰、生活和工作经历

等因素影响二逐渐形成的。由于每个人所遇到的这些因素不同，因而每个人判断

是非善恶的标准就不可能完全相同。自信心和自控力强的人一般都会相信自己的

判断是正确的，自信心和自控力差的人就会摇摆不定和困惑不解，很容易就会受

外力摆布，很难坚持自己的主张。)

简述组织结构如何影响管理道德

1.组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有

没有外部群众和舆论监督。

2.组织内部有无明确的规章制度。

3.上级管理行为的示范作用。

4.绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。

改善企业道德行为的途径

1.挑选高道德素质的员工

2.建立道德守则和决策规则（道德型是表明组织的基本价值观和组织期望员

工遵守的职业道德规范的正式文件）

3.管理者在道德方面领导员工

4.对员工进行道德教育

5.对绩效进行全面评价

6.进行独立的社会审计

7.提供正式的保护机制

企业的社会责任

社会责任是企业追求有利于企业长远目标实现的一种义务，它超越了法律与

经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是出于企

业的自愿行为

现代社会由政府、企业非营利组织、家庭四类组织组成

企业社会责任和利润取向之间的关系

传统经济学的观点认为，为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就

不是企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；而社会经济学

认为，企业不仅仅对股东负责，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只

是创造利润，还要增进和保护社会福利。

企业社会责任的四个维度

法律责任：遵守法律条文和政策规定

经济责任：利益相关财富最大化

伦理责任：遵守利益相关者的判定标准

慈善责任：回馈社会

逸继磔主要表现在全体成员对本企业“应当是什么和"应当怎么做”

企业价值观的发展

阶段一阶段二阶段三阶段四

历史阶段工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时

期

追求企业相

企业利润最关利益者价

追求企业相

股东利润最大化兼顾员值最大化同

企业目标关利益者价

大化工利润最大时还要保护

值最大化

化和增进社会

福利

社会责任更小更大

利益相关者，首先是股东，其次是员工，然后是消费者，同时也要保证供应

商能够共赢。

衡量企业价值观发展阶段的最好的标志，就是企业对待社会责任的态度。

企业社会责任的体现

•办好企业，把企业做强，做大，做久

•企业的一切经营管理行为应符合道德管理规范

•社区福利投资

•社会慈善事业

•自觉保护自然环境

(基本无大题)

全球化即是一个事实,又是一个过程。

衡量一个国家或地区的经济化的一些关键化指标包括：进出口额、国际旅游指数占GDP的

比例、国外直接投资

跨国化指数：国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员/总雇员三者平均而得

企业国际化指数：国外机构/总机构

全球化的一般环境

1.政治与经济环境

(1)国家政治体制

(2)政治的稳定性

(3)政府对外来经营者的态度

(4)法律环境

(5)本国与东道国之间的政治经济联系

2.经济与技术环境

(1)经济体制与经济政策(三种基本经济体制包括自由市场经济、命令经

济、混合型经济)

(2)经济发展水平及其发展潜力

(3)市场规模及其准入程度

(4)科技发展水平

(5)社会基础设施

3.文化环境霍夫斯泰勒

(1)权力距离

(2)不确定性的避免

(3)个人主义与集体主义

(4)男性化和女性化

(5)长期导向和短期导向

全球化的任务环境

1.供应商

2.销售商

3.顾客

4.竞争对手

5.劳动力市场及其工会

全球化管理者的关键能力

1.国际商务知识

2.文化适应能力

3.视角转换能力

4.创新能力

全球化经营的进入方式决策

1、出口

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动，它是一国

企业实施国际化经营在初级阶段的表现形式

(1)间接出口

(2)直接出口(是出口阶段的高级形式)

2非股权安排

非股权安排又称合同安排，是国际化经营的第二阶段，不以股权控制为目标

(1)特许(授权独家代理)

(2)合同制造(东道国贴牌生产)

(3)管理合同(东道国承包经营)

3.国际直接投资

是以控制权为目的

(1)合资进入

(2)独资进入

(3)新建进入

(4)购并进入

全球化经营的组织模式

两个指标：全球化的压力、当地化的压力

全球组织模式又称集权中心，全球化压力高，当地化压力低

国际组织模式又称协同联盟，全球化压力低，当地化压力低

跨国组织模式又称一体化网络，全球化压力高，当地化压力高

多国组织模式又称分权联盟，全球化压力低，当地化压力高

决策的定义

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

8.决策的主体是管理者。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策，也

可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为集体决策

9.管理的本质是一个过程

10.决策的目的是解决问题或利用机会

决策的原则是满意原则，而不是最优原则

最优原则的条件：

1.获得与决策相关的全部信息

2.了解全部信息的价值所在，并据此拟定所有可能的方案

3.准确预测每个方案在未来的执行结果

为什么不是最优原则：

4.很难获得与决策相关的全部信息

5.决策者依据信息一般只能拟定出有限的方案

6.决策者预测未来的状况，与实际情况可能有差异

7.决策者要考虑决策的成本（时间或金钱）

决策的依据是适量的管液

古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，古典决策理论认为，应该从经济的角度看待问

题，即决策的目的是为组织获取最大的经济利益

主要内容包括（提高篇内容）

决策者必须全面掌握有关决策内容的信息情报

决策者要充分了解有关备选方案的情况

决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效实施

决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济利益

古典决策理论，决策者是完全理性的

行为决策理论

简述行为决策理论的主要内容：

1.西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则

2.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

3.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，对未来的状况做出判断时，直觉的

运用多于逻辑分析的方法。

4.由于受到决策时间和可利用资源的限制，只能尽可能的了解备选方案的情况，所以决策选

择的理性是相对的。

5.在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着重要的作

用

6.决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

林德布洛姆的渐进模式和威廉•大内的对决策的跨文化研究

决策的类型

按照决策问题的重要性程度，可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策

战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大致方针方面的决策，

关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。具有全局性，长远性和战略性的特点（高

层管理者）

战术决策又称管理决策，是指确定达到组织目标所取的程序、途径、手段和措施的决策。

具有局部性。中期性和战术性的特点（中层管理者）

业务决策又称执行性决策，是指日常工作中为提高生产效率和工作效率，合理组织业务

活动进程等而进行的决策。具有琐碎性、短期性与日常性的特点（基层管理者）

按照决策发生的重复性程度，可将决策分为程序化决策和非程序化决策

程序化决策也称规范性决策，是指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现

的决策（较底层的管理者）

非程序化决策又称一次性决策，具有极大的偶然性和随机性，极少重复发生，程序无章

可循，因而目标实现的风险性较大（较高层管理者）

按照环境因素的可控程度决策分为确定性决策、风险性和不确定性决策

按照决策主体来分，分为个人决策和集体决策

集体决策的优点

1.更大范围的汇总信息

2.拟定更多的备选方案

3,能得到更多的认可

4.能更好的沟通

5.能做出更好的决策

缺点

（3）容易产生“从众现象”

（4）责任不明

（5）浪费时间

从决策的起点看，可以把决策分为初始决策和追踪决策

决策的过程

•诊断问题（识别机会）评估机会和问题的精确度有赖于信息的精确程度

•明确目标

•拟定方案

•筛选方案

•执行方案

•评估效果

决策的影响因素

5.环境因素

2、环境的稳定性

3、市场结构

如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何

扩大生产规模，如何降低生产成本。垄断程度较高容易使组织形成以生产为导向的经营思想

如果组织面对的竞争程度较高的市场,则其决策的重点应是如何密切关注竞争对手的动向，

如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能向市场推出新产品，如何完善营销网络竞

争程度较高的容易使组织形成以市场为导向的经营思想

4、买卖双方在市场的地位

在卖方市场条件下，组织的出发点在于组织自身的生产条件与生产能力

在买方市场条件下，组织的出发点在于市场的需求情况

6.组织自身的因素

(6)组织文化

保守型组织文化中倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败

进取型组织文化中欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败

(7)组织的信息化程度

(8)组织对环境的应变模式

7.决策问题的性质

(6)问题的紧迫性

如果决策的问题非常紧迫，急需处理，这样的决策称为时间敏感型决策

如果决策的问题不紧迫，组织有足够的时间从容面对，这样的决策称为知识敏感型决策

(7)问题的重要性

8.决策主体的因素

(3)个人对待风险的态度

风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型

(4)个人能力

(5)个人价值观

(6)决策群体的关系融洽程度

决策的方法

头脑风暴法创始人：奥斯本

原则：1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论

2.建议不必深思熟虑，越多越好

3.鼓励独立思考，奇思妙想

4.可以补充完善已有的建议

特点：相关专家或人员聚在一起敞开思路，畅所欲言，倡导创新思维时间一般是1~2小

时，参加者5~6人

名义小组技术

对问题的性质不完全了解且意见分歧比较严重，采用投票的方式选择大家都赞同的方案

德尔菲技术由兰德公司提出专家预测会

经营单位组合分析法又称波士顿矩阵两个维度(业务增长率Y轴和相对竞争地位X轴)

对于瘦狗型产品应该采用收缩甚至放弃

幼童型产品有可能是企业刚开发的很有前途的领域，高增长的速度需要大量的资金,

仅通过业务自身难以筹措，企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市

场份额，使其向明星产品转变，如果判定不能成为明星，应该忍痛割爱，及时放弃

明星型产品企业应该不失机会的投入必要的资金，扩大生产规模

金牛型产品可以为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，这种业务产生

的大量现金可以满足企业经营的需要

政策指导矩阵荷兰壳牌公司

该方法从市场前景X轴和相对竞争能力Y轴两个维度分析企业经营单位

的现状和特征

369

258

147

处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应优先发展

处于8的市场前景虽好，但竞争能力不强，应该分配更多的资源，以提高

竞争能力

处于1的应马上放弃

确定型方案的决策方法

量本利分析、内部投资回收率法、价值分析法

不确定型方案的决策

小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值后悔值=该情况下的各方案

中的最大收益一该方案在该情况下的收益

风险型决策

2、最大期望收益准则

3、决策树法

从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一段时期内组

织及组织内部不同部门和不同人员，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。

从动词意义是上说，我们有时用计划工作来表示。

计划内容包括5W1H

What-做什么？目标与内容

Who-谁去做？人员

Where-何地做？地点

When-何时做？时间

How-怎么做？方式、手段

计划和决策的关系（五星）

区别：决策是对组织活动、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门

不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供

了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至是不可交割的交织在一起的

计划的性质（五星）

计划工作为实现组织目标服务（目的性）计划工作是决策工作在时间和空间两个

维度上的进一步展开。

计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础（首要性）

计划工作具有普遍性和秩序性（最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横

向协作性）

计划工作要追求效率（计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率）

创造性

计划的原理

限定因素原理：精髓

许诺原理：时间越长，实现可能越小

灵活性原理：灵活性越强，危险越小

改变航道原理：承诺越多，重新制定计划越重要

计划的类型

时间长短长期计划（5年以上）

短期计划（一年以内）

职能空间业务计划（为主）

财务计划

人事计划

综合性程度战略性计划（整体性、长期性）

（涉及时间长度和涉及范战术性计划（局部性、短期性）

围广狭）

明确性具体性计划

指导性计划

程序化程度程序性计划

非程序化计划

（6）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织在未来较长时期设立总体目

标或寻求组织在环境中地位的变化

战术性计划是规定总体计划如何实现的细节的计划，其需要解决的组织的具体部

门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

联系：战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下进

行的，战术性技术是战略性的落实。

区别：战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程

战术性计划是对已经形成能力的应用。

简述计划的层次体系

哈罗德・孔茨从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

11.使命（目的）：它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志

12.目标：使命太过抽象它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的

目标

13.战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划

14.政策：是沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，有酌情处理的余地

15.程序：它详细的列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动

进行排序

16.规则：没有酌情处理的余地，是最简单形式的计划

17.方案：或称为规划，一项综合性的计划

18.预算：用数字表示预期结果的报表，或者是数字化的计划

计划编制的过程（会排序）

确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效的确定计划的重要前提条件、

拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算、用

预算使计划数字化

愿景和使命陈述：

19.我们想成为什么和我们的使命是什么

20.核心意识形态，（核心价值观和核心目标）

21.远大的愿景（10-30宏伟，大胆，冒险的目标，生动逼真的描述）

简述战略环境分析的主要内容（五星）

战略环境分析是为战略决策和选择服务的，内容主要是天、地、彼、己、顾

客

1、外部一般环境分析：外部一般环境或称为总体环境，可以大体分为政治、

社会、经济，技术和自然五个方面

2、行业环境分析：根据迈克尔・波特的研究，一个行业内部的竞争形态取决

于五种基本竞争作用力。包括：现有企业间的竞争、替代品生产厂商、潜在

的入侵者、供应商和买方的讨价还价能力

3、竞争对手分析

4、企业自身（波特价值链模型）：企业的各种价值活动分为两类：基本活动

和辅助活动

基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务（输入

物流服务生产，输出物流服务销售）

辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购（人员采购基础

设施进行技术开发）

5、顾客（目标市场）

（1）总体市场分析

（2）市场细分。市场细分包括调查、分析、聚类三个阶段。地理因素、人口统

计因素、心理特征因素、行为因素四个变量

（3）目标市场确定。（三个指标：细分市场规模及其成长状况、细分市场结构的

吸引力、企业的目标和资源状况）

（4）产品地位

简述五力模型的主要内容（五星）

根据迈克尔波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。

1.现有企业间竞争，现有企业间的竞争状态取决于，现有竞争者的力量和数量，产业增长速

度等。

2.入侵者研究:某一行业被入的威胁大小取决于行业的进入障碍（璧垒），影响行业进入障碍的因

素有，规模经济，产品差别化等

3.替代品厂商威胁:主要包括，判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品可能对本企业经营构

成威胁。4.买方的谈判能力:其影响因素主要有，买方是否大批量或集中购买，买方这业务在

其购买额中的大小等5供应商的谈判能力:其影响因素主要有，要素供应方行业的集中化程

度，要素替代品行业的发展状况等

简述企业顾客研究的主要内容？（提高篇的同学们可以背一下）

4、总体市场分析，包括市场容量分析和市场交易便利程度分析

2.市场细分，确定细分变量并细分市场，细分结果描述

3.目标市场确定，评价各细分市场，并选择目标市场

4.产品定位，为各细分市场确定可能的定位概念，产品定位选择

5、简述企业核心能力内扩张时可供选择的战略（五星）

-一体化战略包括：

L前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

2.后向-体化，企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

3.横向一体化，企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

多元化战略包括：

1.同心多元化，企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务

2.混合多元化，企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务

3.横向多元化，企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务

加强型战略：

1.市场渗透，企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额

2市场开发,企业将现有产品或服务打入新的区域市场

3产品开发，企业通过改进和改变产品或服务而提高销售

企业基本战略（成本领先、特色优势、目标集聚）（五星）

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值

企业成长的基础是核心能力

常见的防御性战略有收缩、剥离和清算方式

简述战略计划是什么，其主要内容是什么？

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环

境中的地位的计划。

1.战略计划的首要内容是愿景和使命陈述，其包括核心意识形态和远大的愿景

2.其次是战略环境分析，主要包括外部--般环境分析行业环境分析，竞争对手，企业自身

和顾客目标市场分析。3.战略选择，企业可选择的战略包括基本战略，核心能力企业外

扩张，核心能力企业内扩张和防御战略

4.战略计划的付诸实施，计划组织实施的方法主要有目标管理法，滚动计划法和网络计

划技术

简述目标管理的主要思想（五星）

目标管理的思想是美国管理学家德鲁克在《管理实践》--书中提出的，其主要思想包

括：

1.企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行管理，并依此保证企业总目标的实

现。

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统-起来制定共同的目标，

确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3.每个企业的管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业

管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4.管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行

自我管理，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标的性质

层次性（第一层次是组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的

任务）

网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息

反馈性

制定目标需要注意的问题（S明确的M可测量的A可实现的R相

关联系的T时间限制）

简述目标管理的过程（五星）

1.目标管理是美国管理学家德鲁克在《管理的实践》-书中题出的，是-一个

全面的管理系统。

2.制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标

3.明确组织的作用，组织通常采用设立主管人员来统一-协调各种职能。

4.执行目标，组织中各层次、各部i门的成员为达成分目标，必须从事--定

的活动，活动中必须利用一定的资源。

5.评价成果，评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同

时还是自我控制和自我激励的手段。

6.实行奖惩，组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。

7.制定新目标并开始新的目标管理循环，成果评价和成员行为奖惩，既是对

某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一-阶段的工作提

供了参考和借鉴。

简述目标管理的特点

8.实行参与管理，在目标制定与分解过程中，各级组织，部门动员其下属积极

参加目标制定和分解，这一过程是上下级充分沟通的过程。

2.重视工作成果而不是工作本身，不要求或强硬规定下属如何做，而是以目

标为标准考核期工作成果，评价下属的工作成绩。

3.强调组织成员的自我控制，目标管理以下属的自我管理为中心。

4.建立系统的目标体系，目标管理发动群众自下而上，自上而下地制定目标,

使组织目标在内部层层。展开，最终形成相互联系的目标体系

滚动技术法

是一种定期修订未来计划的方法，具体使用近细远粗，最突出的

优点是更加切合实际

简述滚动计划法及其评价（五星）

1.滚动计划法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前

推移，使短期计划，中期计划有机结合起来。

2.使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划法,相对缩

短了计划时期，加强了计划的准确性和操作性

3.滚动计划法，使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段间相互衔接

4.滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力

网络计划技术

关键路线为一条或几条最长的路线

简述网络计划技术及其评价（五星）

网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，

通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的资源，以最快的速度

完成任务。这种技术有广泛的优点：

1.该技术能清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务

的关键环节和路线。

2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3.可事先评价达到目标的可能性

4.便于组织与控制

5.易于操作，并具有广泛的应用范围

预测必背:

直线与参谋之间的关系?

正式组织与非正式组织之间的关系?

什么是组织整合?组织整合的内容有哪些?

第三篇组织

第八章组织设计

一、组织的定义：

1、定义：是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

2、组织的表现形式：组织结构的设计和人员的配备。

二、组织设计：

1、定义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（填空）

组织设计涉及两方面的工作内容在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管

理层级设计。（填空）

2、组织设计的目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在的环境变化的要求，

并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门

之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效

地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

组织结构设计的出发点和依据是组织目标

三、组织的结构

1、定义：（必背）是指组织的基础架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做

的制度性安排。

2、组织结构的内容：

组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括以下三个方面：

1.组织任务的分解；2.任务组合；3.组织协调。

3、组织结构的特征:（简答）

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制