利用IE来提升生产力

利用ＩＥ來提昇生產力陳詩龍鴻邦電子(深圳)有限公司1第一页，共一百零三页。目次何謂IndustrialEngineering(工業工程)何謂生產力?改善的基礎知識TimeStudy(時間研究)生產線作業改善人機作業改善稼動分析--WorkSampling(工作抽查）改善案創意法2第二页，共一百零三页。何謂IndustrialEngineering(工業工程)?3第三页，共一百零三页。何謂IndustrialEngineeringIndustrialEngineering協會提出的ＩＥ定義

（IIE：InstituteofIndustrialEngineers）ＩＥ與設計、改善、人員．資材．機械的整合系統的導入施行有關。係指將此系統得到的結果加以特定、預測、評估的工學分析，以及將設計的各項原理、方法結合在一起的數學及物理學、社會科學的專業知識和技法。簡單來說就是：為了讓人員．資材．設備最高效率來完成工作、設計業務、以最高效率來進行每日的運用之管理技術。※．效率＝生產力與目前的生產活動都有關係4第四页，共一百零三页。何謂生產力?5第五页，共一百零三页。Ｉｎｐｕｔｅｘ．（原材料）（資訊）投入Ｏｕｔｐｕｔｅｘ．（產品）（報告書）產出<AddValue><Process>變換何謂生產活動?生產活動係指將投入的資源變換為產出的產品及服務。

資源：人（總勞動時間）、設備（總稼動時間）、原材料（購入量）

產出：營業額、生產量（數量）、服務生產力係表示變換的效率。Process6第六页，共一百零三页。Productivity生產力Productivity＝

Input（經營資源）Output(產出成果)Ｐ＝Output

InputＰ＝

InputOutputＰ＝

InputOutput１２３生產力可以上列公式來表示。依據經營資源、產出效果的項目可設定出各種不同的生產力項目。

例）資金生產力（營業額成本率）、勞動生產力（綜合表現）、

設備生產力（設備綜合效率）、原材料生產力(良率）為了提昇生產力，有上述３項方法。必須採用配合市場、產品、職場特性的方法。7第七页，共一百零三页。生產力的三個側面標準作業的遵守度作業速度．標準作業遵守不良生產．修改空閒時間．等待稼動率生產計劃水準早會．清掃．設備故障原材料／欠缺零件標準作業方法水準標準作業的效率生產線編制損失運用的難易度Method方法Performance績效Utilization利用Productivity生產力8第八页，共一百零三页。勞動生產測量指標就業工時作業工時標準營業額工時稼動損失表現損失理想標準工時方法損失作業表現稼動率綜合表現綜合表現＝標準營業額工時就業工時１＝稼動率×作業表現稼動率＝作業工時就業工時２作業表現＝標準營業額工時作業工時３※．理想標準工時與方法損失理想標準工時雖然在概念上存在，但實際上要在檢討方法後才會明確化。方法損失係指沒有檢討方法改善而放置不管，造成的機會損失。理想標準工時9第九页，共一百零三页。改善的基礎知識10第十页，共一百零三页。改善的基本步驟在生產現場進行改善活動之際必須儘量有效率的提昇成果。因此，以及依據分析技術來為達成目的之捷徑。效率化的改善步驟定量的推動11第十一页，共一百零三页。實態的好壞姑且不論，以(時間､％､件數､張數等)的掌握來達成關係者的認識統一化。鎖定改善後會產生效果的部分。利用定量化可以預測成果，亦可正當評估改善活動。效率化的改善步驟．定量的推動之目標

為了以最少的投資得到最大的效果，要鎖定重點來推動。一步一步按照步驟進行，以防止後退或是重做。效率化的改善步驟的目標定量的推動的目標1.客觀的掌握現場的實態2.追求改善對象的重點化。3.預測改善後的成果。1.鎖定重點。2.防止檢討的漏洞。12第十二页，共一百零三页。改善的基本步驟代表步驟如下：在現狀分析時或檢討改善案之際，利用下面二項方法

將可期待更大的成果。1)改善對象的選擇［分割成改善單位］2)現狀分析［問題點(損失)的掌握］3)改善案檢討4)改善實行將問題點定量的分析技術--PQ分析、IE分析提出方案的基本看法．理念--5W1H、問題意識13第十三页，共一百零三页。改善技術的對象1)改善對象的選擇2)現狀分析3)改善案檢討4)改善實行動作系列作業者與機械的系列工程系列Ｐ－Ｑ分析，Ｐ－ＭＨ分析，資料分析重點對象的選擇分割成改善的單位ＷｏｒｋＵｎｉｔ損失的掌握作業的分析TimeStudy，ＰＴＳ法聯合作業分析生產線作業分析稼動分析ＥＣＲＳ５Ｗ１Ｈ腦力激盪動作經濟的原則14第十四页，共一百零三页。選擇重點對象的分析手法－柏拉圖－Ｑ：Ｑｕａｎｔｉｔｙ生產量，ＭＨ：ＭａｎＨｏｕｒ工

時（工時/個×生產量)Ｐ：Ｐｒｏｄｕｃｔ製品為了選擇重點產品，利用柏拉圖來分析產品與生產量(產品與工時）的

關係的手法。發生頻率雖然很低，但花費工時，而且對工程影響很大的場合，則使用Ｐ－ＭＨ分析Ｐ－Ｑ分析Ｐ－ＭＨ分析300250200120803020生

產

量

ABCDEFG製品95%98%100%87%75%55%30%重點15第十五页，共一百零三页。改善對象大小的區分作業改善實施之際，是一開始最重要的事這是因為。例如，針對家電製品的組裝考量改善方法的場合，如上所述，分為各個階段，配合不同階段選擇適當的技術，可左右改善活動的成敗與效率。決定對象作業的大小--主題、目的對象的大小不同，適用的改善技術也不相同改善目的不同，改善對象的大小也不相同（改善目的）（對象的大小）（改善技術）*重新檢討整體的組裝步驟製品單位工程分析*重新設計產品包裝生產線工程單位生產線作業分析*改善PCB的組裝作業作業單位TimeStudy16第十六页，共一百零三页。WorkUnit的水準所謂WorkUnit係指。作業的結構．歸納的單位WorkUnit的水準水準WorkUnit例6最終產品業務．汽車組裝．製造5中間產品大工程．引擎組裝．機械加工4課業工程在決定好的作業領域中的一個整合好

的作業，作業的循環已完成的單位。．齒輪加工．車體焊接說明為了達成目的所需的作業．業務的整

合單位。

由各工程累積而成的最終輸出經過好幾個工程，在中間階段的作業

已整合好的完成狀態。2要素作業．取材料．以槌子敲打1動作．伸出手．抓住東西3單位作業．材料切斷．挖洞由好幾個動作組合而成的一個作業的

區分。可以用馬錶來測量的最小單

位。作業中最小的單位區分。構成要素作

業之可測量的最小單位。完結作業的最小單位，可具體評估作

業努力程度及作業結果的最小單位。WorkUnit的水準分類如右表所示。不過，此分類並未規格化，可依不同狀況設定適當的水準。17第十七页，共一百零三页。WorkTime(工時)與WorkCount(工數)WorkUnit為作業的構成．整合的單位，而WorkUnit的作業時間稱為

WorkUnit的發生次數稱為。因此，WorkUnit的工作量為WorkTime與WorkCount相乘的結果，WorkUnit的工作量的總和為產品整體的工作量。WorkTimeWorkCount×＝Σ()產品整體的工作量個別的WorkTime個別的WorkCountWorkUnit的水準越高，產品也越複雜，則工數越多，工時越長。18第十八页，共一百零三页。TimeStudy(時間研究)19第十九页，共一百零三页。何謂TimeStudy(時間研究)?將作業分割成要素作業單位的WorkUnit，實際測量．評估時間作為尺度的分析手法。要素作業名１２３４將零件Ａ､Ｂ放入本體零件中在焊接位置上安裝零件，以治具固定進行點焊拆下固定治具將完成品放在桌上５合計時間５.６秒１３.３秒４.８秒５.６秒３.０秒３７.０秒點焊作業的OperationList分析工作的

結構Ｗ/Ｔ５.６秒１３.３秒２.４秒５.６秒３.０秒Ｗ/Ｃ１次/個１次/個3次/個1次/個1次/個20第二十页，共一百零三页。TimeStudy的目的將現在的作業方法Model化，之後定量掌握該時間，再篩選出改善重點。1.工作量的定量掌握2.確認事實以免遺漏3.作業浪費的發現與改善的第１步驟釐清現在工作的結構，並進行分析，藉此來防止應改善作業之遺漏。發現要素作業水準的浪費，以及為了改善浪費而掌握著眼點的第１步驟。無論改善目的為何，在現狀定量化時必須測量作業的時間。因此，分析手法的基本便是要求進行TimeStudy。21第二十一页，共一百零三页。

i)區分對象作業--決定作業分隔點ii)觀測實施iii)觀測結果的檢討iv)改善案檢討TimeStudy的進行方式TimeStudy的基本步驟並非單純測量時間而已，在預測對象作業之後，要，並且要，這點相當重要。釐清分析的WorkUnit使現狀（作業步驟．時間）定量化22第二十二页，共一百零三页。區分對象作業作為時間測量的準備，將對象作業

區分成要素作業單位．與要加以區分。(主目的的要素)…組裝、焊接、分解、噴漆(附隨的要素)…取材料、放置零件、走到機械旁．將作業分割成要素作業的單位．儘量將要素作業加以區分。．與要加以區分。(規則的作業)…每當1項作業或1項工程的循環就會發生的要素(不規則的作業)…雖然某項作業中有必要，但和基本的要素作業之循環間隔相比缺乏規則性，在這樣的間隔下發生的要素<聯合作業的場合>．在聯業作業當中，進行的作業要加以區分。．與要加以區分。儘量愈小愈好，為可觀測的大小主目的的要素附隨的要素目的不同的項目作業者單獨不規則的作業作業者要素機械要素規則的作業23第二十三页，共一百零三页。觀測實施針對每個區分的要素作業測量時間。測量一般要使用馬錶。有規則化重複作業的場合，要進行５～１０次的連續觀測，以決定代表値．確認作業的狀態及內容是否正．向作業者充分說明觀測的目的，要求他們努力獲得好結果．選擇配合度高且<對象作業選擇的要點>熟練的作業者避開不安定的時期＜測量要點＞．測量時，。．觀測時要先啟動馬錶，然後記錄作業單位的讀秒時間。(觀測用紙“讀秒時間”欄)．作業要在看的清楚且不會影響他人的位置進行。．於觀測中。規則的作業被略過，或是規則的作業中產生不規則作

業的場合，最好將其作業名記錄下來，．作業有。．因觀測者不注意等理由，看漏應記錄的時間之場合，即使有部份失敗，但所有的觀測資料並非不能使用。以容易測量的作業區分來分割重複的場合時，要連續進行觀測產生問題的場合，要記錄下來在讀秒時間欄做記號，繼續進行觀測。常，24第二十四页，共一百零三页。觀測結果的檢討*進行個別時間、代表值的計算。特別是要確認長時間與短時間是否有異常､除去異常後計算出代表值。*觀測記錄的整理必須在還記得時趕緊進行。（當天)*觀測中的改善著眼項目儘量詳細記錄，以活用在作業改善之中。觀測記錄的整理25第二十五页，共一百零三页。作業步驟．時間值的Model化*基本上，大部份的場合都是將現狀中最常用的觀測方法加以Model化。換言之，就是將熟練的作業者平均進行的作業步驟加以Model化。*步驟不一致的原因和不規則的作業．問題當然也是改善的對象，必須另外進行改善檢討。步驟的Model化*個別時間的Model化(代表值的計算)方法如下所示。

一般而言，建議利用平均值或1/4選擇值。時間的Model化孕?S．最大值…出現頻率最高的值．中央值…觀測值的最大值與最小值之中間值1/4孕?S?25%(10個觀測值中第3快的值)．平均值…全觀測值的平均值．1/4選擇值..在整體觀測值中離最小值25%的值作業觀測後的結果，大多數的場合，其步驟．時間值都很不一致。必須將現狀值Model化，再以此為基準進行改善｡

．最小值…最小(快)的值26第二十六页，共一百零三页。生產線作業改善27第二十七页，共一百零三页。何謂生產線作業分析？1.將各工程分擔的作業，表示在間距時間表中2.釐清與CycleTime之間的平衡損失3.掌握改善的著眼點工程（作業者）６．５秒８．８秒７．２秒５．２秒７．２秒＜間距時間表＞CycleTime１０秒ＡＢＣＤＥ平衡損失<作業編制表>作業名時間值頻率時間值作業者秒/次次/循環秒/循環ABCDE1將完成品放入盒子中7.217.2○2將說明書放入盒子中8.818.8○3鎖緊盒子的蓋子3.013.0○4在盒子上貼膠帶3.513.5○5將盒子放在棧板上(4個)16.01/44.0○6在棧板上放入傳票12.81/43.2○7將棧板放到台車上12.01/42.0○8將台車運到倉庫(5個)64.01/203.2○分擔作業者7.28.86.57.25.228第二十八页，共一百零三页。何謂CycleTime？組立１組立２組立３˙˙包裝作業時間˙完成品的時間間隔˙各工程重複作業的一週期CycleTime目標cycletime（ＴＣＴ：ｔａｒｇｅｔＣｙｃｌｅＴｉｍｅ）＝就業時間－非稼動時間必要生產數量÷良品率就業時間生產線稼動時間非稼動時間必要生產數量不良件的數量生產數量＝29第二十九页，共一百零三页。何謂生產線平衡所謂生產線平衡

生產線上做到各工程分析使淨作業量達到平衡編成效率＝ＴＣＴ×工程數（人數）Σ（各工程的淨作業量）工程（作業者）６．５秒８．８秒７．２秒５．２秒７．２秒＜間距時間表＞ＴＣＴ１０秒ＡＢＣＤＥ編成損失（平衡損失）30第三十页，共一百零三页。生產線作業分析的目的減員CycleTime減少

ＡＢＣＤＥ生產線作業分析的目的

ＡＢＣＤＥ

ＡＢＣ

ＡＢＣＤＥ31第三十一页，共一百零三页。生產作業分析及改善的順序(1)對象的選定(2)現狀的定量化(3)算出ＴＣＴ(4)製作間距時間表(5)生產線改善(6)配置(7)評估後選定方案32第三十二页，共一百零三页。對象的選定「品種」及「生產量」的設定生產數的設定Ｐ－Ｍｈ分析Ｐ－Ｑ分析類似工程分析設定未來會達到的生產數重點對象的設定效率的改善提案作業˙類似性、共通性高的改善作業當作橫座標展開33第三十三页，共一百零三页。現狀的定量化定量化的對象有「稼動時間」「良品率」「淨作業時間」等3種˙生產線稼動時間＝就業時間-生產線非稼動時間˙良品率良品率＝必要生產量÷生產量˙淨作業時間TimeStudy、又稱定量化的ＰＴＳ法34第三十四页，共一百零三页。算出TCT目標CycleTime（ＴＣＴ）設定ＴＣＴ＝就業時間-生產線非稼動時間必要生產量÷良品率生產線稼動時間生產量35第三十五页，共一百零三页。製作間距時間表編成效率ＴＣＴ×工程數（人數）Σ（各工程的淨作業量）工程（作業者）６．５秒８．８秒７．２秒５．２秒７．２秒＜間距時間表＞ＴＣＴ１０秒ＡＢＣＤＥ編成損失（平衡損失）編成效率10×5Σ（7.2+8.8+6.5+7.2+5.2)編成效率5034.969.8%36第三十六页，共一百零三页。生產線改善生產線改善的目標˙減員˙縮短CycleTime３個手法Ａ：作業改善--產生淨作業時間縮短Ｂ：非稼動時間改善

˙延長生產線稼動時間

˙提升良品率（生產量減少）Ｃ：重新規劃作業分析使得編成效率提升37第三十七页，共一百零三页。生產現改善淨作業改善ＴＣＴ改善38第三十八页，共一百零三页。非稼動時間改善（ＴＣＴ延長）生產線改善ＴＣＴ39第三十九页，共一百零三页。重新編制工作分工產生效率向上生產線改善ＴＣＴＴＣＴ５名３名40第四十页，共一百零三页。配置配置檢討時考慮1.移動距離最短人的移動距離、部品及治工具的配置。2.適當空間作業的空間、空零件打包、不良品處理處理的空間等。3.工程數的增減和設備配置要有效力性生產數量及品種的變化、人員配置等柔軟性應對力。41第四十一页，共一百零三页。方案的評價與選擇1.方案的效果編成效率、削減工數、人員等2.改善費用投資對效果3.改善期間生產數量的變動、針對品種變化的檢討4.條件變動的應對能力生產品種變化、有效期間等方案的評價與選擇42第四十二页，共一百零三页。人機作業分析43第四十三页，共一百零三页。何謂人機作業人機作業是指為了實現一個目的（加工、換模等）

多數的作業主體（人員或機械）互相擁有獨立作業和共同作業相互受到作業的約束人機作業的例子、 人對人、人對機械發生的場合。

（例）人用影印機印5張紙。（案例１）12344第四十四页，共一百零三页。何謂人機作業分析切屑切屑鎖緊鎖緊等待切削不鎖緊不鎖緊測定停止為了一目了然可以區分各種性質人機作業分析使用了以下的分析記號人機作業分析（Ｍ－Ｍ圖表）例把進行人機作業的各作業主題之作業過程、考慮到以相互時間為基礎放到圖表上、並且分成「單獨」「人機」「非稼働」各種性質區分、以便用來明確損失及達到改善的目的。名稱說明人機械單獨作業單獨自動人機作業共同操作非稼動等待停止不與機械或其他作業員一起進行為單獨作業機械與人一起共同進行的作業機械或其他作業員在工作期間處於等待狀態45第四十五页，共一百零三页。人機作業分析的目的人機作業分析是要完成明確作業時間、耗損減少為目的，因此衍生出Ｍ－Ｍ圖表（人-機械或人-人圖表）（１）現狀的週期時間縮短到目標週期時間（２）在目標週期時間內人員配置減少

人員減少一人多機1246第四十六页，共一百零三页。縮短現狀週期目標CT150DM現狀人轉盤清除粉屑清除粉屑鎖緊鎖緊等待切削不鎖緊不鎖緊測定停止現狀CT180DM改善後人轉盤清除粉屑清除粉屑鎖緊鎖緊測定等待不鎖緊不鎖緊切削改善後CT150DM47第四十七页，共一百零三页。何謂目標週期時間?就業時間－非稼動時間目標週期時間＝必要生產量÷良品率在可能的時間、生產出所需的生產量、是為生產週期稼動時間生產量＝48第四十八页，共一百零三页。減少人員配置--1.減員做業者A做業者B作業者C作業者D拆除外箱等待整理棧板清洗等待堆放棧板堆放棧板清洗等待放置外箱等待等待改善前４名作業者A作業者B拆除外箱整理棧板清洗等待堆放棧板堆放棧板放置外箱水洗改善後２名49第四十九页，共一百零三页。減少人員配置--2.一人多機改善後目標週期時間33秒改善前現狀週期時間22秒２名作業員負責５台機台１名作業員負責５台機台50第五十页，共一百零三页。人機作業分析及改善順序①対象の選定②現状の定量化③目標サイクルタイム算出④Ｍ－Ｍチャート作成⑤連合作業改善⑥レイアウト設計⑦案の評価、選択選定對象現狀定量化算出目標週期時間製作M-M圖表人機作業改善平面布置設計評價選擇方案123456751第五十一页，共一百零三页。對象的選定以重複的人機作業進行生產時，用於生產線同樣的分析和同樣的手法作為對象的選定、成為「品種」並預測其「生產量」。但是人機作業有時也適用於安排在「非重複性的」作業。52第五十二页，共一百零三页。現狀的定量化在分析重複作業時要把「作業時間」與「稼働時間」「良品率」定量化並算出週期時間。另外、在非重複作業時要將「作業時間」定量化。在定量「作業時間」應注意下列幾點。①觀測主體要選擇作業時間相互約制的主體。②要觀測作業主體的作業過程。③人機作業的過程要明確「是什麼時間發生的」。④不觀測「等待」「非稼働」。（往後可以用繪製圖表來加以明示）⑤人機作業的時間應在各作業主體間統一。（譬如Ａ，Ｂ作業員「一起將模型抬上」的人機作業方式是Ａ，Ｂ作業員應算10sec之相同時間。而不是Ａ11sec、Ｂ9sec。）⑥明確工作分工。53第五十三页，共一百零三页。M-M圖表製作定量化後要滿足各作業主體的作業過程並製作M-M圖表。此時要注意以下幾點。要配合各作業主體的作業開始時間。要符合人機作業時間。要明確作業的一個週期。要注意以上各點製作M-M圖表時要讓「等待、停止」表面化。最後計算作業主體稼動率。作業主体的正味作業量作業主体稼動率＝週期時間ＣＴ１７sec（）內sec設備A做業者B做業者C工作設定開關(10)工作設定開關(10)測定(前加工品）(15)等待(3)稼動率100%稼動率56%稼動率89%等待(12)自動切削(12)去毛邊(前加工品）(9)工作設定(5)工作設定(5)＜M-M圖表＞NosecNosecNosec1工作設定1工作設定1測定(前加工品）15開關(人機作業）)開關(人機作業）2去毛邊(同上）92自動切削18253?工作設定51010＜操作一覽表＞54第五十四页，共一百零三页。人機作業改善改善目標在於「週期時間短縮」「減員」，其改善手法如下。

淨作業改善改善各個作業主體的作業和減少淨作業時間值、另外要考慮取消人和機械等聯合作業部分。非稼動時間減少、提升良品率進而使TCT提升非稼動時間減少及提升良品率進而使TCT提升、是為了便於編制及減員。重新制定分工、程序、時間可以考慮改變作業程序和分工、如人的「等待」機械的「停止」時進行其他工作。

55第五十五页，共一百零三页。人機作業改善的觀點人機作業是否可以單獨來做？將單獨作業改為人機作業時是否可以將時間縮短？、

改變作業分工是否可以將「等待」「停止」減少？ABabcd?等待ABabc等待dd1.將d改為單獨作業3.將b改為B2.把ab改為人機作業改善前省人化CT短縮CT短縮12356第五十六页，共一百零三页。配置在規劃方案時應考慮到設備位置的制約、作業區域、緩衝數等配置但是，如果作業的程序或分工等受到作業區域配置有很大影響，所以從規劃開始就需進行某種程度的檢討。

移動距離最短物和人的移動距離要配置到最短適當空間使作業員能有充分的移動空間工程數的增減和設備配置要有彈性要具有靈活應對的彈性空間＜檢討配置時應考慮的要點＞57第五十七页，共一百零三页。評價及選擇方案評價及選擇至今為止的檢討方案。 1)方案的效果 2)改善費用 3)改善期間 4)對於變化條件的對應度彙整經由評價而採取的方案作成替代方案（如果選A案就不選B案）、來進行評估。這裡應明確的事項有 1)與人員配置的現狀進行比較時的生產率提升 2)編成效率 3)總費用 4)實施期間 5)其他1258第五十八页，共一百零三页。檢討方案運用改善的基本設計是在「靜態下進行」。但是實際上生產量的變動及設備故障是在「動態下進行」。a生產量b模型外製品c設備故障d作業空間、工作熟練度e缺席針對這些必要條件、有必要研究檢討

●如何控制其變化幅度●如何適應條件的變化＜變動條件＞59第五十九页，共一百零三页。稼動分析（WORKSAMPLING--工作抽查）60第六十页，共一百零三页。在某個時間帶（例如就業時間）中，掌握作業者、作業、設備狀態的時間比率之手法。(1)將損失定量化，篩選改善的對象(2)概括掌握生產力提昇的空間(3)掌握大致上各個作業及狀態的時間何謂稼動分析61第六十一页，共一百零三页。稼動分析(WorkSampling)案例＜觀測用紙＞＜結果＞清掃6%等待34%等待(設備問題)15%空閒15%搬運10%測量12%SetReset8%稼動30%不稼動70%8:158:429:22…計稼

動SetReset…40測量…60搬運…50不

稼

動空閒…75等待…170等待(設備問題)…75清掃…3062第六十二页，共一百零三页。(1)WorkSampling的原理

例如，某現場有2名作業者依據下圖的內容，隨著時間經過一同進行作業的場合，假設以適當時間瞬間觀測作業情形10次(WorkSampling)。比較觀測作業內容之統計結果與實際作業內容的比率，便會發現其結果很接近。何謂WorkSampling--工作抽查63第六十三页，共一百零三页。＜優點＞

1.以較少的工時．針對廣泛的對象．完成較花時間的作業及．不知何時發生的作業．可以較簡便的方式進行定量化。2.不給分析對象精神上的負擔。WorkSampling的特徵＜缺點＞

1.不容易掌握瞬間觀測的品質內容。亦即：.作業空間很難評估.作業順序無法掌握.無效作業區分不易.作業目的不易掌握64第六十四页，共一百零三页。１．使調查目的明確化２．將調查項目分類、定義３．決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑４．實施觀測５．歸納結果WorkSampling的步驟65第六十五页，共一百零三页。1.使調查目的明確化(例)．希望將作業搬運、設備暫停定量化．希望掌握標準時間的餘裕率2.在調查目的中，WorkSampling是從其優點、缺點來考量，檢討是否為適當的分析手法。使調查目的明確化66第六十六页，共一百零三页。1.決定配合目的的觀測對象(人、設備、職場、時間帶)2.進行現場觀測，理解作業內容

．由於WorkSampling必須利用瞬間觀測來掌握作業，因此必須事先理解其內容設定觀測項目，並加以定義67第六十七页，共一百零三页。3.設定觀測項目－其1

．為了讓想知道的事顯在化，因而設定觀測項目。例如，只想知道人的稼動率的話，觀測項目只要是作業中或等待這2個項目即可。不過，若想知道作業及等待的內容的話，則有必要將各項依據內容別更進一步的分割。ex.)為了調查等待的內容，分割如下。．待料．等待指示．空閒．問題修復等待．設備(或作業)干涉設定觀測項目，並加以定義68第六十八页，共一百零三页。3.設定觀測項目－其2

．觀測項目最好是可以瞬間觀測來判斷的內容。但是，因此而使想知道的事無法顯在化的場合，可用下列作法來彌補。．向作業者詢問．另外進行其他詳細調查………等想要鎖定改善目標的話，與作業、狀態的目的、理由相關的觀測項目是有必要的。例如，即使知道步行的比率高，但由於為了確定圖面或是材料不易取得或是只是空閒等的不同，其改善方案也不一樣。設定觀測項目，並加以定義69第六十九页，共一百零三页。3.設定觀測項目－其3

．觀測項目的種類必須網羅觀測時會發生的所有內容。因為觀測時如果沒有檢查項目，則無法正確算出構成比率。如果在觀測中觀測到項目以外的作業的話，要先記錄下來。(決定之後重新製作新的項目或是將其納入原本就有的項目中)．若不知道觀測項目，就將其分成細項。因為觀測後即使可以歸納出項目，但卻無法分割。

WorkSampling不會產生設定項目以外的結果。因此事前必須用心決定項目。設定觀測項目，並加以定義70第七十页，共一百零三页。4.定義觀測項目

．為了達到觀測的一貫性，各項目必須先定義，以了解作業的開始、結束。因此好幾個人分工進行觀測的場合，同樣的內容，卻不可以因人而check的項目不同。

(例：鎖螺絲…拿起螺絲起子、扭緊螺絲、放下螺絲起子)設定觀測項目，並加以定義71第七十一页，共一百零三页。1.決定觀測期間觀測期間係依據對象的狀態變動之循環及分析目的來決定。例如，在週期循環中生產的現場裏，為了掌握所有變化，一般需要1週的觀測期間。但是，其中將設備的暫停定量化為目的，預測到無論什麼產品，其比率都不會改變的場合，只要觀測1天即可。此外，會計業務是採用月循環，會產生變動，因此最好設定1個月的觀測期間。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑72第七十二页，共一百零三页。2.決定觀測次數

（1)WorkSampling中愈增加觀測次數，愈接近實際的値(精確度提昇)。但是，如果只是找出損失的話，要在結果與實際大不相同的範圍內決定次數。通常觀測次數是以下列公式來表示觀測數ｎ＝觀測對象數×1日的觀測次數×日數×觀測者數(2)求出上述各項的步驟如下：

a.以損失的掌握為目的，觀測數相對於預測的作業發生比率，一般是以相對精確度１０％、可靠度９５％為標準，依據下列原則求出公式：

．為了求出觀測數，需要有發生比率，進行某個程度的預備觀測，即可預測出發生比率

．１日的觀測次數是由觀測對象數與可能的觀測日數、觀測者數來求出

．實際上，有些場合會持續一段期間進行觀測，在累積結果呈現安定時停止觀測。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑73第七十三页，共一百零三页。

＜觀測數的決定方式＞

在統計上，實際的作業比率、觀測數ｎ、觀測結果、實際的比率之預測上的差異（誤差）之間的關係可用以下計算式來表示。（可靠度９５％）

４（１－Ｐ）Ｓ2Ｐ

Ｎ＝觀測數

Ｓ＝希望的精確度（相對誤差）

Ｐ＝推定發生比率例如，某項作業的比率（Ｐ）實際上為４５％，以WorkSampling來觀測後，以與實際之間的差異(誤差)｣在±１０％以內的相對精確度來求出答案的觀測數依據前述公式為４８９次。Ｎ＝決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑＝4(1-0.45)0.12x0.45

＝2.20.0045＝48974第七十四页，共一百零三页。觀測次數也可以用以下計算圖表來求出

一般而言，由於不知道實際的作業比率，大都是以預備觀測等來進行預測並算出觀測數，在觀測途中階段，一面確認精確度，一面進行觀測。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑75第七十五页，共一百零三页。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑76第七十六页，共一百零三页。3.觀測時刻的決定

為了防止在觀測之際，只觀測某個特定作業，故使用亂數時刻表來決定觀測時刻（RandomSampling）

亂數時刻表的使用方法步驟１選擇適當的一列(亂數表等)步驟２將觀測開始時刻定為０時開始作業時刻為8點25分的話、0→8時1→9時…9→17時步驟３消除作業時間外的時刻行開始作業時刻前、休息時間、就業時刻後步驟４在剩餘時刻中，左列號碼由小排到大，只選擇1日的觀測數步驟５觀測次數每１次(觀測後到回來為止)在時間以外的場合，除去該時間，加上下一個號碼決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑77第七十七页，共一百零三页。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑78第七十八页，共一百零三页。

＜亂數時刻表＞決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑79第七十九页，共一百零三页。4.巡回路徑的決定

通常是１個人觀測數十個對象。因此為了進行觀測，必須事先決定巡回路徑，以避免造成混亂。之後，於亂數時刻表決定出的時刻出發，依序巡回觀測點。此時，要準備好幾種巡回路徑，隨機選擇進行觀測，以避免資料產生「偏差」。決定觀測期間、次數、時刻、巡回路徑80第八十页，共一百零三页。1.事先對現場取得了解

．避免於異常日進行觀測(盤點日、大掃除日等)2.準備觀測用紙

．觀測用紙，例如，分為各個工程、職場，之後資料比較容易整理3.確認對象職場的配置人員、觀測時的應受援人數

．觀測對象數也包含應受援人數實施觀測81第八十一页，共一百零三页。4.實施觀測

．WorkSampling為瞬間的作業、必須掌握住狀態，而持續觀測作業的話，就會注意到動作很大的作業及非例行作業。在觀測之前，最好先決定在5秒後檢查作業」等。此外，短循環的生產線作業等，如果不習慣看到瞬間的作業是無法掌握的。在不習慣的期間，可以將眼睛閉上再打開，然後再閉上，利用視覺暫留來讓自己習慣。

．１次巡回的觀測數等於觀測對象數。每觀測１次，就要確認是否有遺漏之處。

．對象者不在的場合，要當場找出理由，符合的項目全部打勾。若沒有項目，就於不在欄上打勾。

．當觀測中產生觀測項目中沒有的作業時，可以設定新的觀測項目，或是在欄外記錄該內容後再進行檢討。（如果是異常的話，之後要以母數來除）

．多數人進行觀測的場合，當１天的觀測結束後，要一同討論觀測時的問題點、不明之處等，隨時確保觀測的一貫性。

．將觀測中注意到的地方或是改善方案寫在觀測用紙中。實施觀測82第八十二页，共一百零三页。5.檢查精確度

達到預定的Sample數的話，計算想掌握項目的發生比率，利用下列公式檢查精確度。滿足精確度的話，即可結束觀測。

１－ＰＮＰ

Ｓ＝精確度（相對誤差）可靠度９５％

Ｎ＝觀測數Ｐ＝發生比率

Ｓ＝２實施觀測＝２x489x0.451-0.45＝10%83第八十三页，共一百零三页。

除了整體及每項工程､設備､職場之外，依據不同場合，可將結果整理成時間帶別和作業承辦別(管理者及作業者)，歸納之後讓問題點更容易檢討。稼動84%(479分)不稼動16%(91分)可能稼動時間:570分準備．清掃(37分)管理時間(28分)空閒時間(12分)其他(7分)不在(7分)．早上的準備．結束時清掃．早會．５Ｓ會議．品質之日．太慢掛、太早結束．設備問題等待、換線、廁所等(16%)100%(1%)8%(1%)7%(2%)13%(5%)31%(7%)41%稼動狀況調查：人的稼動狀況(整體)歸納結果84第八十四页，共一百零三页。作業比率柏拉圖20％1.步

行2.零

件

安

裝3.監

視4.檢查5.搬

運18％12％11％7％6.扭

緊

螺

絲7.機械

操

作8.事前

討

論6％4％4％9.清

掃10.設

定

．

重

新

設

定4％4％11.記

入12.零

件

拆

下3％2％13.投

入14.製作2％2％15.檢

索1％806040200100(%)歸納結果85第八十五页，共一百零三页。改善案創意技術86第八十六页，共一百零三页。改善案検討分析現在作業之狀況，提出改善方案，不被先入為主的觀念所支配，有意識地、以疑問的態度去面對。此時已具備了若干的看法、思路(改善創意技術)。■主要改善創意技術 ①ECRS（改善４原則） ②5W1H③動作経済之原則 ④腦力激盪87第八十七页，共一百零三页。改善4原則：ECRS～ＥＣＲＳ～・Ｅ：Eliminate排除此項工作､作業能去除嗎・Ｃ：Combine結合與分離能同時進行嗎、能分別進行嗎・Ｒ：Rearrange改換與代替能改変時機嗎・Ｓ：Simplify簡約化縮短距離、減軽重量、能再簡單一点嗎……｢此項工作、此項作業能去除嗎｣以此疑問出發、去除不必要的工作。如實現的話､改善効果是非常大的。因此、在所有改善進行之前先考慮如何“排除”。……対于不能排除的工作､作業等，應考慮其進行的方式方法。不被既有概念､偏見所束縛，盡可能地以簡單的方法重新編成。……検討作業｢何時進行｣、｢以怎様的順序進行｣、｢怎様才能使作業更容易的進行｣等。……應使各項作業簡單順利的進行，應考慮縮短距離，減軽重量等的改善。88第八十八页，共一百零三页。～５Ｗ１Ｈ～・Ｗｈｙ：為什麼？使理由・目的・成果明確

・Ｗｈａｔ：怎麼様？是否有多余動作。

・Ｗｈｏ：誰?能否重新進行人的組合・変更。

・Ｗｈｅｎ：何時?時機・順序能否改変。

・Ｗｈｅｒｅ：在哪裡?能否進行場所的重組・変更。

・Ｈｏｗ：如何進行?有否更簡單的方法。5W1H……対象物・範囲……人・機器設備……時間時刻時期……位置路徑方向……手段・方法ＥＣ・ＲＳ89第八十九页，共一百零三页。動作経済之原則原則1)減少動作之数量 ･使用脚、使手的動作減少。 ･改変動作順序､使動作減少。原則2)兩手同時使用 ･作業同時開始、同時結束。 ･兩手動作対稱且方向相反。原則3)縮短移動距離 ･材料、工具類放在手能得到的範圍内｡ ･歩行⇒身体⇒手臂⇒手肘⇒手腕⇒手指原則4)動作順暢 ･盡可能利用慣性、重力。 ･自然的動作路径。90第九十页，共一百零三页。腦力激盪*用風暴吹掉頭腦中的既有概念，促進自由創意。*1941年，在美國波士頓的廣告公司B.B.D.O.公司的

副社長亞雷克斯．Ｆ．歐茲龐所想出的創意開發會議的方式。何謂腦力激盪91第九十一页，共一百零三页。腦力激盪：４項規則１．不做好壞的批判。

不可批判已產生的創意２．歡迎自由奔放的創意。

創意愈古怪愈奇特愈好３．什麼都可以，儘量提出創意。

創意數愈多愈有可能出現了不起的創意４．可以運用他人的創意。

將他人的創意聯想、組合起來，會產生連鎖反應嚴禁批判歡迎

自由奔放重視量歡迎聯想92第九十二页，共一百零三页。腦力激盪：準備事項與注意事項領導者1名、助手1名、成員５－１０名左右領導者最好是對內容要有某種程度的掌握、具有獨創力．分析力、有幽默感，平易近人、習慣擔任會議等的司儀的人。成員為程度地位相同者，可以男女混合。成員如果是對內容外行者較容易有異想天開的創意。（1）構成成員桌子要以領導者為中心排成”U”字型。準備可以寫下創意的物品。A.白板/黑板B.也可以在牆上貼海報紙（2）會議的準備１天的前半，以２０分～１小時左右最為適當。希望得到更多創意時，要暫時休息，轉換心情，然後再繼續思考。（3）會議時期與時間93第九十三页，共一百零三页。腦力激盪：領導者的角色其１1.會議前分析問題，從各個角度向下區分，以便進行檢討。2.準備若干自己的創意。事前準備3.會議前先提出緩和整體氣氛的話題。4.大部份的人都是第一次進行腦力激盪的場合，要貼出「４大規則」，再予以說明。必要時，可以利用「磚塊的利用法」「報紙的利用法」「浴缸的改善」等身邊的話題來進行暖身。暖身94第九十四页，共一百零三页。腦力激盪：領導者的角色其２6.提出真正的主題，請成員提出創意，再加以記錄。7.指名沒有發言的人，請其發表意見。8.途中出現批判意見的場合，要妥善控制住場面。9.流程中斷的話，領導者要提出事先準備好的２～３個創意來引導大家集思廣義。此外，也可以提出不同觀點